Nicht genug Zeit, um den ganzen Artikel zu lesen? Hören Sie sich die Zusammenfassung in 2 Minuten an.

Die Just-in-Time-Fertigung ist nun innerhalb von fünf Jahren zweimal in großem Maßstab gescheitert. Im Jahr 2021 musste Ford die Produktion von mehr als einer Million Fahrzeuge einstellen, weil die Zulieferer für die Chips ausfielen und niemand die Abhängigkeit kartiert hatte.

Im Jahr 2026 brach der Schiffstransit durch die Straße von Hormuz innerhalb weniger Wochen um mehr als 95 Prozent ein, und die am meisten gefährdeten Unternehmen waren in vielen Fällen dieselben, die auch 2021 am meisten gefährdet waren.

Das erste Scheitern wurde als einmaliges Ereignis in diesem Jahrhundert abgetan. Beim zweiten Mal ist diese Ausrede hinfällig.

JIT ist nicht wegen schlechter Ausführung gescheitert. Es ist gescheitert, weil seine Grundannahme falsch war.

Just-in-Time ist für sich genommen kein fehlerhaftes Modell. Es ist ein Modell, das auf einer bestimmten Annahme aufbaut: dass die Lieferketten grundsätzlich stabil sind, die Transitzeiten vorhersehbar sind und die geopolitische Infrastruktur, die dem globalen Handel zugrunde liegt, nicht katastrophal ausfällt.

Die 2020er Jahre haben diese Annahme in sechs Jahren viermal widerlegt:

• 2020: Covid hat die Produktion und die Logistik auf der ganzen Welt verändert
• 2021: Der Ever Given blockierte den Suezkanal für sechs Tage, was den Handel schätzungsweise 400 Millionen Dollar pro Tag kostete.
• 2023: Angriffe der Houthi haben die Schifffahrt auf dem Roten Meer seit Ende des Jahres gestört
• 2026: Die Straße von Hormuz wurde geschlossen, was die IEA als die größte Versorgungsunterbrechung in der Geschichte des globalen Ölmarktes bezeichnete

Vier große Schocks in der Lieferkette innerhalb von sechs Jahren sind kein Zufallsprodukt. Es ist ein Beweis dafür, dass sich das Betriebsumfeld selbst verändert hat. JIT wurde für eine Welt konzipiert, die nicht mehr zuverlässig existiert.

Warum Unternehmen Lean nach 2021 wieder aufgebaut haben und warum diese Entscheidung vernünftig war

Die Reaktion nach der Covid-Störung war echt. Resilienz wurde zu einer Priorität auf Vorstandsebene. Es wurden branchenübergreifend Lieferantenkartierungen durchgeführt. Die doppelte Beschaffung wurde erforscht. Strategien für Pufferbestände wurden ernsthaft und mit Dringlichkeit diskutiert.

In den darauffolgenden achtzehn Monaten schlich sich das Lean-Prinzip dann wieder ein. Nicht, weil die Unternehmen die Lektion vergessen hätten, sondern weil sich die Anreizstruktur, die für Entscheidungen in der Lieferkette maßgeblich ist, nicht geändert hatte. Finanzvorstände werden an der Effizienz des Betriebskapitals gemessen.

Supply-Chain-Führungskräfte, die strategische Pufferbestände halten, müssen in jedem stabilen Quartal die Kosten für die Lagerhaltung rechtfertigen. Der Margendruck zur Wiederherstellung der Effizienz ist konstant und unmittelbar. Das Risiko, nicht belastbar zu sein, besteht nur zeitweise und in weiter Ferne, bis es nicht mehr besteht.

Dies ist keine unternehmerische Irrationalität. Die Führungskraft, die einen Puffer aufbaut, der nie genutzt wird, wirkt ineffizient. Die Führungskraft, die den Puffer abbaut und eine Störung verursacht, sieht unglücklich aus. Diese beiden Ergebnisse werden in den meisten Unternehmen nicht symmetrisch behandelt. Diese Asymmetrie ist der strukturelle Grund dafür, dass Lean nach jedem Schock immer wieder zurückkehrt.

Der Grund, warum JIT nach jeder Krise wieder auftaucht, ist nicht, dass die Unternehmen nicht lernen. Es liegt daran, dass die Anreizstruktur das Verhalten belohnt, das Anfälligkeit schafft, und das Verhalten bestraft, das sie verhindert.

Was die Hormuz-Krise über die Unternehmen aussagt, die sich tatsächlich verändert haben

Es gibt einen sichtbaren Leistungsunterschied in der Art und Weise, wie Unternehmen mit der aktuellen Störung umgehen, und er korreliert stark damit, ob sie ihre Lieferketten nach 2021 tatsächlich umgestaltet haben oder nur angekündigt haben, dies zu tun.

Unternehmen, die mit Zuversicht verwalten Aufbau von mehrstufigen Bestandsstrategien anstelle von pauschalen Puffern: strategische Bestände für Rohstoffe mit langen Beschaffungszeiten, begrenzten Alternativen oder Abhängigkeiten von einer einzigen Bezugsquelle und schlankere Positionen für Rohstoffe mit mehreren qualifizierten Lieferanten.

Sie qualifizierten alternative Bezugsquellen, bevor sie diese benötigten - ein Prozess, der bei Präzisionsprodukten sechs bis achtzehn Monate dauert. Sie bauten in die Logistikvereinbarungen Routenoptionen ein, so dass die Umleitung zum Kap der Guten Hoffnung zusätzliche Kosten verursacht und nicht zu einem Produktionsstopp führt.

Unternehmen, die zu reinem Lean zurückkehrten tun jetzt im Notfall das, was die erste Gruppe im Vorfeld getan hat: Alternativen beschaffen, Puffer aufbauen und für beides Höchstpreise zahlen. Das Expertengremium von Supply Chain Digital stellte während der Hormuz-Krise fest, dass Unternehmen, die es richtig anstellen, Resilienz als ein Problem der Prioritätensetzung behandeln.

Hochexponierte Fracht wird geschützt. Flexible Fracht wird optimiert. Diese Unterscheidung erfordert eine Architektur, die vor der Störung aufgebaut und nicht während der Störung improvisiert wird.

“Pufferspeicher hinzufügen” ist das falsche Rezept für sich allein

Nach jeder Unterbrechung der Lieferkette besteht der Instinkt darin, mehr Bestände zu halten. Dieser Instinkt ist teilweise richtig und für sich genommen nicht nachhaltig.

Eine pauschale Pufferlagerpolitik überlebt die nächste CFO-Überprüfung in einer stabilen Periode nicht. Die Lagerhaltungskosten sind sichtbar und unmittelbar. Das Risiko, gegen das diese Puffer schützen, ist hypothetisch, bis es nicht mehr besteht.

Ohne einen klaren Rahmen dafür, welche Inputs strategische Puffer rechtfertigen, erodiert die Politik von außen nach innen, beginnend mit den Puffern, die am teuersten aussehen, und endend mit denen, die am wichtigsten sind.

Das richtige Rezept ist eine abgestufte Bestandsaufnahme, die auf einer echten Gefährdungsbeurteilung beruht. Ein Input rechtfertigt einen strategischen Puffer, wenn er alle drei der folgenden Kriterien erfüllt:

• Eine einzige dominante Quelle oder eine geografische Region ohne glaubwürdige kurzfristige Alternative
• Ein Qualifizierungszeitraum von mehr als sechs Monaten für die Aufnahme eines Ersatzlieferanten
• Eine unmittelbare Auswirkung auf die Produktion, wenn die Versorgung für mehr als zwei bis vier Wochen unterbrochen wird

Inputs, die nicht alle drei Kriterien erfüllen, können ohne wesentliches Risiko schlank bleiben. Der Aufbau dieser Architektur und ihre Verteidigung in stabilen Zeiten erfordert eine nachhaltige operative Verantwortung, kein Grundsatzdokument.

Roland Berger brachte es in seiner Analyse vom April 2026 direkt auf den Punkt: Selbst wenn die Störungen in der Straße von Hormuz morgen behoben wären, müssen die Unternehmen weiterhin proaktiv reagieren, da eine Rückkehr zum normalen Betrieb nicht sofort erfolgen wird.

Warum Resilienz nicht ohne die richtige Führung funktioniert

Die Resilienz der Lieferkette ist keine politische Entscheidung. Sie ist ein ständiger operativer und finanzieller Kompromiss, der von jemandem getroffen, verteidigt und aufrechterhalten werden muss, der die Autorität und Glaubwürdigkeit hat, alle drei Aufgaben zu erfüllen.

Die Führungspersönlichkeiten, die sich nach 2021 für Resilienz eingesetzt haben, verfügen über eine besondere Fähigkeit. Sie haben die finanzielle Sprache gut genug verstanden, um Pufferinvestitionen gegenüber CFOs und Vorständen in stabilen Zeiten zu verteidigen, und die operative Sprache gut genug, um die richtige Architektur überhaupt erst aufzubauen.

Die meisten Organisationen haben das eine oder das andere. Die Führungskräfte, die beides haben, sind diejenigen, die den gesamten Zyklus durchlaufen haben: Erkennen, Reagieren, Wiederaufbau und Durchhalten, wenn der Effizienzdruck zurückkehrt.

Die Einschätzung von KPMG für 2026 ist eindeutig: Störungen in der Lieferkette sind strukturell, nicht zyklisch. Die Planung für Volatilität ist jetzt die Grundvoraussetzung. Diese Grundvoraussetzung erfordert eine Supply-Chain-Führung, die Unterbrechungen als ständige Betriebsbedingung und nicht als Ausnahme betrachtet.

CE Interim setzt erfahrene Lieferketten- und Interimsmanager für den operativen Bereich die diesen kompletten Zyklus innerhalb von 72 Stunden durchlaufen haben. Der Wert, den sie mitbringen, ist nicht nur das Wissen, was zu bauen ist. Es ist die institutionelle Glaubwürdigkeit, die sie verteidigen können, wenn die vierteljährliche Überprüfung der Gewinnspanne ansteht und Lean wieder attraktiv erscheint.