Il nearshoring nell’Europa centro-orientale presenta un deficit di leadership

La Polonia ha iniziato il 2026 con fabbriche, linee di produzione e impegni di investimento che avanzavano a un ritmo più rapido rispetto alla base di manodopera circostante. L’Agenzia polacca per gli investimenti e il commercio (PAIH) ha segnalato 64 progetti sostenuti nel 2025. Gli investimenti dichiarati hanno superato i 4 miliardi di euro, con oltre 6.600 posti di lavoro previsti. Di questi, 42 progetti produttivi rappresentavano oltre 3,6 miliardi di euro e circa 2.900 posti di lavoro previsti. Per i consigli di amministrazione che perseguono il nearshoring nell’Europa centro-orientale, questo rapporto tra capitale e occupazione è fondamentale. Sposta infatti l’attenzione sulla capacità di rendere produttiva, nei tempi previsti, una capacità produttiva sempre più automatizzata. L’Ufficio Statistico Polacco / Główny Urząd Statystyczny (GUS) ha stimato che nel 2025 la produzione industriale venduta sia aumentata del 3,1% e che la produttività del lavoro sia cresciuta del 3,5%. L’occupazione media è diminuita dello 0,5%, mentre i salari mensili lordi nominali sono aumentati dell’8,0%. La Commissione europea ha riferito che nel quarto trimestre del 2025 il 62,4% delle imprese industriali polacche ha individuato nella carenza di manodopera un fattore limitante per la produzione. A livello dell’UE, la percentuale era pari al 17,5%. Questa è la situazione di partenza per il settore manifatturiero dell’Europa centrale e orientale nel 2026: l’intensità di capitale è in aumento, mentre la disponibilità di manodopera e di figure manageriali rimane limitata. Il nearshoring nell’Europa centro-orientale diventa un problema operativo dopo la selezione del sito: la valutazione della localizzazione termina prima che inizi il rischio di esecuzione. CE Interim ha già illustrato i vantaggi della localizzazione regionale in «Nearshoring Advantage: l’Europa centro-orientale come polo produttivo d’Europa». Questo articolo prende le mosse dal momento in cui il consiglio di amministrazione seleziona l’area geografica, approva il capitale e assegna il business case. A quel punto, il nearshoring nell’Europa centro-orientale diventa una sequenza prestabilita di obblighi relativi alla messa in servizio, alla qualificazione e all’aumento progressivo della produzione. Il consiglio di amministrazione non si occupa più solo della scelta della sede, ma deve gestire un calendario di esecuzione. La capacità industriale della Polonia si sta espandendo in un contesto di costi più contenuti. La Narodowy Bank Polski (NBP) ha registrato nel 2024 transazioni di investimenti diretti in entrata in Polonia per un valore di 56,5 miliardi di PLN. Si tratta di un dato inferiore del 55,1%, ovvero 69,2 miliardi di PLN, rispetto al 2023. L’NBP ha inoltre individuato l’aumento del costo del lavoro e dei prezzi dell’energia tra i fattori che incidono sui piani di investimento. La ripresa dei progetti PAIH prevista per il 2025 si inserisce quindi in un mercato sotto pressione. La capacità industriale polacca deve assorbire tali condizioni operative, non limitarsi all’introduzione di nuovi macchinari. La costruzione può nascondere il divario di leadership nel nearshoring Il completamento fisico non dimostra la prontezza operativa Le fasi relative alle opere civili, alle consegne delle attrezzature e all’installazione sono facili da documentare. La prontezza operativa è più difficile da valutare. Una linea di produzione può raggiungere il completamento fisico mentre gli standard di manutenzione, le procedure di escalation, la leadership dei turni e il recupero dei fornitori rimangono incompleti. Il corridoio industriale della Bassa Slesia e di Opole illustra il problema più ampio. La nuova capacità industriale polacca è in competizione per i leader esperti nella produzione, nell’ingegneria e nella manutenzione, che potrebbero già essere impegnati in attività esistenti. Prima della messa in servizio, cinque sistemi richiedono una chiara attribuzione di responsabilità: il divario di leadership nel nearshoring diventa costoso quando la responsabilità rimane frammentata tra le diverse funzioni. Prima che l’impianto entri in fase di messa in servizio, la direzione deve avere un controllo chiaro su una serie ristretta di sistemi operativi: Eurostat aggiunge un ulteriore vincolo. Tra il 1° gennaio 2005 e il 1° gennaio 2025, la Polonia e la Romania hanno perso ciascuna circa 2 milioni di residenti. La popolazione della Romania è diminuita di circa 11%. Per un responsabile di stabilimento o un direttore di stabilimento, ciò modifica le ipotesi relative al personale. Influisce sui turni, sull’intensità della manutenzione e sulla sostituzione dei supervisori durante la fase di avvio. L’automazione può ridurre la manodopera diretta in alcuni processi. Inoltre, aumenta il costo delle decisioni tecniche errate relative a beni più ad alta intensità di capitale. La messa in servizio trasforma flussi di lavoro separati in un unico sistema di produzione; il divario di leadership nel nearshoring diventa misurabile durante l’integrazione. La messa in servizio impone a macchinari, servizi di utilità, interfacce ERP e MES, controlli di qualità, routine di manutenzione, fornitori e capacità della forza lavoro di lavorare insieme. Lo stabilimento ora mette in luce carenze nei poteri decisionali attraverso il mancato raggiungimento delle tappe fondamentali, tempi di ciclo instabili e difetti irrisolti. Il COO, il direttore operativo o il responsabile dell’avvio della produzione devono decidere quali scostamenti lo stabilimento possa gestire a livello locale. Altre deviazioni minacciano la qualificazione o i tempi di lancio e richiedono un’escalation più rapida. Se nessuno si assume la responsabilità di tali compromessi, ogni funzione può sembrare impegnata mentre lo stabilimento rimane instabile. La produzione CEE del 2026 attribuisce maggiore importanza alla qualità delle decisioni locali. Questa pressione si estende oltre i confini della Polonia. Il Gruppo BMW ha inaugurato il proprio stabilimento di Debrecen, in Ungheria, il 29 settembre 2025. La produzione in serie della BMW iX3 della Neue Klasse è iniziata alla fine di ottobre 2025. Il sito integra la produzione di batterie ad alta tensione con processi di produzione altamente digitalizzati. In tutto il panorama produttivo dell’Europa centrale e orientale del 2026, lo stesso test operativo si applica agli asset altamente integrati. Tra gli stabilimenti industriali rilevanti figurano Mercedes-Benz Vans a Jawor, in Polonia, e Nokian Tyres a Oradea, in Romania. I requisiti gestionali aumentano con l’integrazione. Un problema ingegneristico locale può influire contemporaneamente sulla produzione, sulla qualità e sulla logistica. Una maggiore automazione non elimina la necessità di esercitare il giudizio; piuttosto, concentra tale giudizio in un numero minore di ruoli. Ecco perché il divario di leadership nel nearshoring spesso diventa visibile prima che si presenti un posto vacante formale. La SOP trasforma i problemi irrisolti in costi, scorte e rischi per i clienti Gli IDE nel settore manifatturiero rumeno dimostrano perché gli asset installati non corrispondono all’economia operativa La Banca Nazionale di Romania (BNR) ha riportato una posizione di IDE in entrata pari a 125,035 miliardi di euro alla fine del 2024. Il settore industriale ha rappresentato il 37,1%, mentre il settore manifatturiero ha rappresentato il 76,1% della posizione degli IDE industriali. I flussi netti di IDE nel 2024 sono stati pari a 5,603 miliardi di euro, in calo del 17,0% rispetto al 2023. Gli IDE nel settore manifatturiero rumeno sono consistenti, ma la capacità installata deve ancora dare i risultati attesi. L’impianto deve convertire la capacità tecnica in volume, qualità e liquidità entro le scadenze previste nel piano di investimento. Il capitale circolante mostra segni di instabilità prima ancora che ciò emerga nella presentazione al consiglio di amministrazione. Secondo la Commissione europea, la produzione industriale rumena è diminuita dello 0,9% nel 2025. Lo stesso rapporto ha stimato la crescita reale della produttività oraria del lavoro a circa il 4,5% all’anno nel periodo dal 2015 al 2019. Tale crescita ha subito un rallentamento attestandosi intorno al 2% nel periodo dal 2020 al 2025. I prezzi elevati dell’energia e i rapidi aumenti del costo del lavoro hanno indebolito la competitività del settore manifatturiero. Questo è il contesto operativo per gli investimenti diretti esteri (IDE) nel settore manifatturiero rumeno in località come Oradea e Bucarest-Ilfov. Una volta avviata la produzione (SOP), l’instabilità si riflette rapidamente nei bilanci. Gli scarti consumano materiale, le spedizioni a tariffa maggiorata garantiscono il rispetto delle scadenze dei clienti, gli straordinari colmano le lacune di produttività e le scorte aumentano per far fronte all’incertezza. Il margine di contribuzione arriva in un secondo momento, mentre i costi fissi sono già in corso. Il nearshoring nell’Europa centro-orientale diventa quindi una questione di controllo della liquidità quando la produzione non soddisfa le ipotesi del caso di investimento. I primi sei mesi di produzione mettono alla prova la capacità gestionale: la produzione nell’Europa centro-orientale del 2026 richiede un sistema di gestione, non un team di progetto. Le prime fasi di produzione rivelano se il sito ha completato la transizione dalla governance di progetto alla disciplina operativa. I difetti ricorrenti devono passare dal contenimento alla correzione permanente. La manutenzione deve passare da

Come dovrebbe essere disciplinato un incarico transfrontaliero di dirigente ad interim?

Un incarico transnazionale ad interim ha successo solo quando la governance è chiara. Scopri come i consigli di amministrazione dovrebbero definire la responsabilità di riferimento, i poteri decisionali, la frequenza dei resoconti, le regole di escalation e le revisioni a 30, 60 e 90 giorni prima di assegnare un dirigente a una filiale estera.

Cessazione dell’accordo sui servizi di transizione: l’orologio che non appartiene a nessuno

Honeywell Aerospace è diventata una società per azioni indipendente il 29 giugno 2026. L’azienda continua a avvalersi, nell’ambito del proprio TSA, di servizi globali in materia di immobili, IT, amministrazione finanziaria e risorse umane. Honeywell Aerospace afferma che tali servizi saranno generalmente erogati per un periodo non superiore a due anni a seguito dello spin-off. Questa è la realtà operativa che sta dietro all’uscita da un accordo di servizi transitori: l’operazione viene conclusa prima che la catena di dipendenza venga meno. Honeywell ha completato lo scorporo di Solstice Advanced Materials il 30 ottobre 2025, con il TSA di Solstice Advanced Materials generalmente limitato a 12 mesi. Aptiv ha completato la separazione da Versigent il 1° aprile 2026 e ha reso noti i servizi di transizione, principalmente informatici, per una durata massima di 24 mesi. Tempi diversi creano la stessa esposizione: la separazione legale avviene per prima, mentre l’indipendenza operativa si raggiunge dipendenza per dipendenza. L’uscita da un accordo di servizi transitori inizia con la sostituzione del servizio: le date contrattuali non determinano la capacità operativa. L’acquirente può interrompere un servizio TSA solo quando il processo di sostituzione funziona senza il supporto del venditore. La sostituzione richiede l’accesso al sistema, dati completi, contratti, controlli e un responsabile designato. La pianificazione dell’uscita dal TSA deve quindi procedere a ritroso a partire dallo stato operativo, non in avanti a partire dalla data del contratto. Una percentuale di completamento dimostra ben poco. La gestione delle buste paga, i movimenti di cassa e la fatturazione ai clienti devono continuare a funzionare anche dopo il ritiro del venditore. La dipendenza spesso va ben oltre la denominazione del servizio. Il TSA tra Kenvue e Johnson & Johnson, datato 3 maggio 2023, copriva un ampio ambito operativo. Comprendeva IT, catena di fornitura, risorse umane, sicurezza medica, finanza, attività normative, vendite e marketing, ricerca e sviluppo, settore immobiliare, operazioni legali, affari governativi, distribuzione e fiscalità. La stessa comunicazione alla SEC descrive un accordo separato sul trasferimento dei dati relativo all’estrazione, al trasferimento, alla tracciabilità, alla conservazione e alla cancellazione. Un servizio condiviso può quindi supportare contemporaneamente diversi processi aziendali. Le operazioni autonome post-scissione richiedono un test a ciclo completo: l’acquirente ha bisogno di prove che la società autonoma sia in grado di completare interi cicli operativi senza il venditore. È qui che le operazioni autonome post-scissione diventano misurabili. Verificate i punti di incontro tra le funzioni, poiché è lì che solitamente si manifesta per prima una separazione incompleta. 1. Chiudete i conti utilizzando dati autonomi, approvazioni e accesso ai report. 2. Eseguire il ciclo “purchase-to-pay” dall’ordine al fornitore fino alla ricezione, all’approvazione e al pagamento. 3. Eseguire il ciclo “order-to-cash” dall’ordine del cliente fino alla fatturazione, all’incasso e alla riconciliazione. 4. Completare la gestione delle buste paga, l’amministrazione delle identità e la gestione delle eccezioni senza l’accesso alla società madre. È proprio qui che l’esecuzione dello scorporo differisce dall’implementazione del sistema. Un’applicazione attiva dimostra solo che l’applicazione funziona. Non dimostra che l’azienda sia in grado di assorbire errori, eccezioni e pressioni di fine mese dopo che il percorso legacy è stato dismesso. La pianificazione dell’uscita dalla TSA fallisce quando i diritti e i consensi rimangono al venditore. La prontezza tecnica può comunque nascondere una dipendenza contrattuale. Un sistema configurato può rimanere inutilizzabile se la nuova società non dispone dei diritti ad esso relativi. I dati potrebbero essere incompleti, le identità potrebbero ancora essere in possesso del venditore e le interfacce dei fornitori potrebbero ancora puntare all’infrastruttura legacy. Il regolamento (UE) 2023/2854, il Data Act dell’UE, rientra nella mappa dei controlli in cui i team riassegnano i diritti di accesso e di utilizzo dei dati. Il TSA di Aptiv e Versigent rende esplicita la dipendenza contrattuale. L’accordo richiede i necessari consensi di terze parti e stabilisce che il fornitore di servizi non ha alcun obbligo di continuare a fornire un servizio se manca il consenso richiesto e non esiste un accordo alternativo. Il consenso o la licenza di un fornitore può quindi rimanere sul percorso critico anche dopo il completamento della realizzazione interna. L’acquirente dovrebbe monitorare tre forme di controllo: • Controllo operativo: l’azienda è in grado di fornire il servizio senza l’accesso del venditore? • Controllo contrattuale: la nuova entità detiene tutte le licenze, i consensi e i diritti dei fornitori di cui ha bisogno? • Controllo dei dati: l’azienda può accedere, conservare, trasferire ed eliminare i dati richiesti sotto la propria autorità? Queste domande mantengono la gestione della separazione legata alle prove operative. Inoltre, impediscono che l’esecuzione del carve-out diventi un insieme di avviamenti tecnici con dipendenze legali irrisolte. La gestione della separazione necessita di un unico responsabile per la catena di dipendenze: le tappe funzionali possono essere tutte completate, mentre l’azienda è ancora dipendente; ogni funzione può portare a termine il lavoro assegnato e tuttavia dare origine a un’azienda che non è in grado di operare in modo autonomo. Finanza, IT, Risorse Umane, approvvigionamenti, ufficio legale e operazioni non diventano indipendenti nello stesso momento. La finanza potrebbe aver bisogno di deleghe bancarie prima della chiusura del bilancio. L’approvvigionamento potrebbe aver bisogno di contratti con i fornitori prima che gli ordini di acquisto vengano emessi. Le Risorse Umane potrebbero aver bisogno dei controlli sui libri paga e sulle identità prima che la società madre revochi l’accesso. Il rischio risiede tra i flussi di lavoro, non al loro interno. Una gestione efficace della separazione richiede una condizione di uscita integrata per ciascun servizio. L’Ufficio di Gestione della Separazione o il Direttore della Separazione devono assumere la responsabilità della sequenza, individuare i conflitti e rifiutare il completamento a livello locale quando rimane aperta una dipendenza a valle. CE Interim ha documentato un problema di governance correlato in un’operazione di scorporo industriale di proprietà di un fondo di private equity che richiedeva visibilità finanziaria e governance indipendenti dopo l’acquisizione. Il caso dimostra perché la rendicontazione autonoma e i diritti decisionali debbano diventare vere e proprie capacità operative. Le scadenze riportate nei fogli di calcolo non sono sufficienti. Le entità locali possono bloccare l’uscita dal TSA; la prontezza della piattaforma centrale non risolve la questione della titolarità locale; il passaggio a un ERP centrale non rende indipendente ogni entità locale. I controlli bancari, relativi alle retribuzioni, fiscali, doganali, di sicurezza informatica e di rendicontazione obbligatoria necessitano ancora di una titolarità ben definita. I gruppi industriali mettono in luce questo problema in modo particolarmente evidente, poiché gli stabilimenti possono dipendere dai sistemi centrali pur dovendo adempiere a obblighi legali locali. Gli Stati membri dell’UE erano tenuti a recepire la Direttiva (UE) 2022/2555, NIS2, entro il 17 ottobre 2024. La direttiva riguarda, tra gli altri settori, la produzione di prodotti critici. Durante la separazione, la questione operativa è diretta: chi detiene la titolarità delle identità, delle infrastrutture, dei servizi gestiti e dei processi di sicurezza dopo l’uscita del venditore? Il CBAM rientra ora nel test di transizione del 2026. CE Interim ha pubblicato una precedente panoramica sul CBAM nel settore manifatturiero nel settembre 2025. Quell’articolo è antecedente agli attuali dettagli di attuazione, pertanto una deroga del 2026 deve sostituire il contesto di preparazione con il regime operativo. Il regime definitivo del Meccanismo di adeguamento carbonico alle frontiere (CBAM) è entrato in vigore il 1° gennaio 2026. Ai sensi del CBAM, gli importatori o i rappresentanti doganali indiretti che superano la soglia di 50 tonnellate di massa singola devono ottenere lo status di dichiarante CBAM autorizzato. Il CBAM riguarda cemento, ferro e acciaio, alluminio, fertilizzanti, elettricità e idrogeno. Per beneficiare di un’esenzione, l’acquirente deve dimostrare che l’importatore autonomo e il processo doganale operano nell’ambito della nuova entità. Anche la titolarità dei dati e la responsabilità in materia di conformità devono ricadere su tale entità. Western Digital e

La conformità al CBAM per i produttori è ormai un problema di flusso di cassa

I produttori tenuti a conformarsi al CBAM devono far fronte a un rischio di costo nel 2026 che incide sui prezzi, sulle riserve e sulla liquidità prima ancora che inizi l’acquisto dei certificati.

I primi 100 giorni di una svolta nel settore manifatturiero in Ungheria

Gli stabilimenti produttivi di proprietà tedesca in Ungheria raramente falliscono da un giorno all’altro. Scoprite come si articola un credibile piano di risanamento produttivo nei primi 100 giorni, dall’audit operativo e dalla stabilizzazione alla ridefinizione della governance e alla trasformazione a lungo termine.

Il piano di creazione di valore nel settore del private equity presenta una lacuna a livello operativo

Il dossier per il consiglio di amministrazione illustra le misure relative ai prezzi, i risparmi sugli approvvigionamenti, gli interventi sul personale, gli obiettivi di capitale circolante e una riorganizzazione della rete di stabilimenti. Il piano di creazione di valore del fondo di private equity attribuisce un beneficio finanziario a ciascuna iniziativa, ma i team continuano a non rispettare i programmi di produzione, le scorte continuano ad aumentare e i clienti continuano a ritardare le decisioni. Il problema non è la mancanza di analisi. La società in portafoglio non dispone di un’autorità operativa sufficiente per tradurre il piano in un cambiamento di comportamento, in una maggiore produzione e in liquidità. Bain & Company ha riportato nel giugno 2026 che le società di private equity detenevano circa 33.000 società in portafoglio invendute, con un ciclo di capitale e un periodo di detenzione impliciti di circa sette anni. Lo stesso rapporto ha registrato quattro anni consecutivi di distribuzioni ai minimi storici in percentuale del valore patrimoniale netto fino alla prima metà del 2026. Una detenzione più lunga prolunga il periodo durante il quale il lavoro operativo incompiuto consuma liquidità e richiede l’attenzione del management. Il piano di creazione di valore del private equity fallisce quando la proprietà è separata dall’autorità; la pressione sul capitale aumenta il divario gestionale nella creazione di valore del PE. Invest Europe ha riferito che le società europee di private equity e venture capital hanno raccolto 147 miliardi di euro nel 2025 e ne hanno investiti 135 miliardi. Nel 2025 le cessioni europee hanno raggiunto un totale di 45 miliardi di euro al costo storico di investimento, rispetto ai 47 miliardi di euro del 2024. La raccolta di fondi e gli investimenti hanno registrato una ripresa più marcata rispetto alle cessioni realizzate, lasciando agli sponsor un numero maggiore di attività che devono essere valorizzate, mantenute o preparate per la vendita. Il divario operativo emerge in tre ambiti: il volume della governance è un indicatore inadeguato del controllo. Un maggior numero di riunioni di coordinamento può migliorare la visibilità, lasciando però invariati i diritti decisionali sottostanti. Il partner operativo può mettere in discussione le ipotesi e imporre traguardi intermedi, ma l’azienda ha comunque bisogno di un dirigente in grado di guidare le persone, autorizzare le spese, interrompere i lavori e assumersi le conseguenze operative. L’amministratore delegato della società in portafoglio deve definire la sequenza delle azioni per la creazione di valore nei primi 100 giorni. La creazione di valore nei primi 100 giorni inizia con la sottrazione. Un amministratore delegato di una società in portafoglio riceve solitamente più obiettivi di quanti l’organizzazione possa realizzare contemporaneamente. Prezzi, presenza sul territorio, approvvigionamenti, sostituzione del management e riduzione del capitale circolante spesso competono per le stesse risorse finanziarie, ingegneristiche e impiantistiche. La creazione di valore nei primi 100 giorni dipende dalla decisione su quale vincolo debba essere risolto per primo e quali iniziative debbano attendere. Le dipendenze fisiche determinano l’ordine: uno stabilimento non può ridurre la manodopera, installare attrezzature, qualificare un nuovo fornitore e aumentare la produzione contemporaneamente senza creare rischi legati alle consegne o alla qualità. Un team commerciale non può modificare l’architettura dei prezzi mentre gli account manager continuano a essere valutati esclusivamente in base al volume. L’amministratore delegato deve scegliere il vincolo principale e rendere esplicito il compromesso. CE Interim ha esaminato come le lacune del direttore finanziario (CFO) post-acquisizione destabilizzino la cadenza del reporting, la visibilità della liquidità e l’allineamento del management durante i primi 100 giorni. Tale lacuna finanziaria è raramente isolata. Rallenta le decisioni nell’intero programma. Il CFO deve dimostrare che il miglioramento del margine EBITDA si traduce in liquidità: il miglioramento del margine EBITDA arriva nel rendiconto prima di tradursi in liquidità. Il management può riportare un miglioramento del margine EBITDA prima che l’azienda riceva alcun beneficio in termini di liquidità. Il management può riconoscere risparmi sugli acquisti mentre le vecchie scorte rimangono in bilancio. Straordinari, indennità di licenziamento o una produzione ridotta possono compensare le riduzioni della manodopera. Gli aumenti di prezzo possono migliorare il conto economico mentre i crediti si accumulano e i volumi dei clienti diminuiscono. Il CFO deve separare lo stato finanziario raggiunto dalla liquidità che l’implementazione consuma. Quattro test finanziari supportano il miglioramento operativo delle società in portafoglio: misurare l’effetto sull’utile ricorrente dopo che l’azienda ha completato l’implementazione; registrare il costo una tantum in termini di liquidità necessario per raggiungere tale stato. Monitorare l’effetto sul capitale circolante durante la transizione. Stabilire la data in cui il beneficio si manifesta in termini di liquidità e margine di manovra finanziario. I dati settimanali devono collegare la finanza alle operazioni: gli standard di rendicontazione dell’Institutional Limited Partners Association definiscono le modalità di comunicazione della performance del fondo agli investitori, ma il controllo a livello aziendale dipende ancora dai dati operativi settimanali. Il CFO ha bisogno di un collegamento tra il caso di investimento e prezzo, volume, mix, manodopera, materiali, spese generali, scorte e crediti. L’EBITDA mensile da solo non può mostrare quale fattore fisico non stia funzionando. Il COO deve tradurre il miglioramento operativo delle società in portafoglio in decisioni relative agli impianti. Gli obiettivi di margine non identificano il vincolo fisico. Un piano di produzione può attribuire un unico valore alla riduzione dei costi di conversione, sebbene le cause sottostanti possano includere attrezzature instabili, scarso bilanciamento delle linee, eccessiva complessità del prodotto, bassa resa, manutenzione carente o un ingombro inadeguato. Il miglioramento operativo delle società in portafoglio inizia con l’identificazione di quale condizione limiti la produttività o assorba liquidità. Un programma di produttività generico non può compensare una diagnosi errata. La sequenza delle azioni modifica il risultato finanziario: ridurre l’organico prima di stabilizzare la disponibilità dei macchinari può aumentare gli straordinari e le consegne mancate. Rinegoziare i contratti con i fornitori prima di semplificare le specifiche può mantenere una complessità evitabile. La chiusura di capacità produttiva prima del trasferimento delle conoscenze di processo può spostare le interruzioni da un sito all’altro. Le attività normative competono per la stessa capacità gestionale: la Commissione Europea ha reso definitivo il Meccanismo di adeguamento carbonico alle frontiere (CBAM) il 1° gennaio 2026, con obblighi di autorizzazione, rendicontazione delle emissioni e certificazione per gli importatori nei settori interessati. La direttiva NIS2, la direttiva sulla rendicontazione aziendale in materia di sostenibilità e la direttiva sulla due diligence aziendale in materia di sostenibilità creano ulteriori esigenze in termini di dati, controlli e capacità gestionale, anche laddove l’ambito di applicazione e l’attuazione differiscano da azienda ad azienda. Il CHRO deve colmare il divario di talenti nel settore del private equity prima che la capacità di esecuzione venga meno. Esperienza e capacità sono criteri distinti. Il divario di talenti nel settore del private equity non si limita a un ruolo non ricoperto. Esiste quando i leader competenti non hanno mai gestito una ristrutturazione, la chiusura di uno stabilimento, un’integrazione o una crisi di liquidità in un arco di tempo ristretto imposto dagli azionisti. Esiste anche quando dispongono di esperienza rilevante ma non hanno la capacità di attuare il cambiamento mantenendo stabile l’attività di base. Le nomine esterne sono comuni, ma è l’autorità a determinare il risultato: secondo Altrata BoardEx, le nomine esterne rappresentavano circa il 70% degli attuali membri dei team dirigenziali delle società in portafoglio negli Stati Uniti. Il suo dataset ha coperto quasi 12.000 società e 55.000 individui negli Stati Uniti, in Canada, nel Regno Unito, in Germania e in Francia. È emerso inoltre che il 70% degli amministratori delegati delle società in portafoglio aveva precedentemente ricoperto la carica di amministratore delegato altrove e il 93% dei direttori finanziari aveva una precedente esperienza in tale ruolo. Il CHRO deve verificare se il dirigente controlla i team e le decisioni che determinano il risultato. Una nomina a livello dirigenziale inserita all’interno della vecchia struttura gerarchica può mantenere lo stesso ritardo sotto un nome diverso. Lo stesso criterio si applica al di sotto del comitato esecutivo, dove la direzione dello stabilimento, il controllo di gestione, gli acquisti e la leadership commerciale potrebbero

Attacco ransomware nel settore manifatturiero: sei settimane all’insolvenza

Un attacco ransomware che provoca una crisi produttiva può bloccare la produzione, prosciugare le riserve di liquidità e costringere il consiglio di amministrazione a ristrutturare l'azienda, venderla o chiuderla nel giro di poche settimane.

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Il termine previsto dalla direttiva UE sulla trasparenza retributiva è scaduto, ma molti datori di lavoro non dispongono ancora delle strutture organizzative, dei dati retributivi e della documentazione relativa alle decisioni necessari per conformarsi alla normativa. Questo articolo spiega quali sono i primi cambiamenti da apportare, in cosa differiscono la Slovacchia e la Polonia e quali sono i principali rischi operativi per i consigli di amministrazione.

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