Conducerea centrală din Germania consideră că fabrica din Cehia își îndeplinește planul. Numărul orelor de refacere indică faptul că capacitatea a fost deja epuizată

Pe scurt

O fabrică din Cehia își poate îndeplini planul de livrări. Reprocesarea, care consumă capacitatea de producție, poate elimina în mod imperceptibil marja de manevră pe care ar aduce-o o nouă tură sau o celulă de prelucrare. Înainte ca un comitet de investiții să aprobe o creștere a capacității, are nevoie de o singură cifră. Cât din capacitatea existentă a fabricii produce deja piese conforme din prima încercare? Dacă se scade din această cifră volumul de refacere, sortare și prelucrare repetată, rezultatul este adesea cu mult sub nivelul planificat. Investițiile aprobate înainte ca cineva să stabilească această cifră duc, de obicei, la mai multe defecte, nu la o producție mai bună.

Cererea de capital se află acum pe masa discuțiilor

De obicei, cererea este formulată într-un ton urgent, iar capacitatea deja alocată pentru refacerea pieselor este rareori menționată în aceasta. O fabrică din Cehia și-a respectat planul de livrări timp de mai multe trimestre consecutive. Disponibilitatea utilajelor este ridicată. Comenzile restante ale clienților prelungesc termenele de livrare. Conducerea locală afirmă clar că un volum suplimentar necesită o nouă tură de lucru, un pachet de scule sau o a doua linie de prelucrare.

Cererea ajunge adesea la München, Nürnberg sau Stuttgart. Pentru un director operațional de grup de acolo, aprobarea acesteia poate părea decizia cea mai sigură. Clientul dorește volume mari. Unitatea respectă programul stabilit. Refuzarea investiției riscă să atragă vina pentru neîndeplinirea obiectivului de creștere al grupului. Punerea la îndoială a argumentelor tehnice ale unității pare o imixtiune atunci când indicatorii de performanță sunt pozitivi.

Acest instinct este de înțeles. Puține comisii doresc să pună la îndoială performanța unei fabrici care își îndeplinește în mod evident obiectivele. Întrebarea pe care aceste comisii nu și-au pus-o încă este mai simplă și mai dificilă. Cât din capacitatea care stă la baza acelui raport de performanță ecologică reprezintă producția de primă încercare și cât reprezintă, în schimb, refacerea produselor, care consumă capacitatea de producție?

De ce este mai dificil să se stabilească capacitatea la granița dintre Germania și Cehia

Separarea dintre autoritatea centrală din Germania și gestionarea operațională din Cehia nu reprezintă o problemă de comunicare. Este o problemă de vizibilitate care decurge din modul în care fiecare parte evaluează fabrica.

Comitetele de investiții ale companiilor analizează indicatori contabili standardizați: randamentul capitalului angajat, planurile de amortizare, orele de funcționare nominale ale utilajelor. O unitate de producție din Cehia, care pregătește un dosar privind cheltuielile de capital, documentează vitezele de producție, duratele ciclurilor și intervalele de întreținere. Pe hârtie, calculele arată că utilajele existente nu pot face față volumului de comenzi previzionat de la clienți.

Aceste cifre ascund operațiunile de refacere care consumă capacitatea de producție. Ele nu arată de câte ori o singură piesă a trecut deja prin mașina care reprezintă gâtul de sticlă înainte de a se încadra în toleranțe. În atelier, respectarea planului de livrare are de obicei o importanță mai mare decât oprirea liniei de producție pentru a identifica cauza principală.

Oprirea liniei de producție riscă să ducă la o escaladare a problemei către clienți, pe care nimeni de la fața locului nu vrea să și-o asume. Așadar, operatorii redirecționează piesele defecte către stațiile secundare de debavurare și către bancurile de refacere manuală. Expediția finalizată pleacă totuși la timp.

Sediul central vede o fabrică funcțională, cu capacitatea de producție limitată. Nu observă însă că refacerea produselor consumă această capacitate, piesă cu piesă, oră cu oră. Istoricul livrărilor pare în continuare intact.

Cum se manifestă suprasolicitarea capacității de producție din cauza relucrărilor înainte ca cineva să o măsoare

Consiliul de administrație sau comitetul de capital poate identifica problema înainte de a dispune efectuarea unui audit complet. Patru semnale, interpretate în ansamblu, indică de obicei faptul că fabrica a consumat deja o parte din capacitatea pe care dorește să o extindă.

• Orele de funcționare ale utilajului și producția de bunuri nu mai evoluează în același ritm. Rapoartele privind eficiența generală a echipamentelor indică o disponibilitate și un timp de funcționare ridicate. Volumul acceptat care părăsește fabrica rămâne în continuare constant în raport cu aceste ore.
• Mașinile principale procesează loturile de relucrare programate. Responsabilii cu planificarea programează în mod obișnuit centrele de prelucrare multiaxiale pentru a reprocesa piesele respinse în schimburile anterioare. Ei includ în plan ore de rezervă pentru a face față acestei situații.
• Zonele fără acoperire continuă să se extindă. Mesele de sortare și bancurile de rectificare manuală sunt amplasate acum între linia principală și depozit. În etapele cheie, numărul angajaților din departamentul de calitate începe să-l depășească pe cel al operatorilor de producție.
• Orele suplimentare din weekend permit rezolvarea sarcinilor restante, nu a cererii noi. Se lucrează în ture pentru a finaliza unitățile aflate în carantină înainte de expedierea de luni. Volumul nu a crescut cu adevărat.

Atunci când mai multe dintre aceste semnale apar simultan, adăugarea unui schimb sau a unei mașini nu sporește capacitatea. În schimb, volumul de relucrare care circulă deja prin fabrică o absoarbe pur și simplu.

Trei cifre referitoare la capacitate pe care Comitetul pentru capital nu le-a văzut încă

O analiză a investițiilor care pornește de la comanda de achiziție a început din punctul greșit. Ar trebui să înceapă cu un „punte de capacitate” care să separe trei cifre distincte. Abia atunci se poate decide dacă este necesar să se mărească capacitatea sau să se reducă refacerea. Amestecarea celor trei elemente este exact motivul pentru care investițiile ajung să finanțeze refacerea, care consumă capacitatea de producție în loc să sporească producția.

• Capacitate teoretică: ceea ce ar produce fiecare mașină dacă ar funcționa la durata nominală a ciclului pe toată durata orelor disponibile, fără nicio întrerupere.
• Capacitatea operațională programată: capacitatea teoretică ajustată în funcție de programul real de lucru, întreținerea planificată, schimburile de tură și alte perioade de inactivitate justificate.
• Capacitatea unității de bună calitate: procentul din capacitatea planificată care produce piese conforme încă de la prima încercare, fără a fi necesare operațiuni de refacere sau sortare.

VDA cadrul calitate-cost oferă acestei comparații un vocabular comun, mai degrabă decât un nou standard care trebuie aplicat. Aceasta tratează deșeurile și refacerea ca pe două categorii distincte de costuri ale eșecului. Deșeurile reprezintă materialele, componentele sau produsele eliminate din cauza unui defect de calitate. Refacerea reprezintă cheltuiala financiară pe care o implică un produs defect pentru a îndeplini retroactiv cerințele de calitate.

Aceasta poate include și operațiunile de dezasamblare necesare pentru a ajunge acolo. În orice caz, o piesă care trece de două ori printr-o celulă de sudură consumă de două ori mai multă energie și generează costuri de două ori mai mari pentru consumabile, fără a genera venituri suplimentare. Odată ce comisia stabilește capacitatea unitară optimă, poate identifica motivul real pentru care fabrica solicită mai mult. Adesea este vorba de refacerea pieselor, nu de o limită reală a orelor de funcționare a utilajelor.

Ce este necesar pentru un audit credibil al capacității înainte de cheltuielile de capital (Capex)

A stabili cât costă deja acest lucru pentru uzină este un demers diferit de analizarea unui dosar privind cheltuielile de capital. Este nevoie de un alt tip de autoritate.

În cazul în care problema de calitate se manifestă într-o singură etapă a procesului, un inginer de calitate local poate, de obicei, să o rezolve singur. Problema competențelor devine reală atunci când operațiunile de refacere, care consumă capacitatea de producție, afectează simultan programarea, echipamentele, prioritățile de întreținere și personalul.

Nicio funcție nu le înglobează pe toate cele patru. În acel moment, auditul devine o decizie operațională, nu una tehnică. Este nevoie de un director cu autoritatea necesară pentru a modifica simultan programarea, dotarea cu personal și prioritățile de întreținere, nu doar pentru a face recomandări separate pentru fiecare dintre acestea.

Un audit credibil începe prin a inspecta zonele de tranzit ale produselor în curs de fabricație. Analizează jurnalul de întreținere pentru a identifica micro-întreruperile recurente. Asistă la predarea schimbului înainte de a deschide vreo foaie de calcul. De asemenea, pune o întrebare mai simplă: cine a formulat ipotezele care stau la baza cererii de cheltuieli de capital?

Aceste ipoteze includeau deja orele pierdute din cauza refacerii lucrărilor? Atunci când răspunsul este afirmativ, aceste ipoteze compromit analiza de fezabilitate înainte ca comisia să voteze asupra ei.

Un director interimar al fabricii, căruia i s-au acordat competențe atât în domeniul producției, cât și al calității, poate conduce acel audit. Este important ca evaluarea capacității să fie realizată independent de echipa care a întocmit cererea de investiții. În caz contrar, refacerea produselor ascunsă în cadrul capacității fabricii se transformă în mod discret într-o cerere de achiziționare a mai multor utilaje. Comisia nu o percepe niciodată ca pe un element real al bugetului pe care tocmai l-a aprobat.

Cine ar trebui să furnizeze datele pe care se bazează decizia privind capitalul

Auditarea capacității de-a lungul unui coridor germano-ceh este o activitate desfășurată la nivel de atelier, nu o reconciliere a datelor din foi de calcul efectuată de la sediul central. De asemenea, aceasta ridică o problemă de guvernanță pe care sediul central nu o poate evita. Cine are competența de a contesta o cifră generată chiar de fabrică?

Nu este vorba aici de o listă de verificare standard pentru intervenția sediului central. Conducerea interimară a CE a stabilit deja în ce situații un consiliu de administrație german ar trebui să sesizeze operațiunile de producție din Cehia. Această chestiune este diferită de cea de față. Aspectul specific de guvernanță în acest caz este următorul. O decizie privind investițiile bazată pe o cifră neauditată referitoare la refaceri nu ar trebui să se bazeze niciodată exclusiv pe cifrele furnizate de unitatea solicitantă. Unitatea respectivă are toate motivele să creadă în propriile cifre și niciun motiv evident să le pună la îndoială.

Marja prezintă o situație similară cu cea a capacității. O fabrică care asigură livrarea conform termenelor prin operațiuni de refacere a produselor cheltuiește, de asemenea, o marjă de conversie pe care nimeni nu a luat-o în calcul. Capacitatea pierdută din cauza refacerii produselor și erodarea marjei reprezintă aceeași problemă, privită din două perspective diferite. Aceeași disciplină de audit care protejează o decizie de investiție protejează și performanța economică generală a fabricii.

Dovezi: Programul „Live Mandate” este deja în derulare în Cehia

CE Interim derulează în prezent un mandat de lider interimar în domeniul calității la o unitate de producție industrială din Cehia. Descrierea mandatului precizează în mod explicit că acest rol nu reprezintă o funcție administrativă de conformitate. Obiectivul declarat este îmbunătățirea randamentului la prima trecere, reducerea refacerilor interne și a costurilor de conversie legate de calitate, precum și eliminarea blocajelor legate de calitate. De asemenea, se urmărește eliberarea unei capacități suplimentare de producție pentru a susține creșterea volumului. Directorul executiv raportează direct directorului operațional al grupului, nu unei funcții locale de conformitate.

Această linie ierarhică este importantă. Ea tratează refacerea produselor, care consumă capacitatea de producție, ca pe o problemă de performanță operațională, nu ca pe un simplu exercițiu birocratic, iar această abordare constituie în sine o dovadă că problema de fond este reală și relevantă pentru consiliul de administrație. Sarcina rămâne în curs de desfășurare, așa că acest articol nu prezintă niciun rezultat al acesteia. Ceea ce confirmă este premisa pe care se bazează restul articolului. Capacitatea procesului și capacitatea disponibilă reprezintă aceeași problemă operațională, privită din perspectiva a două rapoarte diferite.

Studiu de caz: Cum a reușit CE Interim să valorifice potențialul ascuns și să evite un angajament de investiții de capital în valoare de 3,5 milioane de euro în Cehia

Misiunea: o solicitare urgentă de investiții în capital pentru o fabrică care funcționează deja aproape la capacitate maximă

Un producător austriac de utilaje industriale și transmisii de precizie s-a confruntat cu o presiune intensă în ceea ce privește livrările la filiala sa de producție din Plzeň, Cehia. Fabrica funcționa la o rată nominală de utilizare a capacității de 92% pe trei schimburi. Portofoliul de comenzi restante din partea clienților europeni era în creștere. Conducerea locală a prezentat o propunere urgentă de investiție, solicitând 3,5 milioane de euro. Cererea: două centre de prelucrare CNC multiaxiale suplimentare și o extindere a suprafeței de producție.

Un responsabil interimar pentru calitate și operațiuni angajat rapid

Înainte de a aloca fonduri, directorul operațional al grupului a apelat la serviciile CE Interim. Un lider interimar în domeniul calității și operațiunilor, selectat cu atenție, a sosit la unitatea din Plzen în termen de 72 de ore de la finalizarea brief-ului mandatului. Acest director a raportat direct către directorul operațional al grupului, având autoritate operațională deplină asupra producției și calității.

Constatările auditului

În colaborare cu un partener interimar al CE, directorul executiv interimar a efectuat un audit imediat al capacității unităților performante.

• Punctul de blocaj ascuns: Orele de funcționare indicate pe plăcuța de identificare păreau să fi atins limita maximă. Însă auditul a identificat cauza. Reprelucrarea carcaselor de angrenaje neconforme, respinse în urma inspecției inițiale efectuate cu mașina de măsurare în coordonate (CMM), a consumat 24% din timpul total de funcționare al axului.
• Circuitul informal: Peste 40 de operatori și tehnicieni au lucrat în regim offline la debavurarea manuală, șlefuirea secundară și retestarea. Scopul a fost recuperarea pieselor cu abateri dimensionale, cauzate de lichidul de tăiere instabil din punct de vedere termic și de inserțiile uzate ale sculelor.
• Distorsiunea capitalului: Cererea locală de investiții viza achiziționarea de utilaje suplimentare pentru a crește volumul de producție pe care fabrica îl putea realiza deja. Tot ce era necesar era stabilizarea parametrilor de proces deja existenți.

Rezultatul: cererea de cheltuieli de capital este anulată

Liderul interimar al CE a pus în aplicare un plan de redresare operațională bine țintit.

• Celule de prelucrare primară stabilizate: S-au instalat sisteme de monitorizare a uzurii sculelor de înaltă precizie, s-au standardizat sistemele de control al temperaturii lichidului de răcire și s-au recalibrat dispozitivele de prindere.
• Au fost eliminate bufferele de reprocesare offline: S-au interzis operațiunile secundare de prelucrare fără aprobarea scrisă a inginerilor. Acest lucru a impus remedierea imediată a cauzei principale la nivelul celulei primare.
• Ore-mașină eliberate din starea de blocaj: Timpul recuperat din procesul de prelucrare a axelor a fost reconvertit în timp alocat producției programate pentru clienți.

În decurs de zece săptămâni, randamentul din prima trecere a crescut de la 74% la 93%. Intervenția a permis valorificarea unei capacități suplimentare de 18% de unități conforme, obținută din echipamentele existente. Cererea de cheltuieli de capital în valoare de 3,5 milioane de euro a dispărut complet de pe ordinea de zi. Astfel, s-au evitat cheltuielile recurente cu amortizarea și costurile generale permanente legate de reorganizare, absorbind în același timp pe deplin creșterea volumului de comenzi din partea clienților.

Acesta este modelul pe care cele trei cifre privind capacitatea sunt menite să îl identifice: refacerea produselor, care consumă capacitatea de producție, deghizată în lipsă de utilaje. O unitate de producție care deține deja producția pe care solicită să o cumpere din nou rareori este conștientă de acest lucru. Separarea capacității dedicate unităților conforme de toate celelalte activități pe care fabrica le desfășoară cu orele de funcționare ale utilajelor este ceea ce dezvăluie acest aspect.

Întrebări frecvente

Poate refacerea produselor să genereze o lipsă ascunsă de capacitate chiar și atunci când fabrica își îndeplinește planul de livrări?

Da. Fiecare oră petrecută cu prelucrarea, sudarea sau retestarea unei piese defecte este o oră pe care fabrica nu o poate dedica producției noi. Tabelul de performanță privind livrările nu va reflecta acest lucru. Capacitatea ascunsă pierdută din cauza relucrării poate rămâne cu mult sub suprafața unei fabrici care pare să funcționeze la capacitate maximă. Proporția exactă variază în funcție de proces și de starea uneltelor. Tocmai de aceea, o unitate de producție trebuie să o măsoare direct, în loc să o estimeze.

Cum ar trebui un comitet de investiții să evalueze capacitatea unei unități performante?

Înmulțiți numărul total de ore de funcționare cu durata planificată a ciclului. Apoi scădeți fiecare oră consumată de produse defecte, refaceri, reinspecții manuale și micro-opririle neplanificate. În rezultat trebuie incluse doar produsele care trec inspecția din prima încercare. Orice altceva înseamnă că refacerile consumă în tăcere capacitatea de producție, fără a fi luate în calcul în cifra pe care comisia o folosește pentru a justifica noi cheltuieli.

Ar trebui ca îmbunătățirea randamentului să aibă prioritate față de cheltuielile de capital?

De obicei, da. Capitalul investit într-un proces instabil nu rezolvă problema, ci, dimpotrivă, amplifică instabilitatea. Dacă utilajele principale produc deja deșeuri, o a doua linie de producție nu face decât să dubleze volumul de produse defecte. De asemenea, dublează numărul de angajați necesari pentru sortare, de care o unitate are nevoie pentru a ține problema sub control. Stabilirea mai întâi a capacității de producție a unităților conforme permite unui comitet să decidă dacă este necesară creșterea capacității sau reducerea operațiunilor de refacere. Această decizie se bazează atunci pe fapte, nu pe presupuneri.

Cine ar trebui să furnizeze datele statistice care stau la baza unei cereri de extindere a capacității?

Acestea ar trebui furnizate de un audit independent de unitatea care a formulat solicitarea. Auditul respectiv compară timpul de funcționare al utilajelor cu evidența deșeurilor și a relucrărilor. Nu ar trebui să se bazeze doar pe cifrele privind producția furnizate de unitatea respectivă. O pierdere de capacitate generată de refaceri apare rareori în cifrele de producție ale aceleiași unități. O fabrică are toate motivele să creadă în propriile cifre. Comitetul de investiții are nevoie de o a doua opinie independentă înainte de a lua o decizie.

Ce se întâmplă dacă livrarea către client este deja în pericol?

Sortarea și stocarea temporară pot proteja livrările pe termen scurt, iar aceasta este o alegere legitimă. În același timp, compania are în continuare nevoie de un mandat din partea conducerii pentru a stabili o capacitate de producție a unităților conforme. Acest mandat trebuie, de asemenea, să remedieze procesul care generează refacerea produselor. În caz contrar, soluția temporară devine în mod imperceptibil modelul operațional permanent, iar pierderea ascunsă de capacitate devine pur și simplu noua normalitate.

Faptul că refacerea produselor consumă capacitatea de producție reprezintă o problemă de calitate sau una de capital?

Ambele, la început, și tocmai de aceea se ajunge la un impas. Departamentul de calitate este responsabil pentru defect. Departamentele de planificare a producției, întreținere și planificare a investițiilor sunt responsabile pentru consecințe. Problema se rezolvă doar atunci când un singur director deține autoritatea asupra tuturor acestor aspecte în ansamblu. În caz contrar, fiecare departament își apără pur și simplu propria parte din cifre.

Cunoștințe conexe și următorul pas

Această problemă legată de capacitate se alătură altor două care sunt deja prezentate pe site-ul CE Interim. Una dintre ele reprezintă reflectarea financiară a aceleiași probleme a pierderilor ascunse, în care o fabrică din Polonia își atinge ținta de producție, în timp ce marja de profit continuă să scadă. Cealaltă se referă la pragul de autoritate pe care această decizie privind capacitatea îl poate declanșa în cele din urmă, stabilit în momentul în care o problemă de calitate se transformă într-o chestiune legată de redresarea fabricii.

• Când cifrele nu se potrivesc: investigarea unei fabrici din Cehia fără a provoca haos
• Atunci când producția se mută într-o fabrică din Europa Centrală și de Est, locația care preia producția devine adevărata sursă de risc
• Când sediul central DACH trebuie să gestioneze procesele de redresare din Polonia, Republica Cehă și România în același timp

Decizia cu care se confruntă majoritatea comitetelor de investiții nu este dacă să mărească capacitatea sau să reducă operațiunile de refacere. Ci este vorba despre care dintre acestea să fie implementată mai întâi, înainte ca operațiunile de refacere, care consumă capacitatea de producție, să se instaleze discret în scenariul de bază. A Partener interimar CE poate contribui la stabilirea capacității unității înainte de următoarea decizie privind cheltuielile, nu după aceasta.