A gestiona o despărțire fără a distruge ceea ce a mai rămas

Pe scurt

Un proces de cedare a activelor necesită oameni care înțeleg cum funcționează afacerea. La fel și afacerea pe care o lasă în urmă. Un birou de gestionare a separării rezolvă această tensiune. Acesta desemnează un singur responsabil, raportează directorului financiar al grupului și soluționează fiecare post pe rând: fie numește un expert intern, fie ocupă postul cu o altă persoană, fie apelează la resurse externe. Grupurile care omit această decizie află de obicei acest lucru prin întârzieri în ciclurile de raportare ale afacerii pe care o păstrează.

După aprobare, cineva trebuie să asigure personalul necesar pentru program

Un grup industrial european aprobă o cesiune în primăvară. Până în vară, cele două părți ajung la un acord cu privire la perimetrul tranzacției. Acum, cineva trebuie să desemneze persoanele care vor coordona procesul de separare. Grupul de lucru financiar are nevoie de un controlor care să știe cum își alocă efectiv costurile entitatea cedată. Echipa de resurse umane are nevoie de o persoană care să se ocupe de relațiile cu comitetul de întreprindere. Fiecare dintre aceste persoane are deja un post cu normă întreagă în cadrul companiei.

Asta se întâmplă des. Deloitte înregistrează 908 de tranzacții de cesionare cu o valoare de peste 100 de milioane de dolari la nivel global în 2025, conform analizei datelor S&P Capital IQ la data de 8 decembrie 2025. Aceeași Deloitte Studiul identifică lacune în ceea ce privește pregătirea pentru separare, planificarea din punct de vedere normativ și coordonarea la nivel de conducere. Acesta menționează costurile irecuperabile și complexitatea acordurilor privind serviciile de tranziție printre cauzele erodării valorii după finalizarea tranzacției. Grupurile continuă să efectueze separări. Ele își trag resursele necesare pentru derularea acestora din afacerile care încă trebuie să își desfășoare activitatea.

Scara face aritmetica vizibilă. Siemens Energy a demarat procesul de separare juridică și operațională a diviziei sale „Transformarea Industriei” în luna august 2026. Această divizie devine o companie independentă, Omterra. Ea a înregistrat în exercițiul financiar 2025 venituri de 5,7 miliarde EUR, aproximativ jumătate din acestea provenind din servicii, și o bază instalată de peste 85.000 de unități. Separarea este încă în curs de desfășurare, nu s-a finalizat, ceea ce reprezintă situația normală pe durata majorității ciclului de viață al unui program.

De ce este mai dificil să se asigure personalul necesar pentru un perimetru care acoperă mai multe țări

Un perimetru care se întinde pe mai multe țări nu poate funcționa doar pe baza unor fluxuri de lucru funcționale. Fiecare entitate juridică are propriile proceduri de transfer, înregistrare, angajare și fiscalitate. Prin urmare, o separare care vizează fabricile din Polonia, Cehia, Ungaria, Slovacia, România sau Serbia necesită un flux de lucru pentru fiecare jurisdicție. În plus, sunt necesare fluxurile de lucru funcționale pentru finanțe, IT, resurse umane, juridic, operațiuni și fiscalitate. Funcțiile de grup care ar trebui să asigure aceste coordonări se află în Germania, Franța, Elveția sau Austria. Persoanele care cunosc specificul local al unei anumite fabrici nu dispun de aceste informații.

Legea sporește povara. Aceasta Directiva UE 2001/23/CE privind transferul întreprinderilor transferă automat contractul unui angajat, în aceleași condiții, atunci când o întreprindere sau o parte a acesteia schimbă proprietarul. Nimeni nu contestă acest principiu. Consultarea, documentarea și implicarea comitetului de întreprindere se desfășoară în continuare separat pentru fiecare entitate. Aceeași echipă de resurse umane și juridică pe care se bazează activitatea păstrată se ocupă de aceste sarcini.

Durata agravează situația. EY și Goldman Sachs au analizat aproximativ 160 de tranzacții la nivel mondial între 2012 și 2022. Fiecare dintre aceste companii avea o capitalizare de piață de peste 1 miliard de dolari. În peste 60% dintre cazuri, perioada de la anunțare până la finalizare a depășit nouă luni. Un detașament convenit pentru o perioadă scurtă se transformă într-o absență pe termen nedeterminat.

Cum să-ți dai seama că stocul de comenzi se epuizează

Primele semnale apar rareori în rapoartele proprii ale programului. De obicei, programul își îndeplinește obiectivele intermediare. Semnalele se observă în activitatea care a rămas în urmă:

• Închiderea de la sfârșitul lunii se amână cu câteva zile, iar explicația se schimbă la fiecare ciclu.

• Deciziile pe care le lua odinioară un coordonator funcțional ajung acum la directorul financiar al grupului.

• Posturile vacante din domeniul financiar și IT rămân neocupate deoarece responsabilul cu angajările amână luarea unei decizii.

• Două sau trei persoane își îndeplinesc propriile atribuții și jumătate din atribuțiile altcuiva.

• Demisiile încep la nivelul ierarhic imediat inferior celui al managerilor detașați.

Fiecare dintre aceste elemente pare obișnuit în sine. Împreună, ele arată că programul a redus capacitatea, în loc să o sporească. Astfel, grupul procedează simultan la o cesiune de active și la o reducere neplanificată a propriilor resurse operaționale.

Ce trebuie să îndeplinească un birou de gestionare a separării care să inspire încredere

Prima cerință este existența unui singur responsabil desemnat. Un birou de gestionare a separării raportează unui comitet de coordonare, iar responsabilul final este directorul financiar al grupului. Această structură funcționează diferit față de un comitet care se reunește o dată la două săptămâni și distribuie sarcini. Testul este simplu: întrebați o singură persoană de ce un flux de lucru dintr-o anumită jurisdicție înregistrează întârzieri. Aceasta ar trebui să răspundă fără a consulta mai întâi trei departamente.

A doua cerință este o decizie explicită privind alocarea personalului pentru fiecare post, stabilită înainte de începerea programului. Pentru fiecare coordonator de flux de lucru, grupul are trei opțiuni. Poate detașa expertul intern și să ocupe postul pe care acesta îl eliberează. Poate să-l detașeze și să accepte o reducere definită a capacității funcției respective pentru o perioadă determinată. Sau poate să-l mențină în funcție și să asigure capacitatea necesară pentru program din exterior.

Guvernanța în cadrul procesului de separare: cine conduce și cine își păstrează responsabilitatea operațională

Modelul de guvernanță de tip „carve-out” funcționează atunci când cele două funcții sunt ocupate de două persoane diferite. Responsabilul cu divestirea coordonează programul și raportează comitetului de coordonare. Liderii funcționali care își păstrează funcțiile rămân responsabili de operațiunile RemainCo. Grupul îi evaluează pe baza acestor responsabilități, nu pe baza etapelor programului. În cazul în care o singură persoană deține ambele roluri, programul are de obicei prioritate. Acesta are o dată de finalizare, iar activitatea operațională nu.

Cesiunile de active impuse prin măsuri de remediere ilustrează cum arată o separare formală a acestor roluri. Aceste Comisia Europeană Textele-model pentru angajamentele de cesionare definesc funcția de „manager al activității cesionate”. Această persoană se ocupă de gestionarea zilnică a activității cesionate, sub supravegherea unui administrator de monitorizare. Textele prevăd, de asemenea, că părțile angajate nu trebuie să angajeze managerul activității cesionate timp de doi ani de la transfer.

În ceea ce privește momentul ales, WilmerHale se precizează că, în mod obișnuit, Comisia are în vedere o primă perioadă de cesiune de aproximativ șase luni, aflată sub controlul părților, la care se adaugă încă trei luni pentru perioada de cesiune gestionată de administratorul independent. Aceste dispoziții se aplică numai în cazul în care o autoritate de reglementare dispune o cesiune ca măsură corectivă în temeiul Regulamentului UE privind concentrările economice. Ele nu oferă un model pentru o vânzare comercială. Totuși, ele clarifică un aspect. Atunci când cineva trebuie să demonstreze unei autorități de reglementare că o afacere continuă să funcționeze corespunzător pe durata separării, soluția este o persoană dedicată, care nu se ocupă de nimic altceva.

Structura programului de dezinvestire necesară pentru separarea din perspectiva vânzătorului

Vânzătorii pornesc adesea dintr-o poziție mai slabă decât se așteaptă. EY realizează anual un sondaj în rândul directorilor de nivel C în cadrul studiului său intitulat „Global Corporate Divestment Study”. Conform acestuia, 79% dintre companii afirmă că cea mai recentă tranzacție de vânzare a activelor nu a îndeplinit așteptările privind prețul. De asemenea, studiul arată că 78% dintre companii recunosc că dețin activele prea mult timp. Ambele cifre se referă la respondenții la nivel global și provin din studiul propriu al EY.

O structură funcțională a programului de cedare din perspectiva vânzătorului îndeplinește trei funcții. Pe de o parte, desemnează proprietarul și coordonatorii fluxurilor de lucru înainte ca grupul să aleagă un cumpărător. Pe de altă parte, consemnează, pentru fiecare detașare, ce se întâmplă cu rolul actual al respectivei persoane și pentru cât timp. În al treilea rând, asigură dotarea fluxurilor de lucru specifice fiecărei jurisdicții cu persoane care dețin cunoștințe operaționale locale. Rapoartele la nivel de grup nu vor descrie de ce anume depinde, de fapt, o fabrică din Slovacia sau România.

Întrebări frecvente

Ce este un birou de gestionare a separărilor?

Un birou de gestionare a separării reprezintă structura de program pe care un vânzător o utilizează pentru a derula un proces de cesionare. Acesta acoperă perioada de la aprobare până la finalizare și până la încheierea serviciilor de tranziție. Funcționează ca un birou de program. Un singur responsabil principal, fluxuri de lucru funcționale pentru finanțe, IT, resurse umane, juridic, operațiuni și fiscalitate, precum și un flux de lucru pentru fiecare jurisdicție, în cazul în care perimetrul acoperă mai multe țări. Acesta raportează către un comitet de coordonare, directorul financiar al grupului fiind responsabilul final.

Cine ar trebui să coordoneze procesul de separare din perspectiva vânzătorului?

Un responsabil cu divestirea care raportează directorului financiar al grupului. Acest rol necesită autoritatea de a stabili prioritățile programului la nivel interdepartamental, nu doar de a le coordona. În cazul în care un grup dispune de o funcție permanentă de dezvoltare corporativă, responsabilul ar trebui să provină din cadrul acesteia. Capacitatea necesară există deja, iar nimeni nu părăsește o funcție operațională. În cazul în care nu există o astfel de funcție, grupul alege între a detașa un lider din domeniul operațional și a aduce personal specializat din exterior.

Cum asigură un grup personalul necesar pentru un birou de gestionare a separărilor?

Post cu post, luând o decizie pentru fiecare în parte. Departamentele de finanțe, IT și resurse umane sunt de obicei primele analizate și sunt cele care necesită cel mai mult timp. Pentru fiecare detașare, grupul alege una dintre cele trei opțiuni: ocupă postul rămas vacant, acceptă o reducere declarată a activității respective pentru o perioadă determinată sau menține persoana în funcție și asigură resursele necesare pentru fluxul de lucru din exterior.

Cât durează un program de separare?

O durată mai lungă decât cea a tranzacției. EY și Goldman Sachs au analizat aproximativ 160 de tranzacții la nivel global între anii 2012 și 2022. Fiecare entitate separată avea o capitalizare de piață de peste 1 miliard de dolari. Peste 60% dintre acestea au durat mai mult de nouă luni de la anunțare până la finalizare. Programul continuă apoi pe durata acordului privind serviciile de tranziție. Planificați capacitatea alocată în funcție de sfârșitul serviciilor de tranziție, nu de finalizarea tranzacției.

Ce se întâmplă cu activitatea păstrată pe durata procesului de separare?

Aceasta își asumă aceleași obligații comerciale, având un număr mai mic de operatori cu experiență. Trei măsuri de protecție sunt de ajutor. Stabiliți o înlocuire oficială pentru fiecare detașare. Precizați clar că responsabilitatea operațională revine în continuare persoanelor care o dețin. Și oferiți departamentului care rămâne cu activitatea o cale de a semnala o problemă de capacitate comitetului de coordonare, în loc să o absoarbă în tăcere.

Cunoștințe conexe și pașii următori

Două situații conexe se regăsesc în altă parte: cea a reduce decalajul în materie de leadership într-o companie recent separată și modul în care o fabrică își menține performanța pe parcursul unei dezinvestire la nivel transnațional. Ambele descriu produsul comercializat de grup. Acest articol descrie grupul care îl comercializează.

Decizia cu care se confruntă un director financiar de grup este limitată. Fie se asigură personalul necesar pentru separare din rândul angajaților existenți și se acceptă o reducere măsurabilă a activității menținute pe durata programului, fie se alocă resurse din afara fluxurilor de lucru care prezintă cel mai mare risc de depășire a termenelor, de obicei sistemele informatice și resursele umane. Grupurile mari, care dispun deja de o funcție permanentă de dezvoltare corporativă, au această capacitate și ar trebui să o utilizeze. Problema devine reală pentru un grup care se confruntă pentru prima dată cu o separare sau pentru un grup ale cărui fluxuri de lucru cele mai slabe sunt tocmai cele care tind să depășească termenele.

Atunci când răspunsul indică o soluție externă, aceasta înseamnă, de obicei, un număr redus de directori cu experiență, numiți în posturi specifice pentru o perioadă determinată, și nu o echipă care să susțină un singur director. CE Interim, parte a Valtus Alliance, colaborează cu grupuri din Germania, Franța, Elveția și Austria care derulează procese de separare în Europa Centrală și de Est. Un partener CE Interim poate ajuta la identificarea posturilor care necesită cu adevărat o persoană din exterior și a celor care nu au nevoie de aceasta.