Es gibt eine besondere Art von Belastung, die ein Unternehmen erfährt, bevor sie in der Bilanz sichtbar wird. Ein paar Abgänge, die nicht hätten passieren dürfen. Ein einst zuverlässiger Kunde, der beginnt, schärfere Fragen zu stellen. Ein Führungsteam, das mehr Zeit mit Reagieren als mit Führen verbringt.

In diesem Zwischenraum, zwischen “die Dinge fühlen sich schwieriger an” und “wir sind in Schwierigkeiten”, hat die Trendwende zunehmend an Bedeutung gewonnen. Nicht als Rettung in letzter Minute, sondern als disziplinierter Weg, die Kontrolle zurückzugewinnen, solange es noch Optionen gibt.

Um zu verstehen, wie sich dieser Wandel in der Praxis vollzieht, sprachen wir mit Milly Camley, CEO des Instituts für Turnaround (IFT). In dem Gespräch geht es darum, wie sich der Markt entwickelt, warum britische Unternehmen immer noch zu lange warten und worauf Führungsteams achten sollten, bevor sich die Optionen verengen.

Die Trendwende kommt früher in der Abwärtskurve

Milly ist sich darüber im Klaren, dass das traditionelle Bild des Turnarounds überholt ist.

Vor fünfzehn bis zwanzig Jahren lag der Schwerpunkt weitgehend auf Liquiditätskrisen und finanziellen Umstrukturierungen. Diese Arbeit ist nach wie vor wichtig, vor allem bei Liquiditätsengpässen, aber sie ist nicht mehr das ganze Bild.

Heute wird der Turnaround viel früher, “weiter oben in der Niedergangskurve”, angewandt, wobei das Ziel nicht das Überleben, sondern die Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit und der betrieblichen Leistung ist, bevor ein Unternehmen zum Handeln gezwungen wird.

Dies spiegelt eine breitere Veränderung des betrieblichen Umfelds wider. Unternehmen sind heute mit mehreren Belastungen gleichzeitig konfrontiert: technologische Störungen, Kostenvolatilität, Kapitalknappheit und veränderte Kundenerwartungen. In diesem Kontext geht es bei Turnarounds weniger um Rettung als vielmehr um strukturierte Entscheidungen unter Druck.

Ein Wandel hin zu praktischem, gemischtem Fachwissen

Diese Entwicklung hat die Erwartungen der Unternehmen an Turnaround-Experten verändert.

Milly weist auf die wachsende Nachfrage nach Personen hin, die an der Seite von Managementteams arbeiten, anstatt nur beratend tätig zu sein. Der Schwerpunkt liegt auf gemischten Fähigkeiten, die operative und finanzielle Fähigkeiten miteinander verbinden, wobei eindeutig erwartet wird, dass man selbst Hand anlegt.

Es gibt auch eine Verschiebung bei der Frage, wer das Engagement für die Sanierung initiiert. Wo früher die Kreditgeber dominierten, hat sich die Sponsorenbasis verbreitert. Unternehmenseigentümer, Private-Equity-Firmen und Beratungsunternehmen bringen zunehmend Fachleute ein, die direkt in die Führungsrolle eintreten und Verantwortung übernehmen können.

Sie stellt auch eine Dynamik fest, die eher aus den USA bekannt ist: Anwälte agieren zunehmend als Vermittler von Turnaround-Expertise, die den Vorständen helfen, zur richtigen Zeit auf die richtigen Fähigkeiten zuzugreifen.

“Anpassen. Verändern. Succeed.” als Rahmen für die Führung

Der Slogan der IFT - Anpassen. Verändern. Erfolgreich. - spiegelt wider, wie Milly den Turnaround in der Praxis sieht.

Es handelt sich nicht um eine reaktive Disziplin. Es handelt sich um einen strukturierten Ansatz zur Ermittlung und Wiederherstellung von Werten durch dauerhafte Veränderungen. Der Schwerpunkt liegt auf der Schaffung von Bedingungen, unter denen ein Unternehmen die Kontrolle behalten und weiterhin Leistung erbringen kann.

Sie bringt dies direkt mit der Produktivität in Verbindung. Das Vereinigte Königreich verfügt zwar über ein starkes Ökosystem für Neugründungen, doch hängt die langfristige Wirtschaftsleistung davon ab, dass etablierte Unternehmen in der Lage sind, sich kontinuierlich anzupassen und zu verbessern, insbesondere unter unbeständigen Bedingungen.

Das Ausmaß der Auswirkungen und die wachsende Nachfrage

Der Societal Impact Report 2024-25 des IFT vermittelt ein klares Bild von der Größenordnung, in der die Energiewende stattfindet.

Ihre Mitglieder haben sich zusammengeschlossen:

• über 59.000 Arbeitsplätze gesichert
• Steigerung des Shareholder Value um 2,8 Milliarden Pfund
• mehr als 2,1 Milliarden Pfund an neuen Finanzmitteln zur Unterstützung von Umstrukturierungen gesichert

Gleichzeitig nimmt die Notlage in allen Sektoren zu, wobei Immobilien und Energie besonders stark ansteigen. Vor diesem Hintergrund erwarten 76% der IFT-Mitglieder, dass die Nachfrage nach Turnarounds im kommenden Jahr weiter steigen wird.

Erkennen der Frühwarnzeichen

Auf die Frage, worauf Führungskräfte achten sollten, geht Milly über rein finanzielle Indikatoren hinaus.

Mangelnde Rentabilität ist oft das erste Signal, aber es tritt selten isoliert auf. Sie wird in der Regel von subtilen, aber sich verstärkenden Veränderungen begleitet, wie z. B. erhöhtem Wettbewerbsdruck, verminderter Fähigkeit, auf Schocks zu reagieren, oder dem allmählichen Verlust von wichtigen Mitarbeitern und Kunden.

Was zählt, ist die Sichtbarkeit.

Die Aufrechterhaltung eines rollierenden 13-wöchigen Cashflows, der durch aussagekräftige Managementinformationen unterstützt wird, ermöglicht es den Führungsteams, den Druck, der sich aufbaut, frühzeitig zu erkennen und zu handeln, bevor sich die Optionen zu schließen beginnen.

Warum britische Unternehmen immer noch zu lange warten

Trotz klarerer Instrumente und früherer Signale zögern viele Unternehmen noch immer das Handeln hinaus.

Milly beschreibt dies als eine “merkwürdige britische Haltung”. In einigen Fällen handelt es sich um Ausweichmanöver. In anderen sind es unvollständige Informationen. Oft ist es auch kulturell bedingt.

Führungskräfte zögern, weil sie Interessengruppen oder Geldgeber nicht enttäuschen wollen. In Familienbetrieben kann die emotionale Bindung Entscheidungen noch schwieriger machen.

Die Daten belegen dies. Die große Mehrheit der Praktiker nennt kulturelle und psychologische Widerstände als Haupthindernis für die Inanspruchnahme von Turnaround-Unterstützung, und viele Unternehmen erkennen das Ausmaß des Problems erst, wenn es bereits zu spät ist.

Ihr Standpunkt ist eindeutig. Eine Umstrukturierung sollte nicht als letzter Ausweg betrachtet werden. Es sollte Teil der normalen Unternehmensführung sein, Leistung, Belastbarkeit und Risiko zu bewerten und bei Bedarf Unterstützung zu suchen.

Wann man handeln sollte und wie “gut” aussieht

Was den Zeitpunkt betrifft, ist Milly klar. Eine Liquiditätskrise ist ein offensichtlicher Auslöser, aber bis zu diesem Zeitpunkt zu warten, schränkt die Möglichkeiten erheblich ein.

Der bessere Ansatz besteht darin, früher zu handeln, wenn es noch Spielraum für die Gestaltung der Ergebnisse gibt.

Bei der Auswahl eines Sanierungsexperten betont sie die Bedeutung von:

• nachweisliche Erfolgsbilanz und Akkreditierung
• Klarheit über das Mandat und die erwarteten Ergebnisse
• Anpassung an die spezifische Situation und nicht nur an den sektoralen Hintergrund

Sie empfiehlt, der Situationserfahrung den Vorrang zu geben, insbesondere wenn das Umfeld komplex und die Zeit begrenzt ist.

Ein breiteres Instrumentarium für den modernen Turnaround

Der Turnaround wird heute durch ein flexibleres rechtliches und operatives Instrumentarium unterstützt.

Milly hebt den Umstrukturierungsplan nach Teil 26A als Beispiel für die Entwicklung der Rahmenbedingungen hervor. Er ermöglicht es Unternehmen, Verbindlichkeiten umzustrukturieren und gleichzeitig zahlungsfähig zu bleiben, wobei die Geschäftsführer die Kontrolle behalten und Raum für betriebliche Veränderungen geschaffen wird.

Effektiv eingesetzt, verlängern solche Instrumente den Handlungsspielraum und ermöglichen Umstrukturierungen in einem kontrollierteren Umfeld.

Technologie unterstützt, aber die Führung liefert

Zum Thema Technologie und KI vertritt Milly einen ausgewogenen Standpunkt.

Diese Instrumente können die Effizienz verbessern und die Produktivität unterstützen, insbesondere bei "Invest-to-Save"-Initiativen. Aber sie ersetzen nicht die Kernarbeit des Turnarounds.

Diese Arbeit bleibt im Wesentlichen menschlich.

Sie erfordert eine Führung, die in der Lage ist, bei Ungewissheit Klarheit zu schaffen, die Interessengruppen an einen Tisch zu bringen und eine gemeinsame Richtung zu finden. Wie sie es ausdrückt, ist die Fähigkeit, “eine Version der Wahrheit” zu schaffen, unerlässlich.

Ihr Schwerpunkt ist klar: Kommunikation ist von zentraler Bedeutung, sowohl intern als auch zwischen allen Beteiligten.

Der verborgene Zwang: Management-Müdigkeit

Mit Blick auf die Zukunft weist Milly auf ein Problem hin, das immer deutlicher zutage tritt: Managementmüdigkeit.

Nach Jahren der anhaltenden Störungen sind viele Führungsteams überfordert. Energie, Fokus und Bandbreite stehen unter Druck, genau dann, wenn entschlossenes Handeln gefragt ist.

Externe Unterstützung bringt in solchen Momenten mehr als nur Fachwissen. Sie stellt in einer kritischen Phase Kapazitäten und Dynamik wieder her.

Abschließende Ratschläge für CEOs

Die abschließende Botschaft von Milly ist einfach und direkt:

Übernehmen Sie die Kontrolle über die Situation, bevor sie die Kontrolle über Sie übernimmt.

Führungskräfte, die frühzeitig externen Sachverstand einbeziehen, finden den Prozess oft konstruktiver und förderlicher als erwartet.

Bei Valtus UK ist dies der Ort, an dem erfahrene Führungskräfte auf Zeit spielen eine entscheidende Rolle - sie stabilisieren die Situation, schaffen Klarheit und führen den Wandel in den Bereichen CEO, CRO, CFO und COO zügig durch.