Pe scurt

Pregătirea pentru punerea în funcțiune a sistemului ERP depinde de dovezile înregistrate la nivelul fabricii. Sistemul ERP (planificarea resurselor întreprinderii) face legătura între comenzi, achiziții, producție, stocuri și finanțe. Punerea în funcțiune reprezintă ziua în care fabrica începe să funcționeze pe baza acestui sistem. Un sponsor poate aproba lansarea atunci când fiecare activitate critică are un responsabil desemnat și fie o dovadă, fie o soluție de rezervă testată, cu o dată de ieșire. De asemenea, trebuie să fi avut loc o repetiție cronometrată a trecerii la noul sistem. În cazul în care lipsesc dovezile, sponsorul poate amâna lansarea, o poate restrânge sau poate accepta un risc documentat, fiecare dintre aceste opțiuni implicând un cost.

Diferențierea datelor țintă de lansare a sistemului ERP de dovezile privind gradul de pregătire operațională

Într-o fabrică ipotetică, conducerea grupului a stabilit încă de acum câteva luni weekendul în care urma să aibă loc trecerea la noul sistem (cutover). Raportul programului arată acum că configurarea este finalizată, iar testarea se desfășoară conform planului. Sponsorul se confruntă cu o întrebare practică: aprobarea se referă la o dată sau la o fabrică care poate funcționa? O dată indică momentul în care planul prevede că sistemul va fi gata. Dovezile arată dacă fabrica a atins acest stadiu. Un reper verde confirmă livrarea unui pachet de lucrări. Acesta nu confirmă faptul că comenzile, materialele și facturile circulă prin fabrică.

Întârzierile atrag după sine comisioane pentru partenerii de implementare, menținerea contractanților și o discuție dificilă cu consiliul de administrație al grupului. O lansare prematură generează costuri care nu apar în raportul programului. Comenzile care nu pot fi expediate nu generează facturi, astfel încât banii rămân blocați. O închidere tardivă sau nesigură a primei perioade contabile din Polonia face ca sediul central să gestioneze fabrica pe baza unor informații mai puțin solide decât înainte de lansare. Clienții care constată livrări neefectuate escaladează problema dincolo de nivelul fabricii, către conducerea grupului. Acest lucru slăbește autoritatea locală tocmai atunci când fabrica are cea mai mare nevoie de ea.

Alinierea perspectivelor privind evaluarea gradului de pregătire între sediul central al companiei și fabrica locală

Un grup de coordonare din München, Zürich sau Paris evaluează în mod rezonabil starea programului pe baza etapelor cheie, a rapoartelor partenerilor și a unui șablon al grupului. Acesta gestionează capitalul și răspunde în fața proprietarului. Sponsorul pune în balanță coerența la nivel de grup cu o lansare pe care fabrica o poate gestiona. Fabrica din Polonia trebuie să respecte termenele de livrare către clienți și programele de lucru pe schimburi, care nu se modifică în funcție de o dată de lansare a software-ului. Un manager de linie care afirmă că un proces din depozit nu funcționează încă oferă informații operaționale, nu manifestă rezistență.

Trei întrebări cu caracter transfrontalier necesită răspunsuri înainte de revizuirea programată. Cine, la nivel de grup, aprobă o abatere locală de la șablon și până când? Care membru al conducerii din cadrul entității poloneze își asumă consecințele legale în cazul în care facturarea sau raportarea nu funcționează după lansare? Manualul de operațiuni (scriptul de tranziție) și instrucțiunile de lucru sunt adecvate pentru echipele de schimb care vorbesc limba poloneză?

Responsabilii de proces din cadrul fabricii completează un singur formular de decizie privind lansarea (prezentat mai jos) pentru sponsor. În cazul în care niciun responsabil intern nu deține autoritate în ambele părți, această responsabilitate poate fi asumată de un director care face legătura între sediul central și fabrică. Acest responsabil cu pregătirea transmite autoritatea delegată de sponsor către ambele organizații și raportează aceleași informații în ambele sensuri.

Indicatori-cheie de performanță operațională și semnale de evaluare a intervalului de risc

Fereastra de risc se deschide atunci când ajunge la scadență primul angajament care face ca amânarea să devină costisitoare. Printre exemple se numără constituirea stocurilor înainte de tranziție, retragerea partenerilor de implementare, notificările către clienți și înghețarea datelor. În cadrul acestei ferestre, evaluarea gradului de pregătire pentru ERP începe cu trei observații din partea fabricii.

• Raportul programului este verde, însă managerii de linie nu pot procesa o comandă a unui client în noul sistem fără ajutor.
• Utilizatorii principali intenționează să păstreze înregistrări paralele pe hârtie în primele săptămâni.
• Scriptul de tranziție acoperă migrarea datelor, dar nu și pașii manuali necesari pentru recepția și expedierea mărfurilor.

Fiecare observație generează o solicitare de dovezi și nu spune nimic despre personalul fabricii. Pașii de manual care lipsesc trebuie consemnați în scris înainte de repetiție. Înregistrările paralele pot fi păstrate în primele săptămâni, atâta timp cât înregistrarea menționează numele proprietarului.

Validarea gradului de pregătire a sistemului ERP de producție prin testarea comenzilor de la început până la sfârșit

Pentru a evalua gradul de pregătire pentru punerea în funcțiune a sistemului ERP, urmăriți parcursul unei comenzi a unui client prin noul sistem. Lăsați fabrica să o aleagă pentru a identifica eventualele excepții, cum ar fi o livrare parțială, un document de export sau înregistrarea unui deșeu.

• Comanda este introdusă în sistem.
• Sistemul verifică și rezervă materia primă necesară pentru comandă.
• Planificatorul programează capacitatea utilajelor, iar depozitul furnizează materialul către linia de producție.
• Linia înregistrează producția finală și materialele utilizate, inclusiv deșeurile.
• Echipa de expediții pregătește documentele de transport și vamale și expediază mărfurile.
• Departamentul financiar emite o factură conformă și înregistrează veniturile.

Un director de fabrică cu experiență parcurge pașii în ordinea logică. O eroare legată de livrarea materialelor (pasul 3) sau de expediere (pasul 5) ajunge mai întâi la echipa de schimb și la client. Fiecare dintre acestea necesită un plan de rezervă pe care echipa de schimb l-a exersat. O eroare în evidența stocurilor iese la iveală ultima și este cea mai costisitoare de remediat, motiv pentru care proprietarii o verifică în primul rând. O simulare efectuată de echipa de schimb care va utiliza sistemul are o importanță mai mare decât o simulare fără probleme efectuată de echipa de programare.

O activitate este critică dacă eșecul acesteia ar bloca fluxul de mărfuri, ar afecta înregistrările privind stocurile, ar reține o factură sau ar încălca obligațiile legale de raportare. Responsabilul cu pregătirea propune clasificarea, iar sponsorul o confirmă înainte ca unitatea să colecteze dovezi. Alte activități pot fi derulate pe baza unei soluții alternative manuale specificate, pentru o perioadă determinată.

Microsoft Lista de verificare pentru punerea în funcțiune și orientările sale privind pregătirea pentru lansare sunt specifice pentru Dynamics 365. Acestea rămân o referință utilă pentru a afla ce ar trebui să testeze un program.

Pași inițiali pentru stabilirea cadrului de guvernanță privind tranziția la sistemul ERP

În primul rând, sponsorul desemnează responsabilul cu pregătirea, persoana din cadrul grupului care aprobă abaterile de la șabloane și data revizuirii. Dacă fereastra de risc s-a deschis deja, revizuirea începe prin enumerarea angajamentelor existente și a celor pe care sponsorul le poate încă anula. De asemenea, sponsorul verifică data tranziției în raport cu închiderea financiară și cu întreruperile planificate. În al doilea rând, responsabilii își justifică propriile activități, începând cu înregistrările privind stocurile și registrele contabile, acestea fiind dovezile cele mai greu de reconciliat ulterior. În al treilea rând, o repetiție cronometrată a tranziției testează fiecare scenariu de rezervă.

Prin urmare, sponsorul ia două decizii. La evaluarea programată, se pune întrebarea dacă dovezile adunate până în acel moment justifică asumarea angajamentelor care limitează opțiunile. După repetiție, se pune întrebarea dacă să se continue, să se restrângă sau să se amâne.

Căi de decizie la nivel executiv: continuarea, amânarea sau opțiuni de restrângere a domeniului de aplicare

La a doua decizie, fiecare opțiune depinde de dovezi.

• Continuă atunci când fiecare activitate critică are un responsabil și fie o dovadă, fie o soluție de rezervă testată, iar repetiția programată s-a desfășurat.
• Amână atunci când o activitate critică nu dispune nici de dovezi, nici de o soluție de rezervă testată, cu excepția cazului în care consiliul de administrație al grupului acceptă expunerea la risc. Amânarea se aplică, de asemenea, atunci când unitatea de producție nu are încredere în evidențele sale de stocuri sau când o cerință legală nu trece de verificarea efectuată de specialiști. O amânare specifică dovezile care determină stabilirea următoarei date și angajamentele din fereastra de risc pe care le menține sau le redeschide.
• Limitați distribuirea atunci când modulele necritice pot aștepta. Domeniul de aplicare redus trebuie să asigure un proces continuu de la comandă la facturare, cu toate aprobările necesare. O fabrică ar putea începe cu gestionarea stocurilor, înregistrarea producției și expedierea, amânând planificarea avansată. Această abordare sacrifică viteza în favoarea unei a doua tranziții ulterioare.

Protocolul de gestionare a escaladării, criteriile de revenire la versiunea anterioară și operațiunile ulterioare lansării

O activitate care nu are un responsabil desemnat sau pentru care nu s-a testat o soluție de rezervă revine sponsorului. Sponsorul stabilește ultimul punct realist de revenire la starea anterioară, cine poate iniția această revenire și ce anume declanșează această acțiune. Până când tranzacțiile în timp real sunt înregistrate în noul sistem, revenirea la sistemul actual este o chestiune de planificare. Ulterior, aceasta implică reconcilierea a două seturi de înregistrări.

În primele săptămâni, responsabilul cu pregătirea îi transmite sponsorului o listă succintă la intervale convenite. Aceasta cuprinde livrările reținute, facturile neemise, abaterile de stoc și produsele de rezervă care au depășit data de expirare, fiecare dintre acestea fiind verificate în raport cu limitele stabilite în prealabil.

Guvernanța și rolurile în luarea deciziei finale privind implementarea sau renunțarea la sistemul ERP

În opinia noastră, persoana care recomandă lansarea nu ar trebui să fie singura responsabilă pentru data acesteia. Responsabilul cu pregătirea, de obicei directorul programului ERP, întocmește raportul împreună cu coordonatorii fluxurilor de lucru din fabrică și formulează o recomandare. Deoarece această persoană poate răspunde pentru data lansării, recomandarea enumeră toate riscurile restante alături de aprobările proprietarilor de procese. Partenerul de implementare raportează stadiul livrării și costul întârzierii, dar nu certifică gradul de pregătire. Sponsorul executiv (de exemplu, directorul operațional al grupului) ascultă ambele părți, împreună cu conducerea fabricii. Sponsorul ia decizia de a continua sau nu cu ERP-ul și își asumă riscul operațional. Sponsorul ar trebui să stabilească în prealabil cine poate refuza lansarea și cine poate anula acest refuz.

Gestionarea obiecțiilor proprietarilor de procese și a riscurilor nerezolvate

Fiecare responsabil de proces decide dacă aprobă propria activitate. Responsabilul cu pregătirea propune ce anume constituie dovadă, iar sponsorul confirmă acest lucru prin clasificarea critică. Dacă un responsabil de proces refuză să semneze, în înregistrare se menționează dovada lipsă, cine o poate furniza și până când. Până atunci, activitatea nu este considerată finalizată.

Sponsorul poate accepta expunerea documentată la riscuri în cadrul activităților necritice, în limitele delegate de consiliul de administrație. Lansarea cu o soluție de rezervă netestată într-o activitate critică se supune aprobării consiliului de administrație al grupului. Același lucru este valabil și pentru orice amânare care depășește autoritatea bugetară a sponsorului sau care modifică un angajament față de client.

Rolul conducerii interne față de cel al conducerii interimare a programului în faza de tranziție

Un coordonator intern de program poate prelua rolul de asigurare a pregătirii dacă este capabil să adune dovezile necesare și să rezolve dependențele. Un director interimar de program devine relevant atunci când nu există niciun responsabil intern care să combine autoritatea atât la sediul central, cât și la fabrică, timpul necesar pentru a o exercita și independența față de data lansării. O persoană din exterior are nevoie de timp pentru a se familiariza cu programul, astfel încât o numire timpurie păstrează mai multe opțiuni decât una târzie. O evaluare a gradului de pregătire se încheie cu un raport către sponsor. Directorul interimar are responsabilitatea de a atribui fiecărei probleme deschise un responsabil și o dată limită.

În baza delegării scrise din partea sponsorului, directorul interimar coordonează responsabilii de procese și departamentul central de IT și menține repetiția de tranziție deschisă până când fiecare scenariu de rezervă a fost executat. Directorul interimar prezintă apoi sponsorului o recomandare, la care sunt atașate riscurile restante.

Un partener interimar CE coordonează mandatul împreună cu sponsorul și gestionează misiunea. În cazul în care sediul central sau fabrica contestă standardul probatoriu, partenerul prezintă ambele poziții, lăsând sponsorului sarcina de a decide. Mandatul se încheie cu predarea dosarului către deținătorul permanent.

Document standardizat privind decizia de lansare a sistemului ERP și lista de verificare

Înregistrarea de mai jos reprezintă un instrument editorial, nu o certificare recunoscută. Responsabilul cu pregătirea propune starea „critică”, unitatea completează câmpurile referitoare la expunere și planul de rezervă, iar sponsorul completează câmpul referitor la decizie. Fiecare înregistrare lasă aceste câmpuri necompletate.

• Comenzile primite de la clienți: Documente care trebuie solicitate: procesul de aprobare a comenzilor pe care fabrica le selectează pentru excepții. Persoana responsabilă: Șeful departamentului de servicii clienți și planificare.
• Soldurile inițiale ale stocurilor și ale conturilor contabile: Documente justificative care trebuie solicitate: inventarul fizic corelat cu înregistrările migrate. Persoana responsabilă: managerul de logistică al fabricii.
• Recepția și depozitarea mărfurilor: Documente care trebuie solicitate: verificarea în timp real a chitanțelor și a registrelor de loturi. Persoana responsabilă: managerul de logistică al fabricii.
• Înregistrarea producției și utilizarea materialelor: Documente care trebuie solicitate: procesul de producție pe o linie activă, împreună cu instrucțiunile de lucru pe care le va folosi echipa de schimb, inclusiv informații privind deșeurile. Persoana responsabilă: directorul de operațiuni al fabricii.
• Documente de expediere și transport: Documente care trebuie solicitate: documente verificate împreună cu transportatorii cu privire la expedierile efective. Persoana responsabilă: coordonatorul lanțului de aprovizionare și al logisticii.
• Facturare și raportare conform legii: Documente care trebuie solicitate: facturi și raportul de închidere a perioadei, verificate de un specialist local. Persoana responsabilă: directorul financiar, Polonia.
• Repetiția pentru trecerea la noul sistem: Documente care trebuie solicitate: repetiție cronometrată cu un traseu alternativ. Persoană responsabilă: directorul programului ERP.

Executarea deciziei și predarea documentației

Consemnați domeniul de aplicare aprobat, expunerea acceptată și de către cine, responsabilul pentru fiecare punct deschis și data următoarei revizuiri. Respectați avizul fiecărui specialist și clauzele contractuale efective. Înregistrarea nu înlocuiește niciuna dintre acestea.

Întrebări frecvente despre evaluarea gradului de pregătire pentru punerea în funcțiune a sistemului ERP

O dată de lansare planificată confirmă faptul că sistemul este pregătit pentru punerea în funcțiune?

Nu în sine. Data reflectă ipotezele de planificare și etapele prevăzute în contract. Pentru a se considera că instalația este pregătită, este necesar să se demonstreze că aceasta poate primi materiale, desfășura activitatea de producție, expedia mărfuri și emite facturi conforme. Până când nu există aceste dovezi, data rămâne una țintă.

Toate defectele software-ului deschis sunt considerate obstacole în calea lansării?

Nu neapărat. Gravitatea este mai importantă decât numărul. O eroare de natură cosmetică poate aștepta să fie remediată în cadrul asistenței post-lansare. O eroare care blochează livrarea mărfurilor, afectează stocul sau încalcă cerințele legale de raportare necesită o soluție sau o soluție de rezervă testată înainte de lansare.

Cine recomandă și autorizează lansarea versiunii ERP în producție?

Responsabilul cu pregătirea formulează recomandări pe baza dovezilor înregistrate. Sponsorul executiv autorizează lansarea după ce ascultă punctul de vedere al conducerii fabricii. Deciziile care depășesc limitele delegate sponsorului sunt transmise consiliului de administrație al grupului.

Se poate implementa în condiții de siguranță un proiect ERP cu domeniu de aplicare restrâns?

Este posibil, atunci când domeniul de aplicare redus permite în continuare derularea neîntreruptă a procesului de la comandă la facturare. De asemenea, sunt necesare aprobările corespunzătoare, desemnarea unui responsabil pentru fiecare soluție provizorie și elaborarea unui plan pentru a doua tranziție.

Cunoștințe conexe și următorul pas

Atunci când nimeni nu își asumă responsabilitatea pentru dovezile privind gradul de pregătire pentru punerea în funcțiune a sistemului ERP, un sponsor poate aproba lansarea pe baza unei imagini incomplete. În cazul în care sponsorul nu poate desemna o astfel de persoană responsabilă, un Director interimar pentru transformare și programe poate păstra înregistrarea deciziei de lansare până la predare.

Lecturi conexe:

• Închiderea unei fabrici din SUA, coordonată din Germania: directorul interimar al unității care a dus la bun sfârșit acest proiect în șase luni
• Un singur furnizor aprovizionează mai multe fabrici din Europa Centrală și de Est. Cum ar trebui repartizate materialele disponibile în cantități limitate?
• De ce stabilirea unui obiectiv privind costurile de producție nu înseamnă o reproiectare a modelului operațional

O lansare care nu se bazează pe dovezi solide poate duce la blocarea livrărilor, facturi neemise și o închidere nesigură a exercițiului financiar. CE Interim oferă conducere executivă transfrontalieră: un director executiv deja verificat, potrivit pentru mandatul respectiv și care a semnat un acord de confidențialitate, gata să își înceapă activitatea după finalizarea brief-ului mandatului.

Pentru a discuta despre mandatul unui program provizoriu și despre predarea acestuia, adresați-vă unui Partener interimar CE.