When a Mittelstand carve-out includes a Serbian plant

A German family business sells its automotive division. Serbian manufacturing is inside the perimeter. What the new owner needs to establish,
and how quickly.

Interim managing director for a foreign subsidiary: protecting customer delivery in a Hungarian plant

In brief An interim managing director foreign subsidiary mandate exists for one moment. The managing director of a Hungarian manufacturing plant resigns without warning. The board has no one on site. A permanent replacement typically takes four to six months to recruit, negotiate and release from a competing employer. An interim managing director foreign subsidiary appointment closes that gap. The interim executive takes statutory signatory authority under Hungarian company law. The interim executive holds customer delivery commitments on site and stabilises the local management team. The permanent successor then inherits an intact business, not a recovery project. Managing a sudden managing director resignation and the six-month leadership gap A managing director rarely resigns from a Central European plant at a convenient moment. A competitor sometimes makes a stronger offer. A dispute with headquarters sometimes becomes unworkable. A compliance issue sometimes forces an abrupt exit. Whatever the cause, the board faces an immediate gap across legal, operational and commercial authority. An interim managing director foreign subsidiary appointment is usually the fastest way to close it. The instinctive response is understandable. The plant has experienced department heads and capable shift supervisors. It has modern, largely automated equipment. Headquarters assumes the plant can hold its own for a few months. A search firm, meanwhile, works through a proper process. Hungary’s industrial labour market rarely allows that assumption to hold. Hungarian labor market dynamics accelerating executive vacancy risks Experienced plant leadership is scarce in corridors such as Győr, Debrecen, Tatabánya and Székesfehérvár. Every rival employer and headhunter in the region already knows the names that matter. A managing director’s departure reads locally as a signal, not a rumour. Within weeks, operations managers, toolroom specialists and quality heads start taking calls from competitors. Capital requests sit unsigned. Supplier disputes go unresolved. By around the eighth week without a named executive on site, that drift usually reaches customers. Delayed shipments follow, and difficult calls from procurement follow with them. Why an interim managing director foreign subsidiary mandate is essential for operational continuity Two separate pressures compound each other once a Hungarian plant loses its managing director. One is statutory. One is a labour-market pressure. Statutory representation and legal authority under Hungarian corporate law Under the Hungarian Civil Code (Act V of 2013), the managing director (ügyvezető) holds the company’s registered executive-officer role. That role sits with the Court of Registration (Cégbíróság). Major commercial contracts, tax filings, customs declarations and local bank payments all need the signature of a registered executive officer. A managing director can tender resignation at any time. Where the company’s operation requires it, though, the resignation takes effect only once the company appoints a new executive. Otherwise it takes effect on the sixtieth day after notice. Until the Court of Registration formally registers a qualified executive, or grants full commercial power of attorney (cégvezető), the subsidiary struggles to execute routine contracts. It also struggles to engage local trade unions and deal with authorities. Managing the six-month executive search timeline during leadership transitions A conventional executive search in Hungary is not a quick process. The delay is structural, not a sign that the search firm is underperforming. Mapping bilingual industrial leaders across Hungary, Austria and Slovakia takes time. Running a proper competency and board-approval process typically takes eight to twelve weeks on its own. Negotiating compensation, governance expectations and a formal offer adds two to four weeks. Senior Hungarian industrial executives then usually serve three- to six-month notice periods. Enforceable non-compete agreements often reinforce those notice periods. That adds a further twelve to twenty-four weeks before the successor can start. Add those figures together. The honest range for an interim managing director foreign subsidiary gap is four to six months, sometimes longer. No one at the plant holds full authority for that entire span. That cost rarely appears as one number on a board pack. It accumulates instead, in the departures, delayed shipments and stalled decisions described below. Most of it has already happened by the time it shows up in the numbers. Warning signs of an unmanaged executive vacancy in manufacturing plants A plant without executive leadership rarely fails all at once. Not every signal deserves the same weight. Interdepartmental friction: the primary operational signal for interim leadership The most diagnostic sign is also the earliest: friction between departments that no one has the authority to resolve. Production, maintenance and quality meetings turn into disputes rather than decisions. An experienced executive treats that friction as the moment to act. It is not a pattern to keep watching. Downstream risks of prolonged managing director vacancies in local subsidiaries Everything that follows this first signal is largely confirmation, not new information. Quality engineers, continuous-improvement leads and shift supervisors start handing in notice. They cite uncertainty about the plant’s future leadership. On-time, in-full delivery performance drifts from a typical 98% toward the low 90s or below. Unmanaged bottlenecks and rising expedited-freight costs drive that drift. Supplier invoices needing a managing director’s sign-off pile up unpaid. Local trade union and works council (üzemi tanács) representatives eventually raise grievances directly with regional headquarters, rather than resolving them locally. By the time that last signal appears, the plant has already lacked functioning local authority for some time. Continuity through a leadership change depends on one thing. Someone needs to be visibly and immediately accountable on site, not reassuring the board from a distance. Acting on the first signal usually costs less than waiting for the later ones to confirm it. Core requirements of an interim managing director foreign subsidiary mandate An emergency interim managing director is not a caretaker holding the seat warm. The mandate carries full accountability for the plant’s performance, customer relationships and statutory obligations from day one. It follows a sequence that puts the most time-sensitive decisions first. Before the executive arrives, a CE Interim Partner agrees the reporting cadence directly with the board. The Partner also agrees the escalation threshold, and reviews progress every two weeks throughout the mandate. That cadence means oversight never

Au-delà de l'annonce : les entreprises des Émirats arabes unis déjà implantées en Allemagne

In brief UAE-owned businesses in Germany are not a forecast. They already exist across several sectors. The population includes factories, energy assets, logistics networks and sales offices. Several of them carry German statutory obligations in full. What differs between them is the form of presence. Company ownership brings a German board structure, works council rights and German reporting law. Project ownership brings contractual rights over a single asset. Commercial presence brings neither. Which form applies is the first governance decision, because it sets who answers for what. An aluminium foundry in Hannover and a wind farm off Rügen Emirates Global Aluminium completed the acquisition of Leichtmetall Aluminium Giesserei Hannover GmbH on 3 May 2024. The parties signed a binding sale and purchase agreement on 21 March 2024. The seller was a fund that Quantum Capital Partners of Munich manages. EGA states that the Hannover site now trades as EGA Leichtmetall. It produces up to 30,000 tonnes of aluminium billets a year. Secondary aluminium accounts for around 80 per cent of its input. EGA did not disclose the financial terms. The plant did not change on that date. The reporting line above it did. Iberdrola reports that the 476 MW Baltic Eagle wind farm reached full energisation on 10 July 2025. The site lies roughly 30 km off Rügen in the German Baltic Sea. Masdar holds 49 per cent of the project under a July 2023 agreement, and Iberdrola retains 51 per cent. That is a German asset under partial UAE ownership, not a German operating company. Covestro AG confirms an Investment Agreement with ADNOC dated 1 October 2024. The offer price was EUR 62.00 per share. The National reports that the transaction completed on 10 December 2025. XRG now holds roughly 95.1 per cent. ADNOC International Germany Holding AG accounts for about 83.43 per cent, and XRG P.J.S.C. for about 11.68 per cent. Covestro states that its headquarters remain in Leverkusen, with around 17,500 employees across 46 production sites. Each of these transactions closed before the September 2026 investment announcement in Berlin. None of them forms part of it. Why UAE-owned businesses in Germany fall into three separate categories Company ownership transfers the German statutory structure, not only the shares A UAE owner that buys a German company also acquires its governance bodies. Those include the Aufsichtsrat, the Geschäftsführung or Vorstand, and the co-determination regime around them. Covestro states that the Investment Agreement runs to 31 December 2028. It also states that the company continues as an Aktiengesellschaft, with no domination or profit-and-loss-transfer agreement. ADNOC recognises collective bargaining agreements and the rights of German works councils. Covestro’s 2025 reporting records the company as a dependent company under the Aktiengesetz since completion (Covestro annual report 2025). RAK Ceramics reached the same category on a smaller scale. It became sole shareholder of KLUDI GmbH & Co. KG of Menden in 2022 (TGA Fachplaner). The two had run the Kludi RAK joint venture together since 2006. Contract, not hierarchy, governs project ownership Masdar’s position in Baltic Eagle is an equity stake in an asset. Shareholder agreements and the operating arrangements with Iberdrola govern it. No German plant manager reports to Abu Dhabi as a result. Mubadala Investment Company holds minority positions in German companies on a comparable basis, without operating control. The governance question here is narrower, and also less forgiving. A right that the parties left out of the agreement does not exist afterwards. Commercial and service presence buys market access without a German operating company Emirates has served Germany from Dubai since its first Frankfurt flight in July 1987. It now flies to Frankfurt, Munich, Düsseldorf and Hamburg. Current air services arrangements limit it to four German points. Etihad Airways serves Frankfurt and Munich from Abu Dhabi and keeps an office in Frankfurt. DP World sits between the categories. It runs a German inland logistics network, alongside assets elsewhere in Europe. It also bought the holding company of P&O Ferries and P&O Ferrymasters for GBP 322 million. DP World announced that transaction on 20 February 2019. Governance between owner and German operation takes shape at closing, not afterwards Most UAE-owned businesses in Germany now inherit that governance in outline before they take control. ADNOC and Covestro notified the European Commission under the Foreign Subsidies Regulation on 15 May 2025. The Commission opened a Phase II investigation on 28 July 2025. It granted conditional clearance on 14 November 2025. Cleary Gottlieb notes that this was only the second conditional FSR clearance after a Phase II review. The first involved e& and PPF Telecom. Concerns included an unlimited State guarantee from the UAE. The remedies required ADNOC to revise its articles of association, so that ordinary UAE insolvency law applies. ADNOC also agreed to share certain Covestro sustainability patents on transparent terms. Gulf News reports that Germany’s Federal Ministry for Economic Affairs and Energy approved the transaction separately. That approval sits under the screening regime in the Außenwirtschaftsverordnung. Commitments at that stage define what an owner may and may not decide later. Below the regulatory layer, governance between owner and German operation turns on calendars and thresholds. The German entity closes under HGB, while the owner consolidates under IFRS. A second reporting process therefore needs people, a timetable and a named owner on each side. Capital expenditure authority once sat with a managing director. It may now route to an investment committee several time zones away. The length of that approval cycle decides whether a furnace relining happens in its planned quarter. Changes to headcount, shift patterns or site scope need consultation with the Betriebsrat under German co-determination. No owner instruction shortens that process. What the next wave can take from UAE-owned businesses in Germany The existing population of UAE-owned businesses in Germany is instructive because it varies in form. Three points carry across all of them. The decision in front of a board is narrower than the announcement cycle suggests. It is not whether to invest in Germany. It is which

Comment l'expérience industrielle allemande peut-elle se transformer en une capacité durable pour les Émirats arabes unis ?

En bref : le transfert de savoir-faire vers le secteur manufacturier des Émirats arabes unis échoue généralement au moment de la passation de pouvoir, et non lors de la signature de l’accord. Les capitaux, les études de faisabilité et les accords de licence se mettent en place rapidement. Le savoir-faire en matière de processus, en revanche, progresse lentement, car il repose sur des individus plutôt que sur des procédures documentées. Il quitte l’usine lorsque ces personnes partent. Quatre éléments garantissent un transfert durable : une base de référence, un responsable de programme doté des pouvoirs nécessaires, un successeur local en place dès le départ, et l’intégration dans les indicateurs d’exploitation quotidiens. Où le transfert de savoir-faire vers l’industrie manufacturière des Émirats arabes unis échoue-t-il réellement ? Une usine met en service une nouvelle ligne de production. Les ingénieurs du concédant de licence restent sur place et la montée en puissance suit la courbe prévue dans les délais. Dix-huit mois plus tard, le rendement se situe en dessous du niveau de référence de la mise en service et les arrêts imprévus ont augmenté. Personne dans l’usine n’est en mesure d’expliquer pourquoi les paramètres de processus d’origine ont précisément ces valeurs. L’équipement n’a pas changé, il ne s’agit donc pas d’un problème matériel. L’usine a perdu une méthode technique que les personnes mettaient en pratique mais n’ont jamais consignée par écrit. Le ministère de l’Industrie et des Technologies de pointe a lancé l’« Opération 300 milliards » en 2021. Elle vise à faire passer la contribution industrielle de 133 milliards d’AED à 300 milliards d’AED d’ici 2031. Cette croissance se traduit par de nouvelles lignes de production, de nouveaux procédés et de nouveaux systèmes au sein des usines existantes. Les relations avec l’Allemagne sont bidirectionnelles, et WAM a rapporté, lors de la visite d’État de septembre 2026, que les Émirats arabes unis prévoient d’y investir 40 milliards d’euros, dont environ 1 GW de capacité de centres de données. Chacune de ces initiatives apporte une méthodologie à une structure qui doit ensuite la mettre en œuvre. Établissez une base de référence avant de désigner le responsable du programme. Une base de référence constitue un meilleur point de départ qu’un plan de formation. Sans elle, personne ne peut distinguer les connaissances transférées de celles qui ont simplement été présentées. Une base de référence rend le transfert de connaissances vers l’industrie manufacturière des Émirats arabes unis vérifiable plutôt que supposé. Élaborez-la à partir des propres registres de l’usine, et non à partir d’agrégats nationaux tels que ceux publiés par le Centre fédéral de la compétitivité et des statistiques. Ce que la base de référence doit contenir Pourquoi le responsable du programme doit être intégré à l’activité RAK Ceramics a annoncé le 17 février 2026 avoir choisi RISE avec SAP. Le programme couvre les 55 entités de l’entreprise. Aucun fournisseur ni aucun bureau de projet de la société mère ne peut assumer la maîtrise des processus métier sur l’ensemble de ces 55 entités tout en continuant à les gérer localement. Celui qui définit le processus contrôle les données de référence, la logique de reporting et le plan de production. Si cette maîtrise n’est jamais transférée à la société d’exploitation, le système fonctionne mais les capacités restent au même niveau. Associer le nouveau dirigeant à un successeur local désigné Le deuxième point de défaillance est le successeur, ou plutôt son absence. Un nouveau dirigeant améliore les performances tant qu’il est présent. La pérennité de cette amélioration dépend d’une seule personne. Une personne désignée travaille aux côtés du dirigeant dès le premier mois. Cette personne doit disposer de l’autorité nécessaire pour prendre des décisions et de la marge de manœuvre pour commettre des erreurs corrigibles tant qu’un soutien reste sur place. Désigner un successeur au cours du dernier trimestre d’un mandat arrive trop tard. L’«émiratisation» donne à cette séquence un caractère commercial concret. Le gouvernement des Émirats arabes unis exige des entreprises du secteur privé comptant 50 salariés ou plus qu’elles augmentent la part de leurs employés émiratis qualifiés de deux points de pourcentage par an. L’objectif est d’atteindre 10 % d’ici fin 2026. En 2025, la pénalité pour non-conformité s’élevait à 108 000 AED par poste non pourvu et par an, passant à 120 000 AED en 2026. Le recrutement via Nafis et le MoHRE permet de satisfaire à cet objectif. Cela ne permet toutefois pas en soi de former un successeur techniquement compétent. C’est cette différence qui distingue un coût de mise en conformité d’un actif opérationnel. La même logique s’applique dans le cadre du programme « National In-Country Value », où la capacité locale démontrée pèse dans l’évaluation des appels d’offres. Sanad, une société du groupe Mubadala, a collaboré avec Lufthansa Technik Middle East et l’université Khalifa sur un système automatisé de mesure de corde. Le système combine un bras robotique industriel et un profileur laser. Les partenaires y ont consacré 18 mois, puis l’ont présenté au siège de Lufthansa Technik à Hambourg en janvier 2025. Les essais aux Émirats arabes unis ont eu lieu en premier. La technologie a voyagé des Émirats arabes unis vers l’Allemagne, et non l’inverse. Le transfert de savoir-faire vers l’industrie manufacturière des Émirats arabes unis fonctionne mieux sous la forme d’un échange entre deux organisations compétentes que sous celle d’une simple formation. Renforcer les capacités opérationnelles locales par le biais de routines, d’évaluations et de transferts de compétences : ce sont les routines qui perdurent une fois la mission terminée. Leur adoption nécessite donc d’être évaluée au même rythme que la production. Personne ne doit la considérer comme acquise à la fin d’un programme de formation. Quatre aspects revêtent une importance capitale. L’enchaînement des étapes est primordial avant la décision d’investissement. WAM a rapporté que TA’ZIZ a lancé une étude de faisabilité conjointe avec Covestro et XRG le 30 juin 2026. Cette étude évalue la construction d’une usine de MDI d’envergure mondiale à Ruwais Industrial City, d’une capacité pouvant atteindre 660 000 tonnes par an. Une étude de faisabilité n’équivaut pas à une décision d’investissement définitive. La période précédant cette décision est le moment le plus économique pour déterminer qui exploitera l’usine au cours de la cinquième année. La même question se pose dans le cadre d’une modernisation d’actifs, comme l’accord concernant le laminoir annoncé par EMSTEEL en novembre 2025. Les évaluations d’usines réalisées dans le cadre de l’Indice de transformation des technologies industrielles soulèvent également cette question. Emirates Global Aluminium concède sous licence sa propre technologie de fonderie à l’échelle internationale. Des plateformes telles que « Make it in the Emirates » mettent cette capacité en relation avec la demande. La décision qui s’impose à vous Une usine dispose de trois options. Elle peut se doter des capacités nécessaires pour gérer ses propres processus. Elle peut acheter ces capacités à l’extérieur chaque fois qu’une ligne ou un système change. Ou bien elle peut accepter que ses performances restent liées à la disponibilité de personnes qu’elle n’emploie pas. La deuxième option est valable pour une période définie, mais devient coûteuse si elle s’installe de manière permanente. Elle transforme un coût de transfert ponctuel en un coût récurrent. Elle expose également la valorisation de l’actif au moment même où un propriétaire souhaite le plus disposer de la liberté de restructurer, de vendre ou de consolider cet actif. Lorsque les compétences internes ne sont pas encore disponibles, un cadre intérimaire possédant une expérience pertinente du secteur et des processus peut assumer la responsabilité opérationnelle. Le successeur se forme alors progressivement au poste qu’il est appelé à occuper. CE Interim, qui fait partie de l’Alliance Valtus, applique ce modèle à l’ensemble de ses missions industrielles dans les pays du CCG et en Europe. Le développement de capacités opérationnelles locales sur cette base fait de la date de fin de la mission la référence pour évaluer le travail accompli. Le critère est

Investissement des Émirats arabes unis en Allemagne : constituer l'équipe chargée de la mise en œuvre de l'opération

En bref : une déclaration commune du 10 septembre 2026 a fait état d’un programme d’investissement des Émirats arabes unis (EAU) de 40 milliards d’euros en Allemagne. Sur ce montant, 10 milliards d’euros sont destinés à la Bavière. Pour les investisseurs des EAU en Allemagne, ce chiffre marque le début d’une obligation d’exécution, et non la conclusion d’une transaction. S'ensuit alors un calendrier réglementaire que l'investisseur ne détermine pas. Les dirigeants allemands ont des obligations légales envers l'entreprise plutôt qu'envers l'actionnaire, et les conditions d'exploitation correspondent rarement au modèle de l'opération. Ce que les investisseurs des Émirats arabes unis acquièrent réellement en Allemagne La forme de l'investissement détermine le degré de contrôle qui accompagne l'apport financier. La première forme confère un contrôle total. ADNOC International Germany Holding AG, une filiale de XRG, a finalisé le rachat de Covestro le 10 décembre 2025. L’augmentation de capital s’est élevée à 1,17 milliard d’euros. La société a depuis entrepris de racheter les parts des actionnaires minoritaires en vertu de l’article 327a de la loi sur les sociétés par actions (AktG), et une assemblée générale de Covestro est prévue le 19 mai 2026. TPG a confirmé la deuxième forme, à savoir une participation minoritaire, dans le cadre d’une transaction annoncée le 14 juillet 2025. Un consortium composé de Partners Group, GIC, TPG Rise Climate et Mubadala a convenu d’acquérir Techem. La valeur d’entreprise s’est élevée à environ 6,7 milliards d’euros. Partners Group détient la participation majoritaire, tandis que Mubadala détient une participation minoritaire. Un tel actionnaire exerce son influence par le biais de ses droits de gouvernance et d’information, et non par des instructions données à la direction. La troisième forme est l'intention exploratoire, que les lecteurs confondent le plus souvent avec un engagement. RWE a déclaré le 6 février 2026 avoir signé un protocole d'accord avec Masdar. Masdar étudiera la possibilité d’investir d’ici 2030 dans des projets existants de stockage par batterie de RWE en Allemagne, d’une capacité maximale de 1 GW. Les parties évalueront également le développement conjoint d’une capacité supplémentaire de 1 GW d’ici 2035. Cette exploration ne constitue pas une décision d’investissement définitive, et aucune obligation de réalisation ne naît tant que les parties n’en ont pas pris une. Des chiffres qui ne concordent pas La déclaration présente ces chiffres séparément. Ils ne correspondent pas entre eux. INSIGHT EU MONITORING fait état d’un enveloppe de 40 milliards d’euros. WAM, via Dubai Eye 103.8, attribue 10 milliards d’euros de cette somme à la Bavière, ce qui signifie que cette allocation s’inscrit dans le cadre de l’enveloppe. The Next Web mentionne la référence faite dans la déclaration à des centres de données d’une capacité d’environ 1 GW. INSIGHT EU MONITORING recense séparément 29 accords et protocoles d’accord dépassant 9,356 milliards d’euros. Les installations existantes constituent à nouveau un poste distinct. Emirates 24|7 cite le Dr Sultan Al Jaber, qui estime les investissements antérieurs des Émirats arabes unis en Allemagne à plus de 34 milliards d’euros, et la déclaration commune mentionne l’investissement d’environ 15 milliards d’euros de XRG dans Covestro. Il s’agit dans les deux cas d’engagements antérieurs, et non de nouveaux décaissements. Du plan d’affaires aux étapes opérationnelles en Allemagne Une thèse d’investissement passe par des étapes réglementaires que l’investisseur ne contrôle pas. Chacune peut être assortie de conditions relatives à une intégration ou à une restructuration ultérieure. Les thèses relatives aux infrastructures énergétiques et numériques comportent une contrainte qu’aucune autorisation ne peut lever. Le raccordement au réseau s’inscrit dans le cadre de la Bundesnetzagentur. C’est la capacité du réseau qui en détermine l’ordre, et non le calendrier d’investissement. Pour les investisseurs des Émirats arabes unis en Allemagne, l’étape décisive est la date à laquelle l’actif peut produire, se raccorder ou livrer. Cette série d’articles a abordé ce même point en expliquant ce que les investissements des Émirats arabes unis signifient pour les activités industrielles allemandes. La responsabilité des dirigeants après l’investissement incombe à des dirigeants allemands désignés : un « Geschäftsführer » dirige une GmbH allemande ; un « Vorstand » dirige une AG. En vertu des articles 43 de la GmbHG et 93 de l’AktG, leur devoir de diligence s’applique envers la société, et non envers l’actionnaire. Dans une AG, l’« Aufsichtsrat » nomme, supervise et peut révoquer le directoire. Pour les investisseurs des Émirats arabes unis en Allemagne, le dirigeant doit mettre en balance les instructions d’un propriétaire et son obligation légale personnelle. Ce processus est plus lent que ne l’escompte une équipe chargée de la gestion de portefeuille. Deux précisions s’imposent. Un « Beherrschungsvertrag » (contrat de contrôle) confère à la société mère le droit de donner des instructions contraignantes. Il transfère également la compensation des pertes à l’entité contrôlante ; ainsi, la société mère achète le pouvoir de donner des directives plutôt que de le recevoir. La cogestion s’applique de plein droit. La loi sur l’organisation des entreprises (Betriebsverfassungsgesetz) confère aux comités d’entreprise des droits exécutoires en matière de restructuration, la loi sur la participation d’un tiers (Drittelbeteiligungsgesetz) prévoit une représentation des salariés à hauteur d’un tiers au sein du conseil d’administration à partir de 500 salariés, et la loi sur la cogestion (Mitbestimmungsgesetz) prévoit une cogestion paritaire à partir de 2 000 salariés. La désignation d’un interlocuteur de référence ne suffit pas à établir la responsabilité de la direction après l’investissement. Le propriétaire la définit avant la finalisation de l’opération, en précisant par écrit les responsabilités du dirigeant et les éléments de preuve qui les justifient : lorsque ces points sont réglés au cours du premier trimestre, rien de dramatique ne se produit. Les écarts du premier mois deviennent illisibles, car personne n’a établi de référence. Les décisions ultérieures reposent alors sur des informations partielles. Lorsqu’une direction temporaire assure la transition définie, un fossé s’ouvre entre le moment où l’investisseur engage ses capitaux et celui où la direction locale devient responsable. Pendant cette période, l’entreprise conserve ses clients, son comité d’entreprise et son calendrier de reporting. La supervision depuis l’étranger alourdit les obligations de reporting sans conférer d’autorité supplémentaire, puisque celle-ci reste entre les mains des dirigeants désignés. Un cadre intérimaire basé en Allemagne et doté d’un mandat défini comble ce vide. Ce rôle consiste à coordonner la société d’exploitation, le promoteur des Émirats arabes unis et les conseillers spécialisés. Les droits de décision et le transfert de responsabilités à la direction permanente doivent être définis dès le départ. CE Interim, qui fait partie de la Valtus Alliance, place de tels dirigeants dans la région DACH, en Europe centrale et orientale ainsi que dans les pays du CCG. La même question se pose à l’inverse, dans les décisions qui façonnent le lancement d’une usine aux Émirats arabes unis. Pour les investisseurs émiratis en Allemagne qui examinent actuellement une opportunité, la décision est plus ciblée qu’il n’y paraît. Soit l’accord produit des preuves opérationnelles vérifiées qui contredisent l’hypothèse, auquel cas il convient de ne rien changer. Soit les droits de décision et les mécanismes de reporting doivent être repensés, tant que cela reste peu coûteux. Soit les compétences ne sont pas transférées, et le propriétaire devrait réduire son exposition avant le prochain exercice comptable. Ces options se réduisent dans l’ordre indiqué.

Déjà présents aux Émirats arabes unis : le prochain défi opérationnel pour les entreprises allemandes

Un directeur général régional à Dubaï valide un devis pour une révision. Il attend ensuite onze jours pour recevoir une pièce stockée en Allemagne. Le client a choisi ce fournisseur en fonction du prix et de la relation commerciale, et évalue désormais la commande en fonction de la date à laquelle l’équipement sera de nouveau opérationnel. Cet écart illustre bien la situation dans laquelle se trouvent aujourd’hui de nombreuses entreprises allemandes aux Émirats arabes unis. Elles sont bien implantées sur le plan commercial, mais leur présence opérationnelle reste superficielle, et elles portent des promesses que leur filiale locale n’a jamais assumées. L’orientation politique évolue plus rapidement que la plupart des modèles d’exploitation locaux. CNBC a rapporté le 11 septembre 2026 que les Émirats arabes unis prévoyaient d'investir 40 milliards d'euros en Allemagne dans le cadre d'une déclaration commune datée du 10 septembre 2026. Gulf Today a indiqué en avril 2025 que des responsables émiratis avaient fait état d'un engagement de plus de 1,2 milliard de dollars américains dans des projets à travers l'Allemagne. Ces chiffres correspondent à des intentions annoncées à différentes dates, et non à un total cumulé. Ils alimentent néanmoins les attentes des clients quant à ce qu’une entité allemande est censée pouvoir offrir localement. Les formes de présence locale sous lesquelles les entreprises allemandes opèrent effectivement aux Émirats arabes unis La présence dans les Émirats revêt au moins cinq formes. Chacune comporte sa propre base de coûts, son empreinte réglementaire et son plafond de croissance. C’est en les traitant comme un seul et même type de filiale que la planification échoue. La différence entre la première et la cinquième forme n’est pas une question d’échelle. Chaque étape transfère une obligation de l’Allemagne vers le Golfe. Ces obligations concernent les stocks, la certification, la responsabilité en matière de réparation, les effectifs et le pouvoir de s’engager sur une date. Une filiale peut augmenter son chiffre d’affaires pendant des années sans effectuer ce transfert. La contrainte se manifeste alors sous la forme d’une défaillance de service plutôt que d’un problème commercial. Ce que les structures dualistes montrent déjà : Phoenix Contact a ouvert un siège régional et une plateforme de distribution à Dubaï (TECOM) en 2008. L’entreprise affirme avoir été le premier fabricant de son secteur à le faire. Cette entité implantée en zone franche réalise également des activités de réparation et d’assemblage à valeur ajoutée. En 2012, le groupe a ajouté Phoenix Contact Electrical Equipment Trading LLC à Abu Dhabi Industrial City (Phoenix Contact Middle East). La présence de deux entités dans un même pays ne constitue pas un double emploi, car une plateforme en zone franche et les activités auprès des clients sur le continent relèvent de domaines d’activité distincts. Au bout de l’échelle, Lufthansa Technik AG détient à 100 % Lufthansa Technik Middle East, qu’elle a inaugurée en 2017. L’entreprise, implantée à Dubai South, répare des composants liés au cellule d’avion sous agrément de la GCAA, de la FAA et de l’AESA. Diehl Aviation a ouvert en février 2025 une installation de 1 100 mètres carrés dans la zone franche de l’aéroport de Dubaï. Elle détient l’agrément EASA Partie 21G pour l’assemblage, la remise en état et la certification sur site de composants de cabine en collaboration avec STS Aviation Services (Runway Girl Network). En novembre 2025, le groupe Diehl a annoncé son soutien au programme de modernisation de l’A380 d’Emirates, la fabrication et l’assemblage locaux étant assurés par l’atelier de Dubaï. Wilo a inauguré son usine agrandie de Dubaï en février 2025 et a doublé sa capacité de production aux Émirats arabes unis. Du bureau commercial aux opérations locales : par quoi commencer ? Le changement commence par la promesse. Une organisation commerciale vend un produit à un certain prix avec un délai de livraison. Une organisation de service ou d’assemblage vend une date à laquelle l’équipement sera de nouveau opérationnel. Cette date dépend des pièces, du personnel certifié et du pouvoir de décision au niveau local. Ce qui cède en premier, ce sont les stocks. La demande de services est intermittente, contrairement à celle de la distribution. L’entité doit constituer des stocks pour parer à des pannes qui ne se sont pas encore produites. Le fonds de roulement est transféré vers le Golfe avant même que le chiffre d’affaires ne soit généré. Il se concentre sur des articles à rotation lente qu’un compte de résultat de distribution n’a jamais eu à prendre en charge. Le premier symptôme est la croissance des stocks et le vieillissement des créances, alors que le chiffre d’affaires semble solide. Ce qui cède ensuite, c’est l’autorité. L’équipe locale doit prendre les décisions relatives à la certification, à la garantie et aux retouches là où se trouve l’équipement. Les autorisations détenues localement comptent donc davantage que la surface d’entreposage. La capacité logistique régionale redéfinit les attentes des clients. Le 11 juin 2025, le groupe DHL a annoncé son intention d’investir plus de 500 millions d’euros au Moyen-Orient. Ce programme s’étend jusqu’en 2030 et donne la priorité aux Émirats arabes unis et à l’Arabie saoudite. À mesure que le transport de fret s’accélère, la chaîne d’approbation devient l’étape la plus longue du cycle. La capacité de service, les stocks et la livraison au client forment un seul et même système. La plupart des entreprises allemandes présentes aux Émirats arabes unis gèrent la capacité de service, les stocks et la livraison comme trois lignes distinctes. Au sein d’une entité de service en propre, elles forment un circuit fermé. Une pièce manquante immobilise un technicien certifié. Un technicien immobilisé repousse la date promise. Une date non respectée se traduit par une note de crédit ou un contrat-cadre qui, discrètement, n’est pas renouvelé. La latence décisionnelle s’ajoute à ce circuit. Chaque escalade vers l’Allemagne coûte une journée que le client compte en heures. Les clients considèrent alors l’entité comme une structure locale, tandis que le siège la gère comme un bureau d’exportation. Un diagnostic pour la prochaine étape de croissance Cinq questions permettent de distinguer une entité prête à franchir le cap suivant de celle qui absorbera des capitaux sans modifier son rendement. Les deux premières sont faciles à répondre, et les trois dernières tranchent la question. Si les réponses renvoient à l’Allemagne, l’entité fonctionne comme un bureau commercial. Ni sa licence ni ses effectifs n’y changent quoi que ce soit. Ce modèle est légitime et souvent rentable. Il devient problématique lorsque les clients achètent déjà auprès d’elle en la considérant comme autre chose. La décision qui se présente désormais au conseil d’administration Le conseil d’administration dispose de trois options, toutes défendables. Il peut financer la mise à niveau, en organisant progressivement les stocks, le personnel certifié, les autorisations et la délégation de pouvoirs. Les capacités sont alors en place avant même que les obligations qu’elles engendrent ne se concrétisent. Il peut conserver le modèle actuel et confier la prestation de services à un distributeur. Il peut également se retirer du marché local et revenir à l’exportation. La position intermédiaire est celle qui ne tient pas la route. Dans ce cas, une entité prend des engagements qu’elle n’est pas en mesure de tenir faute de stocks, d’autorité et de certification, et les clients remarquent cette lacune avant même le siège social. Le passage d’un bureau commercial à des opérations locales est une transition bien définie, avec un début, des étapes clés et un point d’arrivée. Les entreprises nomment souvent un cadre pour cette période. Elles confient ensuite l’exploitation à une direction locale permanente une fois la transition achevée. CE Interim, qui fait partie de Valtus Alliance, place des cadres intérimaires dans des opérations industrielles dans la région DACH, en Europe centrale et dans le Golfe. Un article complémentaire, « Du siège allemand à une usine aux Émirats arabes unis »,

Du siège social allemand à l'usine des Émirats arabes unis : les décisions qui font le succès d'un lancement

L'expansion allemande aux Émirats arabes unis sera couronnée de succès ou connaîtra des difficultés après cette décision. Il faudra déterminer ce que le siège social doit régler, ce dont l'équipe locale doit se charger, et qui dirigera le lancement.

Fournisseurs de comptes marchands à haut risque : liste de contrôle pour un directeur financier

Un compte marchand à haut risque est un poste de liquidité, et non un poste de dépenses. Les réserves, les conditions de règlement et les droits de résiliation déterminent le montant des liquidités auxquelles votre entreprise peut réellement accéder. Voici une comparaison entre six prestataires spécialisés, ainsi que les éléments que les conseils d'administration et les directeurs financiers doivent définir avant de signer tout contrat.

Le « nearshoring » en Europe centrale et orientale souffre d'un manque de dirigeants

La Pologne a entamé l’année 2026 avec des usines, des chaînes de production et des engagements d’investissement qui progressaient plus rapidement que la main-d’œuvre disponible. L’Agence polonaise pour l’investissement et le commerce (PAIH) a fait état de 64 projets soutenus en 2025. Les investissements annoncés ont dépassé les 4 milliards d’euros, avec plus de 6 600 emplois prévus. Parmi ceux-ci, 42 projets de production représentaient plus de 3,6 milliards d’euros et environ 2 900 emplois prévus. Pour les conseils d’administration qui envisagent une délocalisation de proximité vers l’Europe centrale et orientale, ce rapport entre capital et emploi est déterminant. La question se pose alors de savoir qui est capable de rendre productive, dans les délais prévus, une capacité de production de plus en plus automatisée. L'Office central des statistiques de Pologne (Główny Urząd Statystyczny, GUS) a estimé que la production industrielle vendue avait augmenté de 3,11 TP3T en 2025 et que la productivité du travail avait progressé de 3,51 TP3T. L’emploi moyen a baissé de 0,51 TP3T, tandis que les salaires mensuels bruts nominaux ont augmenté de 8,01 TP3T. La Commission européenne a indiqué que 62,41 TP3T des entreprises industrielles polonaises considéraient la pénurie de main-d’œuvre comme un frein à la production au quatrième trimestre 2025. Dans l’ensemble de l’UE, ce chiffre s’élevait à 17,51 TP3T. Telle est la situation de départ pour l’industrie manufacturière d’Europe centrale et orientale (CEE) en 2026 : l’intensité en capital augmente tandis que les ressources en main-d’œuvre et en cadres restent limitées. Le nearshoring vers l’Europe centrale et orientale devient un problème opérationnel après la sélection du site. L’argumentaire d’implantation prend fin avant que le risque lié à la mise en œuvre ne commence. CE Interim a déjà présenté l’argumentaire d’implantation régional dans « Nearshoring Advantage : l’Europe centrale et orientale, pôle industriel de l’Europe ». Cet article prend le relais une fois que le conseil d’administration a sélectionné la zone géographique, approuvé le capital et validé l’analyse de rentabilité. À ce stade, le nearshoring en Europe centrale et orientale se transforme en une succession chronologique d’obligations liées à la mise en service, à la qualification et à la montée en puissance. Le conseil d’administration ne se contente plus d’une simple thèse d’implantation. Il dispose désormais d’un calendrier d’exécution. La capacité industrielle polonaise se développe dans un contexte de coûts plus serrés. La Banque nationale de Pologne (NBP) a enregistré 56,5 milliards de zlotys de transactions d’investissements directs étrangers en Pologne en 2024. Ce chiffre était inférieur de 55,11 TP3T, soit 69,2 milliards de zlotys, à celui de 2023. La NBP a également identifié la hausse des coûts de main-d’œuvre et des prix de l’énergie parmi les facteurs affectant les plans d’investissement. La reprise des projets de la PAIH prévue pour 2025 s’inscrit donc dans un marché sous pression. La capacité industrielle polonaise doit s’adapter à ces conditions d’exploitation, et pas seulement aux nouvelles machines. La construction peut masquer le déficit de leadership en matière de nearshoring L’achèvement physique ne prouve pas la préparation opérationnelle Les étapes relatives aux travaux de génie civil, aux livraisons d’équipements et à l’installation sont faciles à rendre compte. La préparation opérationnelle est plus difficile à évaluer. Une ligne de production peut être physiquement achevée alors que les normes de maintenance, les procédures d’escalade, la gestion des équipes et la reprise des fournisseurs restent incomplètes. Le corridor industriel de Basse-Silésie et d’Opole illustre ce problème plus général. Les nouvelles capacités industrielles polonaises sont en concurrence pour attirer des responsables expérimentés de la production, de l’ingénierie et de la maintenance, qui sont peut-être déjà en charge de la production existante. Avant la mise en service, cinq systèmes doivent avoir des responsabilités clairement définies : le déficit de leadership en matière de nearshoring devient coûteux lorsque les responsabilités restent fragmentées entre les différentes fonctions. Avant que l’usine n’entre en phase de mise en service, la direction doit exercer un contrôle clair sur un ensemble restreint de systèmes d’exploitation : Eurostat ajoute une contrainte supplémentaire. Entre le 1er janvier 2005 et le 1er janvier 2025, la Pologne et la Roumanie ont chacune perdu environ 2 millions d’habitants. La population roumaine a diminué d’environ 11%. Pour un directeur d’usine, cela modifie les hypothèses en matière de personnel. Cela affecte les équipes de travail, l’intensité de la maintenance et le remplacement des superviseurs pendant la phase de montée en puissance. L’automatisation peut réduire la main-d’œuvre directe dans certains processus. Elle augmente également le coût des décisions techniques peu judicieuses concernant des actifs à forte intensité capitalistique. La mise en service transforme des flux de travail distincts en un seul système de production. Le déficit de leadership en matière de nearshoring devient mesurable lors de l’intégration. La mise en service oblige les machines, les services publics, les interfaces ERP et MES, les contrôles qualité, les routines de maintenance, les fournisseurs et les compétences du personnel à fonctionner de concert. L’usine met désormais en évidence les faiblesses dans les pouvoirs de décision à travers des jalons manqués, des temps de cycle instables et des défauts non résolus. Le directeur des opérations (COO), le directeur des opérations ou le directeur de la montée en puissance doit déterminer quels écarts l’usine peut gérer localement. D’autres écarts menacent la qualification ou le calendrier de lancement et nécessitent une remontée plus rapide. Si personne n’assume la responsabilité de ces compromis, chaque fonction peut donner l’impression d’être occupée tandis que l’usine reste instable. La production en Europe centrale et orientale en 2026 accorde davantage d’importance à la qualité des décisions locales. Cette pression s’étend au-delà de la Pologne. Le groupe BMW a inauguré son usine de Debrecen, en Hongrie, le 29 septembre 2025. La production en série de la « Neue Klasse » BMW iX3 a débuté fin octobre 2025. Le site intègre la production de batteries haute tension à des processus de fabrication hautement numérisés. Dans l’ensemble de la production en Europe centrale et orientale en 2026, le même test opérationnel s’applique aux actifs hautement intégrés. Parmi les sites industriels concernés figurent Mercedes-Benz Vans à Jawor, en Pologne, et Nokian Tyres à Oradea, en Roumanie. Les exigences en matière de gestion augmentent avec le niveau d’intégration. Un problème d’ingénierie local peut affecter simultanément la production, la qualité et la logistique. Une automatisation accrue ne supprime pas la nécessité de faire preuve de discernement ; elle concentre simplement ce discernement sur un nombre réduit de postes. C’est pourquoi le déficit de leadership en matière de nearshoring apparaît souvent avant même qu’un poste ne soit officiellement vacant. Les procédures opérationnelles standard (SOP) transforment les problèmes non résolus en coûts, en stocks et en risques clients. Les IDE dans le secteur manufacturier roumain montrent pourquoi les actifs installés ne correspondent pas à la rentabilité opérationnelle. La Banque nationale de Roumanie (BNR) a fait état d’un solde d’IDE entrants de 125,035 milliards d’euros à la fin de l’année 2024. L’industrie représentait 37,11 TP3T, et le secteur manufacturier 76,11 TP3T de la position des IDE dans l’industrie. Les flux nets d’IDE en 2024 s’élevaient à 5,603 milliards d’euros, soit une baisse de 17,01 TP3T par rapport à 2023. Les IDE dans le secteur manufacturier roumain sont substantiels, mais les capacités installées doivent encore faire leurs preuves. L’usine doit convertir ses capacités techniques en volume, en qualité et en trésorerie aux dates prévues dans le dossier d’investissement. Le fonds de roulement connaît une instabilité avant même que le dossier de présentation ne soit finalisé. Selon la Commission européenne, la production industrielle roumaine a reculé de 0,9% en 2025. Ce même rapport estimait la croissance réelle de la productivité horaire du travail à environ 4,51 TP3T par an entre 2015 et 2019. Elle a ralenti pour s’établir à environ 21 TP3T entre 2020 et 2025. Les prix élevés de l’énergie et la hausse rapide des coûts de main-d’œuvre ont affaibli la compétitivité du secteur manufacturier. Tel est le contexte opérationnel des IDE dans l’industrie manufacturière roumaine, notamment à Oradea et à Bucarest-Ilfov. Dès le lancement de la production (SOP), l’instabilité se répercute rapidement sur les états financiers. Les rebuts consomment des matières premières, le fret à tarif majoré permet de respecter les délais des clients, les heures supplémentaires comblent les baisses de productivité et les stocks augmentent pour amortir l’incertitude. La marge sur coût variable n’apparaît que plus tard, alors que les coûts fixes sont déjà engagés. Le « nearshoring » vers l’Europe centrale et orientale devient donc un enjeu de gestion de trésorerie lorsque la production ne répond pas aux hypothèses du dossier d’investissement. Les six premiers mois de production testent la capacité de gestion de la production en Europe centrale et orientale en 2026 : cela nécessite un système de gestion, et non une équipe de projet. Les premières phases de production révèlent si le site a réussi la transition entre la gouvernance de projet et la discipline opérationnelle. Les défauts récurrents doivent passer d’une phase de confinement à une correction permanente. La maintenance doit passer de

Fin de l'accord de services de transition : le compte à rebours dont personne n'est maître

Honeywell Aerospace est devenue une société cotée en bourse indépendante le 29 juin 2026. L'entreprise continue de bénéficier, dans le cadre de son accord de services de transition (TSA), de services mondiaux en matière d'immobilier, d'informatique, d'administration financière et de ressources humaines. Honeywell Aerospace précise que ces services ne seront généralement pas assurés au-delà de deux ans après la scission. Telle est la réalité opérationnelle qui sous-tend la résiliation d’un accord de services de transition : la transaction est finalisée avant que la chaîne de dépendance ne disparaisse. Honeywell a finalisé la scission de Solstice Advanced Materials le 30 octobre 2025, l’accord de services de transition (TSA) de Solstice Advanced Materials étant généralement limité à 12 mois. Aptiv a finalisé la scission de Versigent le 1er avril 2026 et a annoncé des services de transition, principalement informatiques, pour une durée pouvant aller jusqu’à 24 mois. Des calendriers différents créent le même risque : la séparation juridique intervient en premier, tandis que l’indépendance opérationnelle s’acquiert dépendance par dépendance. La sortie d’un accord de services de transition commence par le remplacement du service. Les dates contractuelles ne créent pas une capacité opérationnelle. L’acheteur ne peut mettre fin à un service TSA que lorsque le processus de remplacement fonctionne sans le soutien du vendeur. Le remplacement nécessite un accès au système, des données complètes, des contrats, des contrôles et un responsable désigné. La planification de la sortie d’un TSA doit donc partir de l’état opérationnel et remonter dans le temps, et non partir de la date du contrat et aller de l’avant. Un pourcentage d’achèvement ne prouve pas grand-chose. La gestion de la paie, les mouvements de trésorerie et la facturation des clients doivent continuer à fonctionner après le retrait du vendeur. La dépendance s’étend souvent bien au-delà de la simple désignation du service. Le TSA entre Kenvue et Johnson & Johnson, daté du 3 mai 2023, couvrait un large champ d’activité. Il incluait l’informatique, la chaîne d’approvisionnement, les ressources humaines, la sécurité médicale, les finances, les activités réglementaires, les ventes et le marketing, la R&D, l’immobilier, les opérations juridiques, les affaires gouvernementales, la distribution et la fiscalité. La même communication à la SEC décrit un accord distinct de transfert de données portant sur l’extraction, le transfert, la traçabilité, la conservation et la suppression. Un même service partagé peut donc s’inscrire à la fois dans plusieurs processus métier. Les opérations autonomes post-scission nécessitent un test de cycle complet L’acheteur a besoin de preuves démontrant que la société autonome est capable de mener à bien des cycles opérationnels complets sans le vendeur. C’est là que l’autonomie des opérations après la scission devient mesurable. Testez les points de jonction entre les fonctions, car c’est généralement là que les séparations incomplètes apparaissent en premier. 1. Clôturer les comptes en utilisant des données autonomes, les autorisations et l’accès aux rapports. 2. Exécutez le cycle « de l’achat au paiement » (Purchase-to-Pay), de la commande fournisseur à la réception, en passant par la validation et le paiement. 3. Exécutez le cycle « de la commande à l’encaissement » (Order-to-Cash), de la commande client à la facturation, au recouvrement et au rapprochement. 4. Effectuez la paie, la gestion des identités et le traitement des exceptions sans accès à la société mère. C’est également là que l’exécution de la scission diffère de la mise en œuvre d’un système. Une application en production prouve uniquement que celle-ci fonctionne. Elle ne prouve pas que l’entreprise est capable de gérer les erreurs, les exceptions et la pression de fin de mois une fois que l’ancienne infrastructure aura disparu. La planification de la sortie de la TSA échoue lorsque les droits et les consentements restent entre les mains du vendeur. La maturité technique peut encore masquer une dépendance contractuelle. Un système configuré peut rester inutilisable si la nouvelle entreprise ne dispose pas des droits nécessaires. Les données peuvent être incomplètes, les identités peuvent encore relever de la responsabilité du vendeur, et les interfaces des fournisseurs peuvent encore pointer vers l’infrastructure héritée. Le règlement (UE) 2023/2854, la loi européenne sur les données, doit figurer sur la carte de contrôle où les équipes réattribuent les droits d’accès et d’utilisation des données. Le TSA conclu entre Aptiv et Versigent rend explicite la dépendance contractuelle. L’accord exige les consentements nécessaires de tiers et stipule que le prestataire de services n’a aucune obligation de poursuivre un service si le consentement requis fait défaut et qu’aucun autre arrangement n’existe. Un consentement ou une licence de fournisseur peut donc rester sur le chemin critique une fois la mise en place interne achevée. L’acheteur doit suivre trois formes de contrôle : • Contrôle opérationnel : l’entreprise peut-elle fournir le service sans l’accès du vendeur ? • Contrôle contractuel : la nouvelle entité détient-elle toutes les licences, tous les consentements et tous les droits des fournisseurs dont elle a besoin ? • Contrôle des données : l’entreprise peut-elle accéder aux données requises, les conserver, les transférer et les supprimer sous sa propre autorité ? Ces questions permettent de lier la gestion de la séparation aux preuves opérationnelles. Elles empêchent également que la mise en œuvre de la scission ne devienne une succession de mises en service techniques accompagnées de dépendances juridiques non résolues. La gestion de la séparation nécessite un responsable unique pour la chaîne de dépendances. Les jalons fonctionnels peuvent tous être au vert alors que l’entreprise est encore dépendante. Chaque fonction peut achever le travail qui lui est assigné tout en produisant une entreprise qui ne peut pas fonctionner de manière autonome. Les services financiers, informatiques, RH, achats, juridiques et opérationnels ne deviennent pas indépendants au même moment. Le service financier peut avoir besoin de mandats bancaires avant la clôture. Le service des achats peut avoir besoin de contrats fournisseurs avant que les bons de commande ne soient émis. Le service RH peut avoir besoin de contrôles sur la paie et les identités avant que la société mère ne retire les accès. Le risque se situe entre les flux de travail, et non à l’intérieur de ceux-ci. Une gestion efficace de la séparation nécessite une condition de sortie intégrée pour chaque service. Le Bureau de gestion de la séparation ou le directeur de la séparation doit maîtriser la séquence, mettre en évidence les conflits et refuser toute « finalisation » locale lorsqu’une dépendance en aval reste en suspens. CE Interim a documenté un problème de gouvernance connexe dans le cadre d’une scission industrielle d’une entreprise détenue par un fonds de capital-investissement, nécessitant une visibilité financière et une gouvernance indépendantes après l’acquisition. Ce cas illustre pourquoi les droits autonomes en matière de reporting et de prise de décision doivent devenir de véritables capacités opérationnelles. Les jalons définis dans des tableurs ne suffisent pas. Les entités locales peuvent bloquer la sortie du TSA ; la préparation de la plateforme centrale ne remplace pas la responsabilité locale ; le basculement vers un ERP central ne rend pas chaque entité locale indépendante. Les contrôles bancaires, de paie, fiscaux, douaniers, de cybersécurité et de reporting réglementaire nécessitent toujours une responsabilité clairement attribuée. Les groupes industriels mettent clairement en évidence ce problème, car les usines peuvent dépendre de systèmes centraux tout en assumant des obligations légales locales. Les États membres de l’UE étaient tenus de transposer la directive (UE) 2022/2555, NIS2, avant le 17 octobre 2024. La directive couvre, entre autres secteurs, la fabrication de produits critiques. Lors d’une scission, la question opérationnelle est directe : à qui appartiennent les identités, l’infrastructure, les services gérés et les processus de sécurité une fois que le vendeur s’est retiré ? Le CBAM fait désormais partie du test de transition de 2026. CE Interim avait publié en septembre 2025 une première vue d’ensemble du CBAM dans le secteur manufacturier. Cet article est antérieur aux détails de mise en œuvre actuels ; par conséquent, une exception pour 2026 doit remplacer son contexte de préparation par le régime opérationnel. Le régime définitif du mécanisme d’ajustement carbone aux frontières (CBAM) est entré en vigueur le 1er janvier 2026. Dans le cadre du CBAM, les importateurs ou les représentants douaniers indirects dépassant le seuil de 50 tonnes par envoi doivent obtenir le statut de déclarant CBAM agréé. Le CBAM s’applique au ciment, au fer et à l’acier, à l’aluminium, aux engrais, à l’électricité et à l’hydrogène. Pour bénéficier d’une dérogation, l’acheteur doit prouver que les processus d’importation et de dédouanement fonctionnent de manière autonome au sein de la nouvelle entité. La propriété des données et la responsabilité en matière de conformité doivent également incomber à cette entité. Western Digital et