Pe scurt

Atunci când o filială străină se confruntă cu dificultăți, eșecul este rareori doar de natură operațională. Sediul central și operațiunea locală nu mai sunt capabile să acționeze pe baza informațiilor reciproce, iar autoritatea formală a consiliului de administrație nu remediază această situație. Un director executiv interimar transfrontalier își câștigă credibilitatea în fața ambelor părți prin construirea unei baze de date independente, stabilirea unor praguri scrise de escaladare a problemelor și refuzul de a deveni fie mesagerul sediului central, fie apărătorul fabricii. Fără aceste elemente, mandatul duce mai degrabă la raportări decât la acțiuni concrete.

Deficiențe în guvernanță: când raportarea filialelor nu mai corespunde performanței

Consiliile de administrație ale grupurilor simt acest lucru înainte de a-i putea da un nume. Rapoartele de la filială sosesc la timp, cifrele continuă să evolueze în direcția greșită, iar nimeni de la sediul central nu poate spune cu certitudine de ce. Decalajul dintre progresul raportat și performanța reală este factorul declanșator, nu o singură țintă ratată.

Ceea ce împiedică consiliul de administrație să acționeze este rareori lipsa informațiilor. Este vorba mai degrabă de evaluarea costurilor pe care le-ar implica o intervenție. Un director de grup care exercită presiuni puternice asupra unei fabrici din străinătate riscă să provoace tocmai demisiile și întreruperile de activitate pe care încearcă să le prevină și riscă să recunoască că numirea pe care a făcut-o acum doi ani a fost greșită. Așa că așteaptă, iar această așteptare devine o expunere și mai mare.

Conducerea locală, între timp, interpretează această ezitare ca o dovadă că sediul central nu înțelege cu ce se confruntă unitatea respectivă. Raportările devin mai prudente. Ambele părți încep să-și concentreze eforturile asupra relației dintre ele, mai degrabă decât asupra operațiunii, iar din perspectiva fiecăreia dintre ele, situația pare a fi vina celeilalte părți.

Niciuna dintre părți nu se comportă necorespunzător. Sediul central se bazează pe informații vechi de câteva săptămâni și aflate la mai multe niveluri de agregare distanță de linia de producție. Conducerea locală își desfășoară activitatea în conformitate cu obiectivele de grup stabilite fără a avea o imagine completă asupra capacității actuale de producție a unității. Ambele părți dețin doar o parte a imaginii de ansamblu. Niciuna dintre ele nu deține suficiente informații pentru a acționa pe cont propriu.

Provocări structurale în conducerea și guvernanța filialelor transfrontaliere

Un mandat transfrontalier pentru o filială nu reprezintă o restructurare pe plan intern cu un drum mai lung până la sediul companiei. Problema de fond este de natură structurală. A studiu Un studiu realizat pe un eșantion de 618 de relații dintre sediile centrale și filialele a 66 de mari multinaționale europene și nord-americane a arătat că structura de guvernanță potrivită pentru o filială nu este neapărat potrivită pentru alta: combinația adecvată de autoritate centralizată, reguli formalizate și valori comune diferă în funcție de resursele și contextul local al fiecărei filiale. Grupurile care aplică un singur model de control în mod uniform la nivelul întregului portofoliu vor gestiona unele filiale bine, iar pe altele prost, fără ca raportarea să dezvăluie vreodată care sunt cele bune și care sunt cele rele.

Alte trei factori agravează această distanță.

• Capcana mesagerului. Un director care sosește și transmite instrucțiunile sediului central se bucură de acordul celor prezenți în sală, dar nu reușește să determine nicio reacție la nivelul angajaților. Un director care, dimpotrivă, transmite mai sus nemulțumirile angajaților fabricii își pierde credibilitatea în fața consiliului care l-a numit. Niciuna dintre aceste poziții nu conferă autoritate. Ambele dau naștere unui lider căruia nimeni nu îi raportează cu adevărat.
• Drepturile legale de participare. În Germania, participarea angajaților este o chestiune prevăzută de lege, nu una de curtoazie. În temeiul Legii privind organizarea internă a întreprinderilor (Betriebsverfassungsgesetz), se poate alege un comitet de întreprindere în orice unitate care angajează în mod obișnuit cel puțin cinci angajați permanenți cu drept de vot, iar articolul 87 conferă acestui comitet un drept real de codecizie în chestiuni precum programul de lucru, tehnologia de monitorizare și modalitățile de remunerare, în cazul în care angajatorul nu poate act în mod unilateral, iar în cazul unui impas, problema este trimisă unui comitet de conciliere. Măsurile privind personalul și schimbările operaționale semnificative implică drepturi de consultare distincte și mai limitate, o distincție pe care directorii executivi o interpretează greșit în mod frecvent, în ambele sensuri. Regimuri de participare comparabile se aplică în Ungaria, Polonia, Cehia și Slovacia, cu praguri și forță diferite. Un director care nu a stabilit ce drepturi se aplică fie va depăși limitele și va declanșa un conflict formal, fie va lăsa nefolosită autoritatea legitimă din prudență.
• Tăcerea nu înseamnă acord. Atunci când o echipă locală nu are autoritatea necesară pentru a-i contrazice pe vizitatorii de rang superior, dezacordul nu se manifestă ca atare. Se manifestă sub forma unei predări întârziate, a unui raport incomplet sau a unui obiectiv redefinit în tăcere. Unul studiu Un studiu realizat pe 51 de echipe de lucru dintr-o companie de producție a stabilit că faptul că oamenii semnalează sau nu problemele depinde de convingerea comună a echipei cu privire la siguranța acestui demers, convingere modelată de comportamentul liderilor, și nu de o trăsătură fixă a persoanelor implicate. Acest lucru este important deoarece interpretarea evidentă este greșită. O echipă care a încetat să mai raporteze problemele este, de obicei, o echipă care a învățat că raportarea nu merită efortul, ceea ce este o situație pe care un nou director o poate schimba.

Dinamica puterii care stă la baza tuturor celor trei este simplă: în momentul în care cele două părți încetează să mai aibă încredere în cifrele celeilalte, autoritatea trece în mâinile celui care poate prezenta o cifră pe care niciuna dintre părți să nu o conteste.

Semne de avertizare privind lipsa de aliniere între consiliul de administrație și filială și riscul legat de conducere

Trei semne indică faptul că un consiliu de administrație a trecut de la o situație de dezacord la o problemă de guvernanță.

• S-au deschis canale paralele. Șefii departamentelor funcționale de la sediul central încep să îi contacteze direct pe managerii locali, ocolind persoana care conduce oficial unitatea respectivă. Aceasta nu reprezintă diligență. Este vorba despre faptul că sediul central ocolește propria ierarhie.
• Conformitatea s-a disociat de producție. Echipele locale convin asupra etapelor-cheie ale procesului de redresare la fiecare ședință, însă indicatorii operaționali rămân neschimbați. Acordul a devenit mai degrabă o chestiune de politețe decât un angajament.
• Narațiunea s-a divizat. Sediul central descrie planta ca fiind rezistentă. Planta descrie sediul central ca fiind detașat. Odată ce ambele descrieri devin stabile și se repetă, cele două părți nu mai discută despre fapte. Ele se ceartă pentru a stabili cine are dreptate.

O căsnicie în care ambele părți au început să țină o evidență personală a greșelilor celeilalte părți se confruntă cu o problemă pe care nicio discuție, indiferent de subiectul abordat, nu o va putea rezolva.

Cei patru piloni pentru restabilirea execuției operaționale în cadrul operațiunilor din străinătate

Reorganizarea procedurii de executare transfrontalieră nu este doar un exercițiu de comunicare. Aceasta necesită modificări în modul în care se stabilesc faptele și se iau deciziile.

• O bază de date independentă. Directorul verifică direct datele operaționale de pe linia de producție, în loc să se bazeze fie pe tablourile de bord ale sediului central, fie pe rapoartele proprii ale fabricii. Atât timp cât cele două părți nu se bazează pe aceleași cifre, orice discuție se transformă, de fapt, într-o dispută privind a cui versiune să fie crezută.
• Praguri de escaladare stabilite în scris. Conducerea locală trebuie să știe, în scris, ce decizii le este permis să ia fără a cere aprobarea și care dintre acestea necesită aprobarea consiliului de administrație. Ambiguitatea în acest sens duce la plângeri privind microgestionarea și la decizii locale neautorizate, adesea în același trimestru.
• Un singur cont, accesibil tuturor. Recomandările McKinsey privind comunicarea în contextul redresării avertizează că împotriva adaptarea riguroasă a mesajului în funcție de public, evidențiind cazurile care s-au încheiat prost atunci când mesajele destinate unui grup au ajuns la altul și observând că răbdarea chiar și a părților interesate cele mai dedicate se epuizează atunci când veștile proaste sosesc în tranșe. Constatarea se referă în mod specific la comunicarea cu investitorii, dar este valabilă și în alte contexte: sediul central și angajații de la fața locului au nevoie de aceeași relatare fără menajamente, nu de două versiuni adaptate la ceea ce fiecare dorește să audă.
• Supravegherea mandatului în sine, asigurată de parteneri. Un director executiv interimar care acționează singur, oricât de competent ar fi, poate fi influențat de partea care exercită o presiune mai mare într-o anumită săptămână. Aici își dovedește valoarea acestui model. Un director verificat și potrivit pentru mandat este gata să își înceapă activitatea în termen de 72 de ore de la finalizarea brief-ului de mandat, dar numirea reprezintă momentul în care munca începe, nu cel în care se încheie. Partenerii CE Interim rămân implicați pe toată durata mandatului, oferindu-i directorului o perspectivă independentă și menținând activitatea ancorată în obiectivele convenite, mai degrabă decât în direcția celei mai puternice presiuni.

Studiu de caz: Cum asigură CE Interim autoritatea executivă în procesele de redresare a filialelor transfrontaliere

Un grup industrial german deținea o fabrică din Ungaria care nu își îndeplinise obiectivele de calitate și livrare timp de trei trimestre consecutive. Conducerea grupului dorea o reorganizare imediată a proceselor. Conducerea fabricii a invocat contractele de muncă, fiabilitatea furnizorilor și o serie de plecări din cadrul echipei tehnice ca motive pentru care reorganizarea nu putea avansa în ritmul solicitat. Ambele explicații erau plauzibile. Niciuna nu putea fi verificată de cealaltă parte.

CE Interim a fost contactată de directorul operațional al grupului. Prima sarcină a constat în elaborarea brief-ului mandatului: stabilirea aspectelor pe care grupul trebuia să le decidă, a autorității pe care viitorul director executiv o va deține asupra costurilor fabricii și asupra deciziilor privind personalul, precum și a responsabilităților care vor rămâne în sarcina organizației locale. Acest brief, și nu o fișă a postului, a constituit criteriul de selecție pentru numire. CE Interim a numit un director interimar al fabricii, cu experiență în producția transfrontalieră și cu o reputație solidă în rândul proprietarilor germani.

Directorul a petrecut primele săptămâni stabilind situația operațională direct la fața locului, mai degrabă decât pe baza rapoartelor oricăreia dintre părți: ce putea produce efectiv echipamentul, care defecte de calitate erau rezolvate și care erau atribuite furnizorului, ce anume era cu adevărat prevăzut în portofoliul de comenzi. Concluziile au fost transmise grupului și fabricii în același document, cu aceleași cuvinte. O parte din acestea contraziceau ipotezele grupului. O parte contraziceau ipotezele fabricii.

Drepturile de decizie au fost apoi stabilite în scris. În prima lună s-a convenit și s-a comunicat ambelor părți care intervenții privind calitatea și întreținerea puteau fi autorizate de fabrică în mod independent și care necesitau aprobarea grupului.

Pe toată durata mandatului, un partener interimar al CE a menținut legătura cu grupul și cu echipa de conducere, analizând progresele înregistrate în raport cu cerințele inițiale. Atunci când presiunea grupului de a accelera ritmul a depășit capacitatea de adaptare a fabricii, această implicare a fost cea care a asigurat menținerea ordinii de execuție.

Ceea ce s-a schimbat nu a fost faptul că s-a dovedit că una dintre părți avea dreptate. Ci faptul că ambele părți au început să lucreze pe baza aceleiași imagini operaționale și au putut discuta despre priorități, în loc să se certe pe tema faptelor.

Întrebări frecvente: Managementul interimar pentru filialele din străinătate

De ce nu este suficientă autoritatea oficială a consiliului de administrație pentru a gestiona un mandat transfrontalier?

Autoritatea formală asigură respectarea regulilor pe hârtie, nu și punerea lor în practică pe teren. CE Interim acoperă această lacună prin punerea la dispoziție a unor lideri care stabilesc fapte verificate independent și își câștigă o reputație solidă în cadrul organizației locale, pentru a genera rezultate concrete.

Cum poate un director interimar să evite să devină pur și simplu mesagerul sediului central? 

Prin stabilirea directă a faptelor și prin asumarea responsabilității de către ambele părți. CE Interim asigură această independență, detașând cadre de conducere care acționează pe baza propriilor constatări verificate, în loc să se limiteze la transmiterea instrucțiunilor primite de la sediul central.

Care sunt regulile care reglementează participarea angajaților într-o filială germană? 

Legea privind constituirea comitetelor de întreprindere, care acordă acestor comitete drepturi specifice de codecizie și consultare. CE Interim gestionează aceste reglementări complexe stabilind cu exactitate ce anume trebuie negociat și ce poate fi decis înainte de a elabora orice măsură.

Ar trebui înlocuită echipa de conducere locală actuală? 

De obicei nu, și rareori ca prim pas. CE Interim evaluează obiectiv echipa existentă, recunoscând faptul că managerilor care nu își pot exprima opiniile le lipsește adesea doar autoritatea — nu și capacitatea — de a rezolva problemele de fond.

Ce face CE Interim odată ce echipa executivă este constituită?

CE Interim stabilește mandatul împreună cu proprietarul sau sediul central, numește directorul executiv în conformitate cu acesta și își asumă responsabilitatea pe toată durata derulării proiectului. Partenerii evaluează progresul în raport cu obiectivele convenite și oferă directorului executiv o perspectivă independentă de ambele consilii de administrație.

Cât de repede își poate începe activitatea un director transfrontalier?

CE Interim pune la dispoziție un director executiv care a trecut printr-un proces riguros de selecție și care corespunde cerințelor postului în termen de 72 de ore de la finalizarea brief-ului. Acționăm rapid pentru a preveni blocajele operaționale, asigurându-ne că selecția riguroasă reprezintă începutul muncii propriu-zise, nu sfârșitul acesteia.

Informații conexe

Pentru a afla mai multe despre activitatea noastră, citiți următoarele:

• Executive Interim Management
• Criză și restructurare
• Turnaround Operațional

Discutați cu un partener

Dacă diferența dintre datele raportate de filiala dumneavoastră și cele pe care le puteți verifica s-a accentuat de mai mult de un trimestru, ar fi bine să purtați o discuție înainte de următorul ciclu de raportare. Completați formularul nostru Formular de contact Astăzi, partenerii CE Interim vor discuta situația în mod confidențial și fără nicio obligație.