Röviden

Amikor egy francia vállalatcsoport funkcionális vezetői közvetlenül kezdik irányítani egy lengyel gyár felügyelőit, a telephely elveszíti a napi működéshez szükséges döntéshozatali jogkörét. A központ pedig elveszíti azt a felelősségvállalást, amelyet éppen megpróbált megerősíteni. A megoldás nem a vállalatcsoport kisebb mértékű bevonása, hanem a feladatok egyértelműbb megosztása. A szabványok, a tőke és az eskalációs küszöbértékek a központnál maradnak. A napi termelési döntések a telephelyen maradnak, egy helyszíni, elszámoltatható vezető irányítása alatt. Ahol a helyi vezetés már meggyengült, egy ideiglenes üzemvezető vagy ügyvezető igazgató gyakorolhatja ezt a hatalmat, amíg a csoport újjáépíti állandó csapatát.

Hogyan rontja a széttagolt döntéshozatal és a kettős tulajdon a gyár hatékonyságát

Képzeljünk el egy döntést: egy nyomdagép leáll a műszak közepén Katowice közelében, és a műszakvezetőnek túlórát kell engedélyeznie, hogy biztosítsa a holnapi szállítást egy francia összeszerelő üzembe. Tizennyolc hónappal ezelőtt ez a döntés a lengyel üzemvezetőé volt, aki perceken belül meghozta. Ma már informálisan a párizsi csoportszintű üzemeltetési igazgató is részt vesz a döntéshozatalban, akit minden műszakjelentésbe másolatot kap, mióta egy késedelmes szállítás miatt a telephelyt szigorú ellenőrzés alá vonták.

Egyikük sem kérte ezt. Amikor a teljesítmény először romlani kezdett, indokolt volt a felügyelet szigorítása. Az, hogy egy csoportszintű minőségügyi igazgató heti helyett napi selejtadatokat kér, pontosan azt jelenti, amit a helyzet megkövetel. Az is helyes irányítási gyakorlat, hogy a beszerzés megtartja a beszállítóval kapcsolatos döntéshozatali jogot ott, ahol a kereskedelmi kockázat fennáll. Minden egyes lépés önmagában is indokolt.

A nehézség abban rejlik, hogy mi történik, ha egyszerre több ilyen feladat is felhalmozódik ugyanazon a gyárban. Itt egy napi telefonhívás, ott egy nyersadat-kérés. Tizennyolc hónappal később annak a túlórával kapcsolatos döntésnek már két felelőse van. Egy műszakvezető most három franciaországi és egy helyszíni személy utasításait követi, és a négy közül egyik sem látja, mit mondtak a többiek. Az üzemvezető, aki továbbra is felelős a számokért, már nem az a személy, akit a gyárpadlón dolgozók ténylegesen megkérdeznek.

A „árnyékvezetés” kifejezés alatt általában ezt értik: a csoportszintű funkciókból az üzem működési szintjébe vezető, a hivatalos irányvonal mellett létező második, informális utasítási csatorna. Kutatás A McKinsey & Company által a mátrixszerkezet bonyolultságának feloldásáról írt tanulmány leírja ezt a mechanizmust. Ahogy a döntéshozatali jogok a mátrix vonalai között eloszlanak, a koordinációs munka mennyisége nő, míg az egyéni felelősség csökken. Egy olyan döntés, amelynek két felelőse van, kétszer annyi időt vesz igénybe, vagy egyáltalán nem születik meg.

A francia központi irodával és a lengyel leányvállalatok közötti határokon átnyúló működési kihívások

A távolság és az időzónák még a legkisebb gondot jelentik. A folyosó három szerkezeti jellemzője miatt ez a eltérés sokkal jelentősebb következményekkel jár, mint egy országon belül.

A lengyel gyár jogi személy, nem pedig egy részleg. Ügyvezető igazgatója a társaság törvényes tisztségviselője, aki feladatok Egy franciaországi vállalatcsoport vezetője nem hozhat döntéseket a nevükben. Amikor olyan személyektől érkeznek utasítások, akiknek nincs hivatalos szerepük az adott szervezetben, a jogi felelősséget viselő személy olyan döntéseket hajt végre, amelyeket nem ő hozott meg. Ez egy gyakori ok arra, hogy a tehetséges operatív vezetők lemondjanak egyébként vonzó pozíciókról.

Az ügyfelekkel és az ellenőrzéssel kapcsolatos felelősség a telephelyhez kapcsolódik, nem pedig ahhoz a részleghez, amely az ajánlást megfogalmazta. A címen. IATF és az ügyfélspecifikus követelményeknek megfelelően az üzemnek bizonyítania kell, hogy képes irányítani saját folyamatait. A csoportszintű szervezeti egység meghatározhatja a szabványt, de csak az adott telephely tudja igazolni, hogy megfelel annak.

A csoportok az eredményt látják, de ritkán veszik észre az azt meghatározó korlátot. A Franciaországban kitűzött ciklusidő-cél ésszerű. Hogy az üzem képes-e ezt a héten teljesíteni, attól függ, melyik présgép áll le, melyik kezelő képesítése járt le, és melyik konténer késik. Ez – ha egyáltalán – csak azután jut el a központi irodába, hogy a döntő műszak már véget ért.

Ha ehhez hozzávesszük a műszakbeosztás megváltoztatása előtt szükséges helyi konzultációt is, a kép egyértelművé válik. A Franciaországból érkező utasítás általában helytálló. A bajt az okozza, ahogyan az eljut a gyártósorra.

A ellenőrizetlen árnyékvezetés működési és üzleti költségei

Az első dolog, ami elveszik, nem egy mutató. Hanem azok az emberek, akik végrehajtották volna a helyreállítást. A képzett gyártásvezetők, mérnökök és minőségügyi vezetők elhagyják azokat a pozíciókat, ahol a felelősség és a döntéshozatali jog elválik egymástól. Korán távoznak, mivel a tehetséges szakembereket könnyű elhelyezni Lengyelországban. Az a vállalatcsoport, amely ezt egy évig hagyja így, gyakran továbbra is szembesül az eredeti problémával, és már nincs vezetősége, amely megoldaná azt.

A második költségtípust nehezebb visszafordítani. Amint az ügyfél programmenedzsere megtudja, hogy mostantól nem a telephely, hanem Franciaország dönt az alkatrészekről, a kérdést Franciaországhoz továbbítja, és nem hívja többé a telephelyet. Ekkor az ügyfél előtt újra fel kell építeni a helyi tekintélyt, ami lassabb folyamat, mint a belső tekintély helyreállítása.

A központi vezérlés által a helyi üzem működésébe gyakorolt beavatkozásra utaló főbb tünetek

A legegyértelműbb jel az, hogy a helyi vezetés hogyan válaszol egy teljesítményre vonatkozó kérdésre. Ha a válasz nem a kiváltó okra, hanem egy csoportos utasításra utal, ez védekező magatartásnak tűnhet. Valójában ez pontosan megmutatja, ki és hol hozta meg a döntést.

Emellett a csoport funkcionális szakemberei a hét nagy részét az üzem felügyeleti szintjével töltik, nem pedig a vezetéssel. Kevesen tervezték ezt eleve így; ez apránként, egy-egy felkéréssel alakult így.

Erre általában két következmény jellemző. A karbantartási és szerszámozási döntések, amelyek korábban egy órát vettek igénybe, most már két napig tartanak. Senki sem tudja megnevezni azt a jóváhagyási lépést, amely a késedelmet okozta, mert azt soha senki nem rögzítette a folyamatban. A gyártócsarnokban korábban rendezett viták Franciaországban két szervezeti szintet haladnak végig, majd megoldatlanul térnek vissza.

A döntő szempont nem az, hogy hányan vannak jelen, hanem az, hogy a telephely operatív szintje már nem képes-e önmagában kezelni a szokásos ingadozásokat. Ha ez bekövetkezett, a további jelentések már nem tudják helyreállítani a helyzetet. Ami hiányzik, az egy olyan központi döntéshozó, akit mind a vezetőség, mind a gyártósor elismer.

Kezdeti döntéshozatali térkép és eskalációs stratégiák az operatív vezetők számára

Egy tapasztalt üzemeltetési vezető nem a selejttel vagy az OEE-vel kezdi. Ezek eredménymutatók, és mára már mindkét fél vitatja, hogy mit is jelentenek valójában. Az első feladat egy döntési térkép elkészítése: a hetente visszatérő, körülbelül húsz döntés esetében ki hozza meg őket jelenleg, és mennyi időt vesz igénybe mindegyik? Nem az, akit a szervezeti ábra jelöl, hanem az, akit a felettes felhív. Ez két-három napot vesz igénybe, és gyakran ez az első olyan dokumentum az év során, amelyet Párizs és a telephely egyaránt elfogad.

Ezt követően három kérdés következik, sorrendben:

• Mely döntések nem várhatnak a jóváhagyási folyamatra? A gyártósor melletti hibajavítás, a szerszámcserék a megállapodott keretek között, a túlórák a költségvetésen belül, valamint a szállítás biztosítása érdekében végzett sorrendátalakítás. Ha ezek Franciaországba és visszautaznak, a helyreállítás nem haladhat az ügyfél által elvárt ütemben.
• Melyiket kellene véglegesen a központban hagyni? A meghatározott küszöbérték feletti tőke, a csoport üzleti kockázatával járó beszállítói váltások, az ügyfelekkel szembeni kötelezettségvállalások, a minőségi szabványok, valamint minden, ami befolyásolja a bevezetés időpontját. Ezeknek a telephelyre való visszajuttatása nem oldaná meg a problémát. Éppen ellenkezőleg, a probléma a másik irányban ismétlődne meg.
• Mi maradhat egyelőre tökéletlen? A jelentések egységesítése, a vezérlőpult kialakítása, az állandó szervezeti felépítés, a KPI-készlet. Végül is mindegyik fontos. De egyik sem az oka annak, hogy a gyártósor kedden leállt.

A kompromisszum szűkebb, mint amilyennek első pillantásra tűnik. Nem az irányítás és az önállóság áll egymással szemben. A központnak biztosítékra van szüksége arra, hogy a rossz híreket elég korán megkapja ahhoz, hogy lépéseket tehessen. Jelenleg ezt a biztosítékot úgy szerzi meg, hogy beavatkozik a napi döntéshozatalba, ami a gyár számára olyan időveszteséget jelent, amelyet nem engedhet meg magának. A valódi kérdés az, hogy a központ elfogad-e-e ugyanazon biztosíték egy másik formáját. Ezt biztosíthatják a helyszínen ellenőrzött jelentések, olyan eskalációs küszöbértékekkel párosítva, amelyek elég konkrétak ahhoz, hogy ítélkezés nélkül beinduljanak. A legtöbb vállalatcsoport elfogadja majd, ha egyszer egy hiteles forrás felajánlja ezt a megoldást.

A helyi növényvédelmi hatóság jogkörének visszaállítására vonatkozó lépésről lépésre leírt eljárás

Először is, egy meghatározott ideig vezesse át a funkcionális vonalat egy interfészen keresztül. Általában kilencven napig tart, nem végleges jellegű, és nem a érintett szervezeti egységek munkájának bírálata. A működési jellegű visszajelzések nem a felettesekkel való közvetlen kapcsolaton keresztül, hanem egy kijelölt vezetőn keresztül jutnak el az üzemhez. Ez a módszer a leggyorsabban javítja a döntéshozatali sebességet, és a csoport vezérigazgatójának vagy operatív igazgatójának támogatását igényli, mivel a problémát okozó szervezeti egységek nem tudják ezt saját kezdeményezésükre bevezetni.

Másodszor, írja le a hatáskör-átruházást: az, amit a telephely határoz meg, amit a központ határoz meg, valamint azok a küszöbértékek, amelyek alapján egy ügy az egyik szintről a másikra kerül. Tipikus kiváltó okok: az ügyfélellátás leállásának kockázata, a megállapodott küszöbértéket meghaladó tőke, a bevezetést befolyásoló bármely eltérés, valamint bármely olyan minőségi esemény, amelyről az ügyfelet értesíteni kell.

Harmadszor: határozz meg egy napi ritmust és egy jelentési rendszert. Egy helyszíni megbeszélés, egy adatsor, egy heti egyeztetés a központtal – ez váltja fel a naponta felhalmozódó beavatkozásokat. A központ nem vonul vissza. Jobb információkat kap, mint korábban, amelyeket egyszer kell összeállítani, ahelyett, hogy négy embernek újra és újra el kellene magyaráznia.

Csak miután ez a három feltétel teljesül, foglalkozz az állandó vezetés kérdésével. Ha egy állandó üzemigazgatót neveznek ki egy még nem tisztázott vezetési struktúrába, azzal egy tehetséges vezetőt arra kényszerítenek, hogy mások befejezetlen munkájának következményeivel küzdjön.

Ha a konfliktus már kizárólag arra korlátozódik, hogy ki mit okozott, a weboldal ritkán közli csak ezt a lépéssort. Ilyen esetben a csoport vezérigazgatója, operatív igazgatója vagy az igazgatóság közvetlenül kinevez egy ideiglenes vezetőt. Ez olyan határokat biztosít számukra, amelyeket egy előléptetett belső jelölt nem tudna fenntartani, és így nem érintett a vita abban, hogy ki mit okozott.

A központi irányítás és a helyi üzemek önállóságának egyensúlyba hozása ideiglenes vezetés révén

Mindkét fél a rendelkezésre álló információk alapján ésszerűen jár el. A központi vezetésnek megbízható tényekre, a tőke ellenőrzésére, valamint az ügyfélkapcsolatok és a vállalati érték védelmére van szüksége. Arra is szüksége van, hogy biztos lehessen abban, hogy a telephely valóban végrehajtja a csoportszintű döntéseket. Az üzemnek a termelés üteméhez igazodó döntési jogokra, az egymásnak ellentmondó utasításoktól való védelemre és reális határidőkre van szüksége. Emellett elegendő biztonságra is szüksége van ahhoz, hogy egy kis problémát még akkor jelenthessen, amikor az még kicsi. A hatáskörök újrarajzolása után egyik igénycsoport sem szűnik meg.

A CE Interim nem az egyik, hanem a két fél között működik. Az ideiglenes vezető egy olyan, hitelesített teljesítményképet alakít ki, amelyben a központ megbízik, és amelyet a telephely is pontosnak ismer el. Ez a vezető felelősséget vállal az eredményért, és őszintén jelent mindkét irányba, még akkor is, ha a hír csoportszinten nem örvendetes. A CE Interim partnere a megbízás teljes időtartama alatt részt vesz a folyamatban. Ez a csoport számára a telephelytől független irányítási csatornát biztosít, a vezetőnek pedig lehetőséget ad arra, hogy egy határon átnyúló problémát felterjesszen, mielőtt az vitává fajulna.

Amennyiben a helyzet nem tűri meg az alapos kiválasztási folyamatot, a CE Interim olyan bevált, a megbízásnak megfelelő vezetőt kínál, aki a megbízási leírás elkészülte után 72 órán belül munkába állhat.

Esettanulmány: Egy sziléziai autógyár szerkezetátalakítása

Egy francia, sajtolt és hegesztett alkatrészeket gyártó, első szintű autóipari beszállító 460 főt foglalkoztató sziléziai üzemet működtetett. Tizennyolc hónap alatt a csoport műszaki és minőségügyi igazgatói Párizsból vették át a napi felügyeletet. A selejt aránya 7,2 százalékra emelkedett, az OEE 61 százalékra esett vissza, és az üzemvezető lemondott.

Egy helyszíni vizsgálat során kiderült, hogy a felettesek két egymással összeegyeztethetetlen utasítást kaptak. A mérnöki csoport a ciklusidő csökkentését szorgalmazta, míg a minőségbiztosítási csoport olyan kézi ellenőrzési eljárást akart, amely a gyártósor leállításával biztosította a követelmények teljesítését. Az állásidők nyilvántartása nagyrészt megszűnt, mivel a nyilvántartás inkább a felelősség megállapításának eszközévé vált, mintsem a problémák megoldásának.

A CE Interim kinevezett egy ideiglenes üzemvezető, a helyszínen, a megbízási feladatleírás véglegesítésétől számított 72 órán belül. Az ideiglenes vezető egyetlen felületen keresztül irányította a szakmai információáramlást, és napi egyszeri jelentéstételi ritmust vezetett be. A csoportvezetői bizottsággal kötött kilencvennapos felhatalmazási megállapodás határozta meg, hogy mely kérdésekben a helyszíni vezetés dönthet, és melyeket kell feljebb terjeszteni.

A nem tervezett leállások száma hatvan napon belül 41 százalékkal csökkent. A selejt aránya 7,2 százalékról 2,1 százalékra csökkent, a pontos szállítás aránya pedig 82 százalékról 98,6 százalékra emelkedett. A csoport ezután kinevezett egy állandó lengyel üzemigazgatót a kialakított struktúrába, aki nem csupán egy beosztást, hanem egy irányítási modellt is örökölt.

Gyakran feltett kérdések a vállalatirányításról és az ideiglenes vezetésről

A helyi önkormányzatok szerepének visszaállítása gyengíti-e a csoportok minőségi szabványait?

Nem, mindaddig, amíg a szerepkörök elkülönülnek egymástól. A csoport határozza meg a szabványokat, de a telephelynek kell rendelkeznie a hatáskörrel azok folyamatos betartatására. A CE Interim úgy biztosítja ezt az egyensúlyt, hogy kinevez egy vezetőt, aki közvetlenül felelős a gyártósoron érvényesülő minőségért, így garantálva, hogy a szigorú szabványokat minden egyes műszakban betartják, nem csupán a vállalati auditok idején.

Hogyan tud egy ideiglenes vezető olyan funkcionális határokat betartani, amelyeket egy helyben felvett munkatárs nem tudna?

Hivatalos, az igazgatóság által aláírt megbízás alapján, nem pedig személyes alapon. Ez kifejezetten átruházza a hatáskört, és egyértelmű, vitathatatlan feletteshez fordulási rendet állapít meg. Az ideiglenes vezérigazgató az első naptól kezdve érvényesíti ezeket a kritikus határokat, biztosítva, hogy a vállalati igazgatók tiszteletben tartsák a parancsnoki láncot, így a vezetőség folyamatos szakmai beavatkozás nélkül tudjon működni.

Először egy ideiglenes vezetőt nevezzünk ki, vagy keressünk egy állandó üzemigazgatót?

Ha a vezetési struktúra nem egyértelmű, először nevezzen ki egy ideiglenes vezetőt. Egy állandó igazgató hónapokat pazarolna a hatáskörök megtárgyalására, ahelyett, hogy a teljesítményt helyreállítaná. A CE Interim azonnal rendezni tudja ezeket a tisztázatlan döntési jogokat, stabilizálva az üzemet, így Ön végül egy jól működő, konfliktusmentes környezetben veheti fel az állandó igazgatót.

Valójában mennyi időt vesz igénybe a tekintély helyreállítása?

A döntéshozatali sebesség két–három héten belül javul, a működési mutatók pedig 60–90 napon belül követik ezt a tendenciát, mivel a helyi vezetők elkezdik maguk megoldani a problémákat, ahelyett, hogy vakon továbbítanák azokat a felsőbb szintekre. A CE Interim felgyorsítja ezt a helyreállítást azáltal, hogy azonnali és határozott vezetést biztosít a helyszínen, és gyorsan bizonyítja a megbízható végrehajtást és a nyers őszinteséget, amelyek szükségesek a központi vezetés bizalmának visszaszerzéséhez.

Kapcsolódó megállapítások és következő lépések

Ezen kívül érdemes elolvasni a következő cikkeket is:

• Működési kiválóság
• Confidential Executive Search
• Válság és szerkezetátalakítás

Ha a lengyelországi üzletágában jelenleg több helyről is származnak a döntések, kezdje egy rövid beszélgetéssel! Beszéljék meg, hogy valójában kinek van a döntéshozatali joga, és mit kell tartalmaznia egy megbízásnak ahhoz, hogy ezt a helyzetet rendezze. A CE ideiglenes partner segíthet ennek a tisztázásában, még a találkozó előtt.