Umstrukturierung und Turnaround in Mittel- und Osteuropa: Einblicke von Experten

Bei Valtus Alliance werden Umstrukturierungen nie als eine Einheitsdisziplin behandelt. Die rechtlichen Rahmenbedingungen, das Verhalten der Gläubiger, die Erwartungen der Arbeitnehmer und die Managementkulturen unterscheiden sich von Markt zu Markt erheblich.

Dies gilt insbesondere für Mittel- und Osteuropa, wo viele Unternehmen als Tochtergesellschaften in ausländischem Besitz innerhalb lokaler Systeme operieren, die die Zentrale möglicherweise nicht vollständig versteht.

In diesem Gespräch, Joe Poling (Präsident & CRO, Think Consulting, USA) spricht mit Bohuslav Lipovsky (Gründer, CE Interim) über die Umstrukturierungsrealitäten in Polen, Ungarn, Rumänien und der Tschechischen Republik.

Bohuslav bringt eine seltene, praktische Perspektive mit. Seine Erfahrung umfasst die Restrukturierungswelle nach der Wende in Osteuropa, die Restrukturierung von Unternehmen in Deutschland und mehrere Interim-CEO-Mandate in Krisensituationen, einschließlich Insolvenzumgebungen und öffentlicher Fälle mit hohem Druck.

Das Verständnis der CEE-Umstrukturierungslandschaft

Joe:

Wie würden Sie die Umstrukturierung in Mittel- und Osteuropa heute beschreiben?

Bohuslav:

Mittel- und Osteuropa ist kein einheitlicher Umstrukturierungsmarkt. Polen, Ungarn, Rumänien und die Tschechische Republik haben jeweils ihre eigenen rechtlichen Rahmenbedingungen, Gläubigerkulturen, Arbeitsumgebungen und Geschäftsgewohnheiten.

Aber um die Umstrukturierung in dieser Region wirklich zu verstehen, muss man sich ihre Geschichte ansehen.

Ich begann meine berufliche Laufbahn in einer Zeit, als Osteuropa noch mit den Folgen des Übergangs von der zentralen Planwirtschaft zur Marktwirtschaft zu kämpfen hatte. Es gab eine Welle von Umstrukturierungen, Insolvenzen, Eigentümerwechseln und industriellen Umstrukturierungen.

Viele Unternehmen mussten sehr schnell lernen, was Wettbewerb, Liquiditätsdisziplin und Gläubigerdruck wirklich bedeuten.

Diese Erfahrung hat die Art und Weise, wie die Umstrukturierung heute angegangen wird, geprägt. In dieser Region ist sie nie nur eine technische Übung. Sie berührt Identität, Arbeitsplätze, lokale Gemeinschaften und manchmal sogar den Nationalstolz.

Heute ist die Region viel reifer und in die europäische Wirtschaft integriert. Aber die Kernanforderung hat sich nicht geändert. Man braucht immer noch Schnelligkeit, Glaubwürdigkeit und Führungsstärke vor Ort.

Was CEE von Westeuropa unterscheidet

Joe:

Was sind die Hauptunterschiede im Vergleich zu Westeuropa?

Bohuslav:

Die rechtlichen Rahmenbedingungen sind weiter entwickelt, als viele ausländische Eigentümer erwarten. Alle vier Länder bieten strukturierte Möglichkeiten, finanzielle Notlagen vor dem völligen Zusammenbruch zu bewältigen.

So hat die Tschechische Republik 2023 eine präventive Restrukturierung eingeführt, die es Unternehmen ermöglicht, zu handeln, bevor eine Insolvenz unvermeidlich wird. Polen bietet je nach Situation eine breite Palette von Restrukturierungsmöglichkeiten. Auch Ungarn und Rumänien bieten sowohl formelle Insolvenzverfahren als auch frühere Restrukturierungsinstrumente an.

Die Mechanismen sind also vorhanden.

Aber der eigentliche Unterschied ist nicht das Rechtssystem. Es ist die Ausführung.

In Westeuropa ist die Umstrukturierung oft sehr prozessorientiert. In Mittel- und Osteuropa reichen Prozesse allein nicht aus. Man muss auch verstehen, wie die Menschen reagieren.

Wie Manager vor Ort schlechte Nachrichten übermitteln, wie Mitarbeiter Schweigen interpretieren und wie Lieferanten auf Zahlungsverzögerungen reagieren. Und wie schnell sich Unsicherheit verbreiten kann.

Aus Erfahrung habe ich das auf die harte Tour gelernt. Ich habe einmal eine Gruppe von Produktionsunternehmen übernommen, die bereits ein Insolvenzverfahren durchlaufen hatten. Rechtlich gesehen waren sie umstrukturiert worden. Aber die zugrundeliegenden Geschäftsprobleme wurden nicht gelöst. Innerhalb von zwei Jahren geriet die Gruppe erneut in Konkurs.

Das hat mir etwas Wichtiges bestätigt. Rechtliche Umstrukturierungen schaffen Freiräume. Aber nur die operative Umstrukturierung schafft Zukunft.

Der häufigste Fehler in der Anfangsphase

Joe:

Was machen Unternehmen in der Frühphase einer Krise falsch?

Bohuslav:

Sie warten zu lange. Und dann kommunizieren sie zu wenig.

Am Anfang steht immer die Hoffnung. Dass noch ein Auftrag kommt. Dass eine Bank die Konditionen verlängert. Dass ein Aktionär einspringt. Aber die Umstrukturierung wartet nicht darauf, dass die Menschen sich bereit fühlen.

Das Problem ist, dass das Unternehmen die Kontrolle über den Zeitplan bereits verloren hat, wenn es von Banken, Lieferanten oder Mitarbeitern zum Handeln gezwungen wird.

Ich habe Situationen geleitet, in denen eine Insolvenz unvermeidlich wurde. Es ist eine der schwierigsten Entscheidungen, die eine Führungskraft treffen kann, denn man weiß, dass sie sich auf Mitarbeiter, Lieferanten und den Ruf des Unternehmens auswirken wird.

In einem Fall in der Slowakei löste der Umstrukturierungsprozess landesweites Medieninteresse und große Streiks der Gewerkschaften aus. Wir haben versucht, das Unternehmen zu retten, aber von außen sah es wie ein Konflikt aus.

Das ist die Realität. Selbst wenn Sie verantwortungsbewusst handeln, werden Sie vielleicht kritisiert.

Deshalb ist das Timing so wichtig. Wenn Sie früh handeln, haben Sie noch Optionen. Wenn Sie zu spät handeln, werden Sie zu Entscheidungen unter Druck gezwungen.

Wann sollte ein externer Experte hinzugezogen werden?

Joe:

Wann sollte ein externer Umstrukturierungsexperte hinzugezogen werden?

Bohuslav:

Sobald das Problem nicht mehr vorübergehend, sondern strukturell ist.

Wenn die Gewinnspannen über mehrere Monate hinweg sinken, wenn das Betriebskapital unter Druck gerät, wenn die Kreditgeber mehr Fragen stellen oder wenn die Lieferanten ihre Konditionen verschärfen, ist dies bereits der richtige Zeitpunkt.

Die Rolle kann je nach Situation unterschiedlich sein. Sie kann eine Interims-CEO, CRO, CFO, COO oder ein Betriebsleiter. Aber eines ist wichtig. Das Mandat muss mit echter Autorität einhergehen.

Wenn der Interimschef nur beratend tätig ist, während Entscheidungen unklar bleiben oder sich verzögern, wird der Prozess nicht schnell genug vorangehen. Und Zeit ist bei Umstrukturierungen nicht neutral. Jede Woche, in der nichts geschieht, hat ihren Preis.

Erster Schritt für krisengeschüttelte ausländische Eigentümer

Joe:

Was sollte eine ausländische Muttergesellschaft zuerst tun?

Bohuslav:

Der erste Schritt ist eine schnelle und ehrliche Diagnose.

Sie müssen drei Fragen sehr schnell beantworten:

Ist das Unternehmen noch lebensfähig?
Mit welcher Art von Krise sind wir konfrontiert?
Und wer traut noch wem?

Die dritte Frage wird oft unterschätzt. Bei Umstrukturierungen spielen Zahlen eine Rolle, aber das Vertrauen entscheidet darüber, ob ein Plan tatsächlich umgesetzt werden kann.

Eine ausländische Zentrale sollte sich nicht nur auf interne Berichte verlassen und niemanden entsenden, der nur die Unternehmensperspektive versteht. Sie brauchen jemanden, der die Erwartungen der Zentrale mit der Realität vor Ort verbinden kann.

Diese Brücke ist in dieser Region von entscheidender Bedeutung.

Die Rolle der lokalen Interessenvertreter

Joe:

Wie wichtig sind lokale Akteure?

Bohuslav:

Sie sind äußerst wichtig.

Selbst bei klaren rechtlichen Rahmenbedingungen werden die Ergebnisse durch das Verhalten der Beteiligten beeinflusst. Banken, Lieferanten, Mitarbeiter, Kunden und sogar lokale Institutionen können den Umstrukturierungsprozess beeinflussen.

Ein häufiger Fehler ist die Annahme, dass ein in der Zentrale genehmigter Plan automatisch auch vor Ort funktioniert. Das ist nicht der Fall.

Sie muss in lokales Handeln, lokale Kommunikation und lokale Glaubwürdigkeit umgesetzt werden.

Und eines ist aus Erfahrung ganz klar. Schweigen ist gefährlich. Wenn die Menschen nicht verstehen, was vor sich geht, erfinden sie ihre eigene Version der Geschichte. Sobald das passiert, wird die Kontrolle viel schwieriger

Private Equity und Umstrukturierung in CEE

Joe:

Welche Rolle spielt privates Beteiligungskapital?

Bohuslav:

Privates Beteiligungskapital wird immer aktiver, vor allem bei leistungsschwachen Vermögenswerten, Carve-outs und Turnaround-Situationen.

Gleichzeitig steht die Region immer noch stark unter dem Einfluss von Banken und Altaktionären, vor allem im mittleren Marktsegment.

Die Chance ist groß. Viele Unternehmen verfügen über starke technische Fähigkeiten, qualifizierte Mitarbeiter und solide Kundenbeziehungen. Aber sie benötigen oft ein anderes Betriebsmodell, eine stärkere Finanzdisziplin oder eine Veränderung der Führungskultur.

Hier schaffen Interim-Führungskräfte schnell Werte. Sie sind nicht dazu da, die Situation zu analysieren. Sie sind dazu da, sie zu stabilisieren und voranzubringen.

Was einen effektiven Interim Leader ausmacht

Joe:

Was macht einen starken Umstrukturierungsführer in dieser Region aus?

Bohuslav:

Die Fähigkeit, inmitten von Druck zu stehen, ohne Teil der Panik zu werden.

Finanzielle Disziplin ist unerlässlich. Aber das ist nicht genug. Man muss auch die Menschen verstehen.

Bei Umstrukturierungen stehen alle unter Druck. Die Mitarbeiter sorgen sich um ihre Arbeitsplätze. Manager sorgen sich um ihren Ruf. Banken sorgen sich um ihr Risiko. Zulieferer sorgen sich um ihre Bezahlung.

Wenn Sie sich nur auf Zahlen konzentrieren, verlieren Sie Menschen. Wenn man sich nur auf Gefühle konzentriert, verliert man die Kontrolle.

Die stärksten Führungskräfte kombinieren eine ruhige Kommunikation mit einer sehr entschlossenen Ausführung. Sie können am selben Tag vor dem Vorstand, in der Bank und in der Fabrik sprechen und bleiben in jedem Umfeld glaubwürdig.

Umstrukturierung im verarbeitenden Gewerbe: Ein häufiges Missverständnis

Joe: Was wird oft missverstanden?

Bohuslav:
Viele Menschen denken, dass es bei der Umstrukturierung hauptsächlich um Kostensenkungen geht.

Kosten spielen natürlich eine Rolle. Aber wenn die Umstrukturierung nur eine Kostensenkungsmaßnahme ist, kann sie das Unternehmen zerstören.

In der Fertigung muss man das gesamte System verstehen. Kunden, Produkte, Preisgestaltung, Produktivität, Qualität, Lieferkette, Betriebsführung und Investitionslogik spielen alle eine Rolle.

Manchmal liegt das Problem nicht in einem schlechten Management auf Werksebene. Manchmal liegt das Problem darin, dass dem Werk der falsche Produktmix oder unrealistische Erwartungen vorgegeben wurden.

Wenn Sie die Kosten senken, ohne das zugrunde liegende Modell zu verbessern, sieht das Unternehmen vielleicht vorübergehend besser aus. Aber die Krise wird zurückkehren.

Die wichtigste Lektion

Joe:

Was hat Ihre Perspektive am meisten geprägt?

Bohuslav:

Die Umstrukturierung ist nicht mit dem Abschluss des formalen Prozesses beendet.

Ein Unternehmen kann aus der Insolvenz herauskommen, Vereinbarungen mit Gläubigern treffen und die Kosten senken, und trotzdem in seiner Grundstruktur schwach bleiben.

Eine echte Umstrukturierung geht tiefer. Sie zwingt zu schwierigen Entscheidungen über Produkte, Kunden, Führung und langfristige Rentabilität.

Die rechtliche Umstrukturierung schafft einen Rahmen. Die tatsächliche Umstrukturierung verändert die Arbeitsweise des Unternehmens.