Kurz gesagt

Die Vermittlung einer Interim-Führungskraft über Landesgrenzen hinweg innerhalb von 72 Stunden ist kein Rekrutierungssprint. Es handelt sich um einen disziplinierten institutionellen Prozess, der erst dann beginnt, wenn das Mandatsprofil endgültig festgelegt ist: Definition der Transformationsherausforderung, Abgleich mit einem vorab geprüften Netzwerk bewährter Führungskräfte und Klärung der Entscheidungsbefugnisse vor der Abreise.

Eine geprüfte, auf das Mandat abgestimmte Führungskraft, die innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Mandatsbeschreibung ihre Tätigkeit aufnehmen kann, stellt die operative Kontrolle wieder her, bevor der Unternehmenswert weiter sinkt. Diese Schnelligkeit ist das Ergebnis des Prozesses und keine Abkürzung, um ihn zu umgehen.

Die finanziellen und operativen Kosten verzögerter Vorstandsbeschlüsse während Führungswechseln

Kein Vorstand wacht eines Morgens auf und beschließt, ein Werk zu schließen. Was tatsächlich passiert, ist viel kleiner und menschlicher als das. Ein Werksleiter tritt zurück. Der COO versichert dem Vorstand, dass die Lage “unter Kontrolle” sei. Alle sind sich einig, erst die nächsten Zahlen abzuwarten, bevor drastische Maßnahmen ergriffen werden.

Einen Geschäftsführer mitten in einer Krise abzulösen, wirkt wie ein Eingeständnis, dass die Lage schlimmer ist, als berichtet wurde. Dies vor Aktionären, Kreditgebern oder einer Muttergesellschaft zuzugeben, erscheint in diesem Moment riskanter, als noch einen weiteren Berichtszeitraum abzuwarten, um zu sehen, ob das lokale Management von sich aus Korrekturen vornimmt. Diese Abwägung ist keine Dummheit. Es ist Verlustaversion, und jeder Vorstand trifft diese Entscheidung.

Das Problem ist, dass der Prozess nicht darauf wartet, bis sich der Vorstand bereit fühlt. Eine herkömmliche Führungskräftevermittlung dauert von der Auftragserteilung bis zum Dienstantritt drei bis sechs Monate, und in jedem dieser Wochen läuft das Unternehmen unbeaufsichtigt weiter – in die Richtung, in die es ohnehin schon unterwegs war.

Ein Lieferant wechselt still und leise von einem Zahlungsziel von 60 Tagen zu Nachnahme. Das Beschaffungsteam eines Kunden leitet ein paralleles Qualifizierungsverfahren mit einem Wettbewerber ein – nicht, weil es den Lieferanten wechseln möchte, sondern weil die eigenen Unternehmensrichtlinien vorschreiben, dass ein Notfallplan vorliegen muss, sobald ein wichtiger Lieferant Anzeichen von Instabilität zeigt. Keine dieser Entscheidungen wird drei Monate später aufgrund eines guten Quartals rückgängig gemacht. Lieferanten und Kunden interpretieren Verhalten, nicht Absichten, und wenn der Vorstand dies bemerkt, hat sich das Verhalten bereits geändert.

Die Kosten dieser Lücke sind nicht abstrakt. Es hat sich gezeigt, dass fehlgeschlagene Führungswechsel ein Unternehmen mehr als das Doppelte der Jahresvergütung der ausscheidenden Führungskraft kosten, wenn man Produktivitätsverluste, Personalabgänge im Team und verpasste Geschäftsmöglichkeiten mit einberechnet. Bis der Vorstand die Personalausstattung für eine dauerhafte Besetzung offiziell genehmigt, ist der Schaden, den ein rascher Interimseinsatz hätte verhindern können, in der Regel bereits entstanden. Er hat sich nur noch nicht in den Managementberichten niedergeschlagen.

Bewältigung grenzüberschreitender rechtlicher und operativer Komplexitäten in der Interimsführung

Die Entsendung von Führungskräften ins Ausland ist etwas ganz anderes als die Ablösung eines Managers im eigenen Land, und wenn man beides gleich behandelt, scheitern solche Aufträge schon, bevor die Führungskraft überhaupt vor Ort ist.

Die Übermittlung des Lebenslaufs ist nicht gleichbedeutend mit einer Übereinstimmung mit der Stellenausschreibung. Eine Personalberatung, die der Personalabteilung der Unternehmensgruppe einen Stapel Lebensläufe schickt, verschwendet Tage, ohne die einzige Frage zu beantworten, auf die es ankommt: Verfügt eine dieser Personen über die Branchenkenntnisse, die Bereitschaft, sich einem Unternehmen unter Druck zu stellen, und die grenzüberschreitende Glaubwürdigkeit, die dieses Mandat erfordert – und zwar genau jetzt, in diesem Werk und unter den Augen dieser Kunden?.

Rechtliche Mobilität ist eine Voraussetzung, keine Formalität. In Deutschland muss ein Geschäftsführer die Geschäfte der Gesellschaft mit der Sorgfalt eines ordentlichen Kaufmanns führen und haftet gemäß § 43 des Gesetzes über Gesellschaften mit beschränkter Haftung (Handelskammer Hamburg). Die entsprechende Vorschrift für Aktiengesellschaften findet sich in § 93 des Aktiengesetzes, der die Sorgfaltspflicht eines umsichtigen Geschäftsführers vorschreibt und die Vorstandsmitglieder für Verstöße gesamtschuldnerisch haftbar macht (Bundesministerium der Justiz).

Diese Pflicht entsteht mit der Bestellung. Die deutsche Rechtsprechung geht noch weiter und erkennt den faktischen Geschäftsführer an: Eine Person, die in der Praxis die Geschäftsführung ausübt, ohne eingetragen zu sein, kann in gleicher Weise nach § 43 haftbar gemacht werden (Kunz Rechtsanwälte). Genau aus diesem Grund kann eine Führungskraft nicht informell vor Ort aushelfen, während hinter den Kulissen noch Verträge und Registrierungen geklärt werden. Ein Handeln ohne Ernennung umgeht das Risiko nicht. Es schafft vielmehr ein Risiko, ohne die mit dem Amt verbundene Legitimation. Die Mobilisierung bestätigt die rechtliche Bereitschaft vor der Reise, niemals danach.

Die Vertraulichkeit entscheidet darüber, ob die Anlage den Übergang unbeschadet übersteht. Stellen Sie sich das so vor, wie eine Familie auf eine schwerwiegende Diagnose reagiert: Die Menschen, die am nächsten an der Situation dran sind, müssen die Nachricht direkt, ruhig und in geordneter Weise erfahren – sonst füllen sie die Stille mit ihren eigenen schlimmsten Vermutungen. Eine unter Druck stehende ausländische Tochtergesellschaft, bei der Informationen über einen künftigen Interimsleiter durchgesickert sind, bevor das Mandat bestätigt wurde, läuft Gefahr, genau jene Mitarbeiter zu verlieren, die der neue Geschäftsführer vom ersten Tag an benötigen wird. Lokale Mitarbeiter aus den Bereichen Finanzen und Betrieb, die Instabilität spüren, aktualisieren ihre Lebensläufe, noch bevor der Vorstand sein Protokoll aktualisiert.

Entscheidungsbefugnisse müssen geklärt sein, bevor die Führungskraft ihr Amt antritt, und das ist keine bloße Verfahrensformalität. Im Rahmen einer Umfrage wurden Führungskräfte aus 350 weltweit tätigen Unternehmen befragt; dabei stellte sich heraus, dass nur 15% glaubt Ihre Organisation traf Entscheidungen so gut, dass sie die Konkurrenz übertreffen konnte. Was sie von den anderen abhob, waren die Qualität, die Geschwindigkeit und die Umsetzung der Entscheidungsfindung. Die vier Bereiche, in denen Entscheidungen ins Stocken gerieten, lassen sich direkt auf ein grenzüberschreitendes Mandat abbilden: global versus lokal, Zentrale versus Geschäftsbereich, Funktion versus Funktion sowie interne versus externe Partner.

Der zweite dieser Fälle betrifft einen Konzern und dessen ausländisches Werk. Die Studie stellte fest, dass dieses Problem häufig Muttergesellschaften und ihre Tochtergesellschaften betrifft, da der Geschäftsbereich nah am Kunden ist, während die Zentrale die Ziele festlegt, und keine der beiden Seiten klar bestimmt, wer die Entscheidungen trifft. Ihre Schlussfolgerung ist eindeutig: Unklarheit ist der Feind, und wo die Verantwortlichkeiten unklar sind, sind Stillstand und Verzögerungen die wahrscheinlichen Folgen.

Ihre Lösung besteht darin, die Zuständigkeiten bereits vor der Entscheidungsfindung schriftlich festzulegen und nicht erst währenddessen. Eine Person trifft die Entscheidung. Eine kleine Gruppe verfügt über Vetorechte. Alle anderen bringen sich ein oder führen die Entscheidungen aus. Bei einem grenzüberschreitenden Mandat wird diese Aufgabenteilung in der ersten Woche zwischen der Gruppe und dem neuen Geschäftsführer vereinbart, schriftlich festgehalten und an beide Seiten weitergeleitet.

Eine Führungskraft, die ohne schriftlich festgelegte Grenzen für ihre einseitigen Befugnisse antritt, verliert ihre Glaubwürdigkeit nicht schrittweise. Sie verliert die erste Woche durch interne Verhandlungen, und das ist in der Regel genau die Woche, deren Ausfall sich das Unternehmen am wenigsten leisten kann.

Wichtige Anzeichen dafür, dass Ihr Vorstand dringend eine vorübergehende Besetzung von Führungspositionen benötigt

Die meisten Vorstände erkennen die Notwendigkeit einer raschen Mobilisierung erst später, als sie sollten, da jedes einzelne Signal für sich genommen überschaubar erscheint. Drei Signale zusammen sind es jedoch nicht.

• Ein Tier-1-Kunde leitet ein formelles Eskalationsverfahren ein. Ein Großkunde oder OEM droht mit der Kündigung des Vertrags oder macht aufgrund von Lieferausfällen von Vertragsstrafenklauseln Gebrauch. Dies ist kein Warnschuss. Es handelt sich um die Aktivierung des kundeneigenen Governance-Prozesses, dessen Zeitplan vom Kunden und nicht vom Vorstand bestimmt wird.
• Der lokale Geschäftsführer scheidet aus oder wird abberufen. Ob durch Rücktritt oder Entlassung – das Führungsvakuum verschärft sich bereits mit der ersten versäumten Entscheidung, und jeder Tag ohne Entscheidungsträger vor Ort vergrößert es weiter.
• Ein Verstoß gegen eine Kreditauflage wird in den Zahlen sichtbar. Wenn die Prognosen für das laufende Quartal darauf hindeuten, dass eine Kreditauflage verletzt wird, beginnt die Eskalationsfrist des Kreditgebers parallel zu der des Vorstands zu laufen, und sie wird nicht für interne Beratungen unterbrochen.

Jeder dieser Punkte allein rechtfertigt bereits das Gespräch. Alle drei zusammen bedeuten, dass das Gespräch eigentlich schon beendet sein sollte, und die einzige offene Frage ist, wie schnell der Vorstand nun handeln kann.

Das 5-stufige Schnellreaktionsprotokoll für den grenzüberschreitenden Einsatz von Führungskräften

CE Interim wendet ein festgelegtes fünfstufiges Protokoll an, sobald sich ein Vorstand zur raschen Mobilisierung verpflichtet hat.

• Kurzbeschreibung des Auftrags. Die Gruppenleitung und ein CE-Interim-Partner definieren das konkrete Geschäftsproblem sowie die Entscheidungsbefugnisse, die Interimsgeschäftsführer wird Bestand haben, ebenso wie die Ziele für die ersten 100 Tage. Dies ist die Phase, die von den meisten Vorständen unterschätzt wird. Ein vager Auftrag führt zu einem vagen Mandat, und ein vages Mandat ist genau das Scheitermuster, das hinter den oben genannten HBR-Ergebnissen steht.
• Auf die jeweilige Herausforderung abgestimmte Zuordnung. Das Anforderungsprofil wird mit einem vorab geprüften Netzwerk von Führungskräften abgeglichen, die über direkte Erfahrung mit vergleichbaren Sanierungsmaßnahmen in ähnlichen betrieblichen Umfeldern verfügen, und nicht mit einem allgemeinen Pool “verfügbarer Führungskräfte” verglichen.”
• Schnelle Bewertung und Durchführung der NDA. Die in die engere Wahl gekommenen Kandidaten werden unter Geheimhaltung befragt, um sicherzustellen, dass sie die konkrete Situation, mit der sie konfrontiert sind, verstehen – und nicht nur eine allgemeine Version davon.
• Überprüfung der Mobilität und Verfügbarkeit. Die physische Verfügbarkeit, die vertragliche Unabhängigkeit und die Bereitschaft zu grenzüberschreitenden Reisen werden vor der Planung des Einsatzes schriftlich bestätigt und nicht einfach vorausgesetzt.
• Einsatzbereitschaft. Eine geprüfte Führungskraft, die den Anforderungen des Auftrags entspricht und innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Auftragsbeschreibung einsatzbereit ist.

Die Uhr beginnt immer erst in Phase eins zu laufen. Unternehmen, die die 72 Stunden ab dem ersten Telefonat und nicht ab dem Abschluss des Briefings zählen, haben am ehesten das Gefühl, dass der Prozess in Verzug geraten ist, obwohl er in Wirklichkeit an dem von ihnen angenommenen Datum gar nicht erst begonnen hat.

Fallstudie: Wie CE Interim dazu beitrug, die operative Kontrolle in einem mitteleuropäischen Werk rasch wiederherzustellen

Das mitteleuropäische Werk eines internationalen Industrieunternehmens verlor ohne Vorwarnung seinen Werksleiter. Innerhalb weniger Tage kamen die Lieferungen zum Erliegen, der Auftragsrückstand stieg sprunghaft an, und zwei große europäische Kunden verlangten von der Konzernleitung eine direkte Zusicherung, dass die Produktion innerhalb eines festgelegten Zeitrahmens wieder aufgenommen werde.

Die Konzernleitung beauftragte CE Interim und legte innerhalb eines Tages die Aufgabenbeschreibung fest, wobei die Stabilisierung der Produktion und die Sicherung des Kundenvertrauens als oberste Prioritäten definiert wurden; dem Interimsleiter wurden vom ersten Tag an die volle Entscheidungsbefugnis über den Betrieb am Standort sowie die Verhandlungen mit Lieferanten übertragen.

Innerhalb von 24 Stunden nach Fertigstellung des Briefings wurden zwei vorab geprüfte Führungskräfte mit direkter Erfahrung im Bereich Turnaround in der jeweiligen Branche und Region ermittelt. Nach auf die jeweilige Herausforderung zugeschnittenen Vorstellungsgesprächen unter Einhaltung einer Vertraulichkeitsvereinbarung (NDA) wurde ein vorläufiger COO wurde ausgewählt und war innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung des Briefings vor Ort.

Der erste Schritt der Führungskraft war kein Strategiedokument. Es handelte sich um einen 10-tägigen Stabilisierungsplan, der innerhalb der ersten 48 Stunden vor Ort direkt an die Belegschaft des Werks und an die beiden unzufriedenen Kunden kommuniziert wurde und innerhalb von drei Wochen wieder einen funktionierenden Produktionsrhythmus herstellte sowie wichtige Kundenbeziehungen stabilisierte.

Häufig gestellte Fragen zur grenzüberschreitenden Entsendung von Führungskräften auf Zeit

Wann beginnt die 72-Stunden-Mobilisierungsfrist eigentlich?

Die Frist beginnt erst, wenn das formelle Mandatspapier vollständig genehmigt und das operative Problem klar definiert ist. CE Interim legt den Startpunkt für die 72-Stunden-Frist genau an diesem Zeitpunkt fest, nicht bereits bei den ersten Sondierungsgesprächen des Vorstands.

Wie gewährleistet CE Interim angesichts dieses Zeitrahmens die Qualität der Führungskräfte? 

Wir arbeiten ausschließlich mit einem vorab geprüften Netzwerk erfahrener Führungskräfte zusammen. CE Interim gewährleistet diesen hohen Standard durch eine gründliche Bewertung der bisherigen Leistungen und der grenzüberschreitenden Kompetenzen, lange bevor eine Krise überhaupt eintritt.

Wird durch eine schnelle Mobilisierung die grenzüberschreitende Vertraulichkeit beeinträchtigt? 

Nein. CE Interim schützt Ihr Unternehmen, indem alle vorläufigen Bewertungen, Profilprüfungen und strategischen Gespräche vom ersten Tag an unter strengen Geheimhaltungsvereinbarungen durchgeführt werden.

Wie schnell kann eine auf das Mandat abgestimmte Führungskraft tatsächlich vor Ort sein? 

CE Interim entsendet eine gründlich geprüfte, auf das Mandat abgestimmte Führungskraft, die innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung und Genehmigung der Mandatsbeschreibung vor Ort die Leitung übernehmen kann.

Was passiert, wenn der Auftrag selbst unklar oder unvollständig ist?

Ein unklarer Auftrag verzögert die Umsetzung, da die 72-Stunden-Frist erst nach dessen endgültiger Festlegung beginnen kann. CE Interim verhindert diese Verzögerung, indem unsere Partner den Auftrag gemeinsam mit Ihnen als entscheidenden ersten Schritt des Projekts aktiv ausarbeiten – und nicht als reine Formalität.

Entdecken Sie weitere Einblicke zum Thema Interim-Management

Für Vorstände, die ihr erstes grenzüberschreitendes Mandat vorbereiten, sind neben diesem Beitrag zwei weitere Artikel lesenswert: 

• Wie die Personalabteilung eines Konzerns ein Interim-Mandat gestalten sollte, das tatsächlich zum Erfolg führt
• Die ersten 100 Tage einer Umstrukturierung in der Fertigungsindustrie in Ungarn

Sprechen Sie mit einem Partner

Wenn Ihr Unternehmen mit einer grenzüberschreitenden Situation konfrontiert ist, die nicht länger im Rahmen eines herkömmlichen Suchprozesses abgewickelt werden kann, ist es an der Zeit, sich mit einem Partner von CE Interim in Verbindung zu setzen. Füllen Sie unser Kontakt-Formular und unsere Experten kümmern sich dann darum.