Beim Nearshoring in Mittel- und Osteuropa besteht eine Führungslücke

Polen startete ins Jahr 2026 mit Fabriken, Produktionslinien und Investitionszusagen, deren Ausbau schneller voranschritt als die damit einhergehende Schaffung von Arbeitsplätzen. Die Polnische Agentur für Investitionen und Handel (PAIH) meldete für das Jahr 2025 insgesamt 64 geförderte Projekte. Die angekündigten Investitionen beliefen sich auf über 4 Milliarden Euro, wobei mehr als 6.600 Arbeitsplätze geplant waren. Davon entfielen auf 42 Produktionsprojekte mehr als 3,6 Milliarden Euro und rund 2.900 geplante Arbeitsplätze. Für Vorstände, die ein Nearshoring nach Mittel- und Osteuropa anstreben, ist dieses Verhältnis von Kapital zu Beschäftigung von Bedeutung. Es verlagert die Frage dahin, wer zunehmend automatisierte Kapazitäten termingerecht produktiv machen kann. Das polnische Statistikamt / Główny Urząd Statystyczny (GUS) schätzte, dass die verkaufte Industrieproduktion im Jahr 2025 um 3,1% stieg und die Arbeitsproduktivität um 3,5% zunahm. Die durchschnittliche Beschäftigung sank um 0,51 TP3T, während die nominalen monatlichen Bruttolöhne um 8,01 TP3T stiegen. Die Europäische Kommission berichtete, dass 62,41 TP3T der polnischen Industrieunternehmen im vierten Quartal 2025 Arbeitskräftemangel als Produktionsengpass betrachteten. EU-weit lag dieser Wert bei 17,51 TP3T. Das ist die Ausgangslage für das verarbeitende Gewerbe in Mittel- und Osteuropa im Jahr 2026: Die Kapitalintensität steigt, während die Personal- und Managementkapazitäten weiterhin knapp sind. Das Nearshoring nach Mittel- und Osteuropa wird nach der Standortauswahl zu einem operativen Problem – die Standortanalyse endet, bevor das Umsetzungsrisiko beginnt. CE Interim hat die regionalen Standortargumente bereits in „Nearshoring Advantage: CEE als Europas Fabrik-Hub“ dargelegt. Dieser Artikel setzt dort an, wo der Vorstand die Region ausgewählt, das Kapital bewilligt und den Business Case vergeben hat. Ab diesem Zeitpunkt wird das Nearshoring in Mittel- und Osteuropa zu einer festgelegten Abfolge von Inbetriebnahme-, Qualifizierungs- und Hochlaufverpflichtungen. Der Vorstand verfügt nicht mehr nur über eine Standortthese. Er verfügt über einen Umsetzungsplan. Die Industriekapazitäten in Polen wachsen bei einer angespannteren Kostenbasis. Die Narodowy Bank Polski (NBP) verzeichnete im Jahr 2024 Direktinvestitionen in Polen in Höhe von 56,5 Mrd. PLN. Das waren 55,11 TP3T bzw. 69,2 Mrd. PLN weniger als im Jahr 2023. Die NBP identifizierte zudem steigende Arbeitskosten und Energiepreise als Faktoren, die Investitionspläne beeinflussen. Der Aufschwung des PAIH-Projekts im Jahr 2025 findet daher in einem unter Druck stehenden Markt statt. Die polnischen Industriekapazitäten müssen diese Betriebsbedingungen bewältigen, nicht nur neue Maschinen. Der Bau kann die Führungslücke beim Nearshoring verschleiern Die bauliche Fertigstellung ist kein Beweis für die Betriebsbereitschaft Meilensteine bei Bauarbeiten, Ausrüstungslieferungen und der Installation lassen sich leicht dokumentieren. Die Betriebsbereitschaft ist schwerer zu erkennen. Eine Produktionslinie kann baulich fertiggestellt sein, während Wartungsstandards, Eskalationsabläufe, Schichtleitung und die Wiederherstellung der Lieferkette noch unvollständig sind. Der Industriekorridor Niederschlesien–Oppeln veranschaulicht das übergeordnete Problem. Neue Industriekapazitäten in Polen konkurrieren um erfahrene Führungskräfte in den Bereichen Produktion, Technik und Instandhaltung, die möglicherweise bereits für bestehende Produktionskapazitäten zuständig sind. Vor der Inbetriebnahme müssen fünf Systeme klar zugeordnet sein. Die Führungslücke beim Nearshoring wird kostspielig, wenn die Zuständigkeiten funktionsübergreifend fragmentiert bleiben. Bevor das Werk in Betrieb genommen wird, benötigt das Management klare Kontrolle über eine überschaubare Anzahl von Betriebssystemen: Eurostat fügt eine weitere Einschränkung hinzu. Zwischen dem 1. Januar 2005 und dem 1. Januar 2025 verloren Polen und Rumänien jeweils rund 2 Millionen Einwohner. Rumäniens Bevölkerung sank um etwa 11%. Für einen Werksleiter oder Werksdirektor verändert dies die Annahmen zur Personalbesetzung. Es wirkt sich auf Schichten, den Umfang der Instandhaltung und die Besetzung von Führungspositionen während der Hochlaufphase aus. Automatisierung kann den direkten Personalaufwand in einigen Prozessen reduzieren. Sie erhöht jedoch auch die Kosten für mangelhafte technische Entscheidungen im Zusammenhang mit kapitalintensiveren Anlagen. Die Inbetriebnahme vereint separate Arbeitsabläufe zu einem Produktionssystem. Die Führungslücke beim Nearshoring wird während der Integration messbar. Die Inbetriebnahme zwingt Maschinen, Versorgungssysteme, ERP- und MES-Schnittstellen, Qualitätskontrollen, Wartungsroutinen, Lieferanten und die Fähigkeiten der Belegschaft dazu, zusammenzuarbeiten. Das Werk offenbart nun Schwächen bei den Entscheidungsbefugnissen durch verpasste Meilensteine, instabile Taktzeiten und ungelöste Mängel. Der COO, der Betriebsleiter oder der Leiter der Hochlaufphase muss entscheiden, welche Abweichungen das Werk vor Ort auffangen kann. Andere Abweichungen gefährden die Qualifizierung oder den Markteinführungszeitplan und erfordern eine schnellere Eskalation. Wenn niemand die Verantwortung für diese Abwägungen übernimmt, kann jeder Funktionsbereich zwar beschäftigt wirken, während das Werk instabil bleibt. Die Fertigung in Mittel- und Osteuropa im Jahr 2026 legt mehr Gewicht auf die Qualität lokaler Entscheidungen. Dieser Druck erstreckt sich über Polen hinaus. Die BMW Group eröffnete am 29. September 2025 ihr Werk in Debrecen, Ungarn. Die Serienproduktion des BMW iX3 der „Neuen Klasse“ begann Ende Oktober 2025. Der Standort vereint die Produktion von Hochspannungsbatterien mit hochdigitalisierten Fertigungsprozessen. In der gesamten CEE-Fertigung 2026 gilt derselbe Betriebstest für hochintegrierte Anlagen. Zu den relevanten Industriestandorten gehören Mercedes-Benz Vans in Jawor, Polen, und Nokian Tyres in Oradea, Rumänien. Die Anforderungen an das Management steigen mit zunehmender Integration. Ein lokales technisches Problem kann gleichzeitig Produktion, Qualität und Logistik beeinträchtigen. Mehr Automatisierung macht das eigene Urteilsvermögen nicht überflüssig; sie konzentriert dieses Urteilsvermögen vielmehr auf weniger Positionen. Deshalb wird die Führungslücke im Nearshoring oft sichtbar, noch bevor eine offizielle Stellenausschreibung erscheint. SOP wandelt ungelöste Probleme in Kosten-, Bestands- und Kundenrisiken um. Ausländische Direktinvestitionen in der rumänischen Fertigungsindustrie zeigen, warum installierte Anlagen nicht gleichbedeutend mit betrieblicher Wirtschaftlichkeit sind. Die Rumänische Nationalbank (BNR) meldete Ende 2024 einen Stand der ausländischen Direktinvestitionen in Höhe von 125,035 Milliarden Euro. Auf die Industrie entfielen 37,11 TP3T, und das verarbeitende Gewerbe machte 76,11 TP3T der industriellen Auslandsdirektinvestitionen aus. Die Netto-Auslandsdirektinvestitionsströme beliefen sich 2024 auf 5,603 Mrd. €, was einem Rückgang von 17,01 TP3T gegenüber 2023 entspricht. Die ausländischen Direktinvestitionen im rumänischen verarbeitenden Gewerbe sind beträchtlich, doch die installierten Kapazitäten müssen noch ihre Leistung erbringen. Das Werk muss die technischen Fähigkeiten zu den im Investitionskonzept angenommenen Terminen in Volumen, Qualität und Cash umwandeln. Das Betriebskapital zeigt Instabilität, noch bevor dies in der Präsentation für den Vorstand sichtbar wird. Nach Angaben der Europäischen Kommission ging die rumänische Industrieproduktion im Jahr 2025 um 0,9% zurück. Derselbe Bericht bezifferte das reale Wachstum der Arbeitsproduktivität pro Stunde für den Zeitraum 2015 bis 2019 auf etwa 4,51 TP3T jährlich. Von 2020 bis 2025 verlangsamte es sich auf rund 21 TP3T. Hohe Energiepreise und rasante Steigerungen der Arbeitskosten schwächten die Wettbewerbsfähigkeit des verarbeitenden Gewerbes. Das ist das operative Umfeld für ausländische Direktinvestitionen in der rumänischen Fertigungsindustrie an Standorten wie Oradea und Bukarest-Ilfov. Sobald der Produktionsstart erfolgt ist, schlägt sich die Instabilität schnell in den Jahresabschlüssen nieder. Ausschuss verbraucht Material, Premium-Fracht sichert die Liefertermine der Kunden, Überstunden schließen Produktivitätslücken und die Lagerbestände steigen, um Unsicherheiten abzufedern. Der Deckungsbeitrag stellt sich erst später ein, während die Fixkosten bereits anfallen. Nearshoring nach Mittel- und Osteuropa wird daher zu einem Problem der Liquiditätssteuerung, wenn die Produktion hinter den Annahmen des Investitionskonzepts zurückbleibt. Die ersten sechs Produktionsmonate testen die Managementkapazitäten. Die Fertigung in Mittel- und Osteuropa im Jahr 2026 erfordert ein Managementsystem, kein Projektteam. Die frühen Produktionsphasen zeigen, ob der Standort den Übergang von der Projektsteuerung zur betrieblichen Disziplin geschafft hat. Wiederkehrende Mängel müssen nicht mehr nur eingedämmt, sondern dauerhaft behoben werden. Die Instandhaltung muss von

Wie kann eine Führungskraft auf Zeit innerhalb von 72 Stunden grenzüberschreitend eingesetzt werden?

Kurz gesagt: Die grenzüberschreitende Vermittlung einer Interim-Führungskraft innerhalb von 72 Stunden ist kein Rekrutierungssprint. Es handelt sich um einen disziplinierten institutionellen Prozess, der erst nach Fertigstellung des Mandatsbriefings beginnt: Definition des Transformationsproblems, Abgleich mit einem vorab geprüften Netzwerk bewährter Führungskräfte und Klärung der Entscheidungsbefugnisse vor der Abreise. Eine geprüfte, auf das Mandat abgestimmte Führungskraft, die innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Mandatsbeschreibung einsatzbereit ist, stellt die operative Kontrolle wieder her, bevor der Unternehmenswert weiter sinkt. Die Geschwindigkeit ist das Ergebnis des Prozesses, keine Abkürzung, um ihn zu umgehen. Die finanziellen und operativen Kosten verzögerter Vorstandsentscheidungen während Führungswechsel Kein Vorstand wacht eines Morgens auf und beschließt, ein Werk aufzugeben. Was tatsächlich geschieht, ist kleiner und menschlicher als das. Ein Standortleiter tritt zurück. Der COO versichert dem Vorstand, alles sei “unter Kontrolle”. Alle sind sich einig, erst die nächsten Zahlen abzuwarten, bevor drastische Maßnahmen ergriffen werden. Die Ablösung einer Führungskraft mitten in der Krise wirkt wie ein Eingeständnis, dass die Lage schlimmer ist als berichtet. Dies vor Aktionären, Kreditgebern oder einer Muttergesellschaft zuzugeben, erscheint in diesem Moment riskanter, als noch einen Berichtszyklus abzuwarten, um zu sehen, ob das lokale Management die Situation von selbst in den Griff bekommt. Diese Abwägung ist keine Dummheit. Es ist Verlustaversion, und jeder Vorstand trifft sie. Das Problem ist, dass der Betrieb nicht darauf wartet, bis sich der Vorstand bereit fühlt. Die traditionelle Führungskräftesuche dauert drei bis sechs Monate vom Auftrag bis zum Arbeitsantritt, und jede Woche innerhalb dieses Zeitraums läuft das Unternehmen von selbst, unbeaufsichtigt, in die Richtung, in die es ohnehin schon steuerte. Ein Lieferant wechselt stillschweigend von 60-Tage-Zahlungsfristen zu Nachnahme. Das Beschaffungsteam eines Kunden leitet ein paralleles Qualifizierungsverfahren mit einem Wettbewerber ein – nicht, weil es wechseln will, sondern weil die eigenen Unternehmensrichtlinien vorschreiben, dass ein Notfallplan vorliegen muss, sobald ein wichtiger Lieferant instabil erscheint. Keine dieser Entscheidungen wird drei Monate später durch ein gutes Quartal rückgängig gemacht. Lieferanten und Kunden lesen das Verhalten, nicht die Absichten, und bis der Vorstand dies bemerkt, hat sich das Verhalten bereits geändert. Die Kosten dieser Verzögerung sind nicht abstrakt. Es hat sich gezeigt, dass gescheiterte Führungswechsel ein Unternehmen mehr als das Doppelte der Jahresvergütung der scheidenden Führungskraft kosten, wenn man Produktivitätsverluste, Personalabgänge im Team und verpasste Geschäftsmöglichkeiten mit einberechnet. Bis der Vorstand die Personalausstattung für eine Suche nach einer Festanstellung offiziell genehmigt, ist der Schaden, den ein rascher Interimseinsatz hätte verhindern können, in der Regel bereits entstanden. Er hat sich nur noch nicht in den Managementberichten niedergeschlagen. Bewältigung grenzüberschreitender rechtlicher und operativer Komplexität bei der Besetzung von Interim-Führungspositionen Die Übertragung von Führungsbefugnissen in ein anderes Land ist ein anderes Problem als die Neubesetzung einer Führungsposition im Inland, und wenn man beides gleich behandelt, scheitern Mandate bereits, bevor die Führungskraft überhaupt eintrifft. Die Einreichung von Lebensläufen ist noch keine passende Mandatsvermittlung. Eine Personalberatung, die der Personalabteilung des Konzerns einen Stapel von Profilen schickt, verschwendet Tage, ohne die einzige Frage zu beantworten, auf die es ankommt: Verfügt eine dieser Personen über die Branchenkenntnisse, die Bereitschaft, ein unter Druck stehendes Unternehmen zu führen, und die grenzüberschreitende Glaubwürdigkeit, die dieser Auftrag erfordert – genau jetzt, in diesem Werk, unter den Augen dieser Kunden? Rechtliche Mobilität ist eine Voraussetzung, keine Formalität. In Deutschland muss ein Geschäftsführer die Geschäfte des Unternehmens mit der Sorgfalt eines umsichtigen Kaufmanns führen und haftet gemäß § 43 des Gesetzes über Gesellschaften mit beschränkter Haftung (Handelskammer Hamburg) persönlich gegenüber dem Unternehmen für Schäden, die aus einer Verletzung dieser Pflicht entstehen. Der entsprechende Maßstab für Aktiengesellschaften ist in § 93 des Aktiengesetzes verankert, der die Sorgfalt eines umsichtigen Geschäftsführers verlangt und die Vorstandsmitglieder für Verstöße gesamtschuldnerisch haftbar macht (Bundesministerium der Justiz). Diese Pflicht entsteht mit der Bestellung. Die deutsche Rechtsprechung geht noch weiter und erkennt den faktischen Geschäftsführer an: Eine Person, die in der Praxis die Geschäftsführungsfunktion ausübt, ohne eingetragen zu sein, kann in gleicher Weise nach § 43 haftbar gemacht werden (Kunz Rechtsanwälte). Genau aus diesem Grund kann eine Führungskraft nicht informell vor Ort aushelfen, während hinter ihrem Rücken noch Verträge und Registrierungen geklärt werden. Das Handeln ohne Ernennung umgeht das Haftungsrisiko nicht. Es schafft ein Haftungsrisiko, ohne dass die mit dem Amt verbundene Rechtsstellung besteht. Die Mobilisierung bestätigt die rechtliche Bereitschaft vor der Reise, niemals danach. Vertraulichkeit entscheidet darüber, ob das Werk den Übergang unbeschadet übersteht. Stellen Sie sich das so vor, wie eine Familie mit einer ernsten Diagnose umgeht: Die Menschen, die der Situation am nächsten stehen, müssen es direkt, ruhig und geordnet erfahren, sonst füllen sie die Stille mit ihren eigenen schlimmsten Vermutungen. Eine unter Druck stehende ausländische Tochtergesellschaft, bei der die Nachricht von einem ankommenden Interimsleiter durchgesickert ist, bevor das Mandat bestätigt ist, riskiert, genau die Mitarbeiter zu verlieren, die der neue Geschäftsführer vom ersten Tag an brauchen wird. Lokale Mitarbeiter aus den Bereichen Finanzen und Betrieb, die Instabilität spüren, aktualisieren ihre Lebensläufe, noch bevor der Vorstand sein Protokoll aktualisiert. Entscheidungsbefugnisse müssen geklärt sein, bevor die Führungskraft eintrifft, und das ist keine rein verfahrenstechnische Formalität. Eine Umfrage unter Führungskräften von 350 globalen Unternehmen ergab, dass nur 15% der Meinung waren, ihr Unternehmen treffe Entscheidungen gut genug, um die Konkurrenz zu übertreffen. Was den Rest auszeichnete, waren die Qualität, die Geschwindigkeit und die Umsetzung der Entscheidungsfindung, und die vier Bereiche, in denen Entscheidungen ins Stocken gerieten, lassen sich direkt auf ein grenzüberschreitendes Mandat übertragen: global versus lokal, Zentrale versus Geschäftsbereich, Funktion versus Funktion sowie interne versus externe Partner. Der zweite dieser Bereiche betrifft einen Konzern und sein Auslandswerk. Die Studie stellte fest, dass dies häufig Muttergesellschaften und ihre Tochtergesellschaften betrifft, da der Geschäftsbereich nah am Kunden ist, während die Zentrale die Ziele festlegt, und keine der beiden Seiten klärt, wer entscheidet. Ihre Schlussfolgerung ist eindeutig: Unklarheit ist der Feind, und wo die Verantwortlichkeiten unklar sind, sind Stillstand und Verzögerungen die wahrscheinlichen Folgen. Ihr Lösungsvorschlag ist eine schriftliche Festlegung der Zuständigkeiten, die vor der Entscheidung und nicht erst währenddessen erfolgt. Eine Person trifft die Entscheidung. Eine kleine Gruppe verfügt über Vetorechte. Alle anderen liefern Input oder führen die Entscheidungen aus. Bei einem grenzüberschreitenden Mandat wird diese Zuständigkeitsverteilung in der ersten Woche zwischen dem Konzern und der neu eintretenden Führungskraft vereinbart, schriftlich festgehalten und an beide Seiten weitergeleitet. Eine Führungskraft, die ohne schriftliche Abgrenzung ihrer alleinigen Entscheidungsbefugnis antritt, verliert nicht nach und nach an Glaubwürdigkeit.

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