Az ERP-rendszer elkülönítése határozza meg az összes többi feladat ütemtervét

Röviden

Az ERP-elválasztás ütemterve határozza meg valójában a vállalati kiválasztás ütemét. A pénzügyi részleg nem zárhatja le az önálló főkönyvet. A beszerzés nem állíthat ki saját megrendeléseket. A logisztika nem szállíthat az ügyfeleknek, amíg az ERP-elválasztás ütemterve nem teljesül. Az ügyletet lebonyolító csapatok gyakran a pénzügyi és HR-feltételezések alapján határozzák meg az átmeneti szolgáltatási megállapodás kereteit. Ezután az ERP-elválasztás ütemtervét pusztán technikai részletnek tekintik, amelyet egy integrátor kérésre el tud intézni. Ha a rendszerválasztás későn történik, általában az ERP-elválasztás ütemterve határozza meg a tényleges kilépés dátumát, nem pedig a szerződés.

Miért ütközik az ERP-kiválasztási folyamat ütemterve az átmeneti szolgáltatási megállapodásokkal (TSA-k)?

Az akvizíció lezárult. A vállalat aláírta az átmeneti szolgáltatási megállapodást, amelyben 12 hónapos határidőt tűztek ki a közös szolgáltatásokból való kilépésre. Papíron a szétválasztás ütemterve rendezettnek tűnik. A HR, a kereskedelmi, a jogi szervezetek és az ellátási lánc területek mindegyike saját mérföldkövekkel rendelkezik.

Az első hatvan napon belül azonban más kép rajzolódik ki. A pénzügyi osztály nem tudja véglegesíteni az önálló számlatükröt. Senki sem állította be a főkönyvet. Az üzemeltetési osztály nem tud önálló beszerzési megrendeléseket kiállítani mindaddig, amíg az anyaggazdálkodási adatbázis el nem válik az anyavállalatétól. A logisztikai osztály nem tudja kiszállítani a kész alkatrészeket. A csapat még nem állította helyre az ügyfél üzemével való elektronikus adatcsere-kapcsolatot.

Az ERP-kiválasztás ütemterve nem csupán egy a többi munkaterület közül. Ez határozza meg a kiválasztás során minden más munkaterület ütemét. Kevés ügyletkezelő csapat veszi ezt figyelembe az aláíráskor.

Határokon átnyúló kihívások az SAP-vállalat kiválasztásos szétválasztásának végrehajtása során

Az ERP-rendszer kiválasztásának ütemterve valóban bonyolulttá válik, ha a gyártóüzemek az anyavállalattól eltérő országban találhatók. Gyakori eset, hogy az eladó egy német, francia vagy svájci központi irodából üzemeltet egy SAP- vagy Oracle-rendszert, míg a gyártást végző üzemek Lengyelországban, Csehországban, Magyarországon vagy Romániában találhatók.

A megosztott törzsadatok kezelése és az SAP-kiválasztásból fakadó kockázatok kezelése

Egy integrált rendszerben az anyagok, beszállítók és ügyféladatok több üzletágra kiterjedő, megosztott táblákban találhatók. Egy üzleti egység kivonása nem egyszerű exportálás. Egy eladó és egy kiválasztott egység gyakran osztozik öntvény-alkatrészszámokon, ötvözet-specifikációkon vagy ügyfélszámlákon. Valakinek el kell különítenie a védett üzleti adatokat anélkül, hogy a korábbi alkatrészlisták megsérülnének. Ehhez olyan szakemberekre van szükség, akik nemcsak az adatbázist, hanem a fizikai üzemet is ismerik. Pontosan ez az oka annak, hogy az ERP-rendszer szétválasztásának ütemterve itt lassul le először, még mielőtt bármely más munkaterület érezné a késedelmet.

A helyi jogszabályi és adózási előírásoknak való megfelelés a munkaviszony megszűnésének első napjától kezdve

Egy közép-európai önálló vállalat nem alkalmazhat egyetlen globális sablont, és nem feltételezheti, hogy ezzel automatikusan biztosított a jogszabályi megfelelés. A lengyelországi tevékenységekhez jogszabálynak megfelelő SAF-T jelentési modulra van szükség. A cseh vállalatok saját törvényes értékcsökkenési szabályokkal és áfa-ellenőrző kimutatásokkal rendelkeznek. A román leányvállalatoknak hitelesített elektronikus számlázásra van szükségük. Ha az új ERP-rendszer az átállás napján nem képes ezeket előállítani, a leányvállalat jogilag nem állíthat ki számlát és nem szállíthat ki árut.

Az elektronikus adatcsere (EDI) és az ügyfélkapcsolati rendszerek meghibásodásainak megelőzése

Az autóipari és repülőgépipari ügyfelek szigorú szállítási előírásokat alkalmaznak, mint például a német VDA és az európai Odette szabványok. Előfordulhat, hogy az új rendszer nem küldi el a helyes szállítási előzetes értesítést. Előfordulhat továbbá, hogy hibás sorozatszámmal ellátott csomagolási címkét állít ki. Bármelyik hiba esetén a Tier 1-es ügyfél a kapunál elutasíthatja a szállítmányt. Az ügyfél ezután a gyártósor leállásából eredő költségeket a beszállítóra terhelheti.

Az ERP-kiválasztási folyamat ütemtervének eltérésére utaló korai figyelmeztető jelek felismerése

Az igazgatóságok ritkán veszik észre az ERP-kiválasztási folyamat ütemtervével kapcsolatos problémákat, amikor egy mérföldkő elmarad. Az eltérés már korábban, az első négy hónap során jelentkező konkrét tünetek formájában mutatkozik meg.

A rendszerbevezetési partner késedelmei és a rendszerüzembe helyezés időpontjának eltolódása

A külső megvalósítási partner az ERP-rendszer leválasztására vonatkozó ütemterv ismételt meghosszabbítását kéri. Az üzembe helyezés időpontja a kilenc hónapról tizenöt vagy tizennyolc hónapra tolódik el.

Az anyavállalat informatikai korlátozásai és az adatbázis-hozzáférés késedelmei

Az egykori anyavállalat késlelteti az adatbázishoz való közvetlen hozzáférést. Indoklásként az adatvédelmet és a megosztott ügyfélfiókok titkosságának megőrzését hozza fel.

Sikertelen EDI-tesztelés és az ügyfél ellátási láncával kapcsolatos eskaláció

A bevezetés előtti elektronikus adatcsere-tesztek során hibás címkék keletkeznek, illetve az adatátvitelek elutasításra kerülnek. Az ügyfél logisztikai csapata a problémát a felettesekhez továbbítja.

Kézi megoldások és az átmeneti szolgáltatási megállapodás (TSA) költségfelárainak emelkedése

Az üzemvezetők és a szállítási menedzserek kézzel készítenek táblázatokat. Senki sem oktatta be őket az új rendszer használatára, és senki sem bízik az adatokban. Eközben az átmeneti szolgáltatási szerződés időtartama folyamatosan telik. A szerződés meghosszabbításának díja egy rögzített ütemterv szerint emelkedik, függetlenül attól, hogy az ERP-rendszerből való kiválasztás ütemezése valójában hogyan halad.

Amint ezek közül a tünetek közül több egyszerre jelentkezik, a jelenség egyértelműen felismerhető. Egy adatbázis-migráció során bekövetkező technikai késedelem néhány héten belül fizikai problémává válik a rakodóterületen.

Stratégiai keretrendszer az informatikai függőségek felszámolásának és a rendszerátállás felgyorsítására

Ahhoz, hogy a késedelmes ERP-kiválasztási folyamat ütemtervét behozzák, egy kijelölt vezetőre van szükség, aki operatív irányítási jogkörrel rendelkezik. Egy havonta ülésező irányító bizottság nem elegendő.

A megfelelő ERP-átállási stratégia kiválasztása: migráció vagy teljesen új rendszer kiépítése

Amikor azt mérlegelik, hogyan illesszék be a kiválasztott részleg átalakítását a szűk időkeretbe, a vezetés általában három különböző architektúrai megoldást vesz figyelembe:

• Másolás és felosztás
• Szelektív adatátvitel
• Új építésű ingatlan

Egy 9–12 hónapos időtartamon belül egy teljesen új rendszer kiépítése ritkán illeszkedik az ütemtervbe. A célzott, szelektív áttérés vagy egy előre konfigurált felhősablon minimálisra csökkenti a testreszabás mértékét, és tükrözi az üzem meglévő folyamatait, így megőrizve a gyártósoron már bevált rutinokat.

A termelési üzemeltetés és az IT-átállás irányításának szétválasztása

Egy üzemvezető nem tud egyszerre három műszakot irányítani és több ezer ERP-tranzakciót tesztelni. Ha mindkét feladatot elvárják tőle, azzal biztosan kudarcra ítélik mindkettőben. Ehelyett egy független programfelelősnek kellene irányítania az átállási folyamatot, közvetlenül koordinálva a vállalati IT-részleget, az integrátort és az üzem működését.

Működési biztonsági tartalékok kialakítása a rendszerátállás előtt

Az ellátási lánc megszakadásai elleni védelem érdekében az igazgatóságnak előre jóvá kell hagynia a konkrét vészhelyzeti intézkedéseket. Az ERP-rendszer kiválasztásának ütemterve szempontjából három tényező a legfontosabb:

• Késztermék-tartalék: Készlet felhalmozása a legfontosabb ügyfelek raktáraiban.
• Papír alapú eljárás: Tartson fenn egy ellenőrzött, kézi feladási eljárást tartalék megoldásként.
• Változásfelfüggesztés: Az átállási időszak kezdete előtt felfüggesztést kell bevezetni a nem alapvetően szükséges rendszerváltozásokra vonatkozóan.

A jelentések néhány napig még hibásak maradhatnak. Egy elmulasztott kiszállítás azonban nem.

A kormányzás és a működés irányítása a több joghatóságra kiterjedő informatikai szétválasztás során

A vevő megvalósítási irodája általában egy országban található. Az eladó leválasztási irodája egy másikban. A két iroda gyakran különböző vezetőknek tartozik beszámolási kötelezettséggel, akiknek eltérőek az ösztönzői. Ha közöttük egy közös tényalapot hoznak létre, az biztosítja, hogy az ERP-leválasztás ütemterve reális maradjon. Két egymással versengő projektterv viszont nem. Egyes elidegenített üzemek olyan helyen találhatók, ahol sem a vevő technológiai csapata, sem az eladó IT-részlege nem végzi a napi működést. Ebben a résben gyakran egyetlen felelős vezető az egyetlen személy, aki ténylegesen összetartja az ERP-kiválasztás ütemtervét.

Iparági tapasztalatok az ERP-rendszerek szétválasztásával és az átmeneti szolgáltatási megállapodások kockázataival kapcsolatban

A Gartner kutatás azt mutatja, hogy az ERP-projektek 55–75 százaléka nem éri el a tervezett működési céljait. A diszkrét gyártásban és a több telephelyet magában foglaló ellátási láncokban a rendszer élesítését követő, a raktári kiszállítással és a termelésütemezéssel kapcsolatos hibák jelentik a legfőbb problémákat. Pontosan ezek azok a hibák, amelyek veszélybe sodorhatják az ERP-rendszer kiválasztására és kiválasztás utáni átállására vonatkozó ütemtervet.

A Roland Berger határokon átnyúló tranzakciója tanulmányok hasonló következtetésre jutnak. Az IT és a HR szétválasztását nevezik meg a két legfőbb buktatóként, amelyek miatt a kiválasztott üzletágak több mint egyharmada nem éri el a költség-, ütemterv- vagy minőségi referenciaértékeket. A Roland Berger közel négyszáz szakértő bevonásával készített külön felmérése is ugyanezt a két területet emeli ki. Az IT és a HR szétválasztása az a terület, ahol a költségtúllépések és a késések leginkább koncentrálódnak. A két visszatérő kiváltó ok: a programcsapatnak nincs korábbi tapasztalata az elkülönítés terén, valamint a szerződés aláírásakor nem reális tervezés történt.

A BCG-nek kutatás ez arra utal, hogy az ERP- és az IT-architektúra szétválasztása a vállalati elidegenítések során a leghosszabb ideig tartó feladat. A magántőke-befektetők és az eladó vállalatok néha elmulasztják az IT-függőségek előzetes csomagolását és elkülönítését az ügylet lezárása előtt. Ha ez megtörténik, az átmeneti szolgáltatási megállapodások meghosszabbításai és a működési szinergiák hiánya gyorsan felemésztik az ügylet értékét.

A McKinsey elemzés kiemeli, hogy az informatikai szétválasztás gyakran bonyolultabb, mint a vevői oldalon történő integráció. A vevő megvalósítási irodája és az eladó szétválasztási irodája közötti technikai interfész szigorú működési irányítást igényel – pontosan azt az irányítást, amelyet az informatikai szétválasztásra vonatkozó átmeneti szolgáltatási megállapodás hivatott biztosítani. Ennek hiányában a rendszerátállások kereskedelmi vitákat és az ügyfelek felé történő szolgáltatásnyújtás kudarcait vonják maguk után.

Az EY szétválasztási programokra vonatkozó iránymutatása az ERP-szétválasztás ütemezését is ugyanilyen rangsorba helyezi. A szabály: a szétválasztási erőfeszítések 80 százalékát az ERP-re, a bérszámfejtésre és a vállalati teljesítménymenedzsmentre kell fordítani. Ezek a rendszerek általában az utolsó szolgáltatások közé tartoznak, amelyek leállításáról az átmeneti megállapodás rendelkezik.

Ez az öt forrás együttesen ugyanarra a következtetésre vezet. Az ERP-rendszer leválasztásának ütemterve megérdemli azt a vezetői figyelmet, amelyet az ügyletért felelős csapat általában a pénzügyi átvilágításnak szentel. Általában azonban alig kap több figyelmet, mint egy technikai függőség.

Esettanulmány: Egy 10 hónapos SAP-kiválasztási folyamat irányítása az autóipari gyártásban

Az alábbi megbízás jól szemlélteti, hogy a fegyelmezett vezetői beavatkozás hogyan tette lehetővé a SAP-tól való kiválasztás megvalósítását egy rögzített átmeneti megállapodási időkereten belül.

A megbízás: Határokon átnyúló autógyártási kiválasztási stratégia

Ez a 85 millió eurós megbízás az ERP-leválasztási folyamat gyakorlati megvalósítását jelenti. Egy európai magántőke-befektető megvásárolta egy német Tier 1 ipari konglomerátum precíziós járműhajtás-alkatrészeket gyártó divízióját. A kiválasztott vállalat két gyárat üzemeltetett. A németországi Szászországban található precíziós megmunkáló üzem 320 főt foglalkoztatott. A csehországi Plzeňben található összeszerelő üzem pedig 200 műszaki operátort foglalkoztatott.

A vásárlási szerződés értelmében a korábbi anyavállalat biztosította az informatikai infrastruktúrát, az e-mail szolgáltatást és az SAP ECC 6.0 alaprendszert. Mindezt egy szigorú, tizenkét hónapos átmeneti szolgáltatási szerződés keretében tette. A szerződés magas meghosszabbítási díjakat tartalmazott: 25 százalékot a tizenharmadik és tizenötödik hónap között, illetve 50 százalékot azután. Egy határidő elmulasztása akár 600 000 euró többletköltséget is jelentett a vevő számára.

Hol akadt el az ERP-kiválasztás ütemterve?

A negyedik hónapra a program jelentősen elmaradt a tervtől. A szponzor által kiválasztott integrátor azt javasolta, hogy közvetlenül egy testreszabott SAP S/4HANA felhőalapú rendszerre váltsanak át. Ez egy olyan ambiciózus SAP-kiválasztási projekt volt, amely egy dián jól mutat. A tizennyolc hónapos ütemterv hat hónappal túllépte volna az átállási megállapodásban rögzített határidőt.

Ugyanekkor a törzsadatok kinyerése is megakadt. A német anyavállalat vállalati informatikai csapata nem bocsátotta rendelkezésre a teljes adatbázis-kivonatokat. A korábbi ügyfél-törzsadat-táblákban bizalmas árazási adatok szerepeltek azokról a termékcsaládokról, amelyeket az anyavállalat megtartott magának.

Plzeňben a csapat megállapította, hogy a javasolt célrendszer nem felel meg a cseh adó- és vámbejelentési jogszabályi előírásoknak. A projekt ezután elvégezte az első elektronikus adatcsere-teszteket a wolfsburgi és lipcsei összeszerelő üzemekkel. A szállítási üzenetek elküldése a vonalkódok sorozatszámozásának eltérése miatt sikertelen volt. A legfontosabb ügyfelek hivatalos figyelmeztetést adtak ki a szállítási ütemterveiket fenyegető kockázat miatt.

Ideiglenes ERP-programvezetés és gyors helyreállítási beavatkozás

Az operatív partner a CE Interimot bízta meg az ERP-rendszer kiválasztásának ütemtervének irányításával. A megbízási leírás elkészülte után 72 órán belül egy bevált, a megbízás követelményeinek megfelelő ideiglenes ERP-programigazgató vette át a feladatot. A vezető több mint húsz éves tapasztalattal rendelkezett az ipari gyártás és a vállalati helyreállítás területén.

A késedelmes ütemterv helyreállítása érdekében a vezetőség egymást követően négy döntést hozott:

• Leállítottuk a tizennyolc hónapos egyedi fejlesztést, és a programot egy szabványosított felhőalapú sablonra történő szelektív adatátvitelre állítottuk át, amely tükrözi a meglévő munkafolyamatokat, és ezzel öt hónapot spóroltunk a tervhez képest.
• Kifejezetten erre a feladatra létrehozott, cseh–német kétnyelvű adathatás-javító csapatot helyeztünk el közvetlenül a gyártócsarnokban, hogy ellenőrizzék és tisztázzák az 1 800 aktív alkatrészlistát, gyártási útmutatót és ügyfél-csomagolási profilt, és az anyavállalat jogi csapatával együttműködve megoldják az adatvédelmi aggályokat.
• Együttműködve az ügyfelek logisztikai igazgatóival átalakítottuk a kimenő elektronikus adatcsere-tranzakciókat a VDA 4905 és 4913 szabványoknak megfelelően, és 30 napon belül megszereztük a hivatalos jóváhagyást.
• Kialakítottunk egy strukturált, 72 órás átállási folyamatot egy hosszabb ünnepi hétvégére, amelyet egy ötnapos készáru-tartalék és egy papír alapú tartalék eljárás támogatott.

Az eredmény: a TSA-ból való korai kilépés és nulla üzemzavaros leállás

Az üzem az ünnepi hétvégén végrehajtotta az adatbázis teljes átállását. Ezt követően egyetlen óra nem tervezett leállás sem következett be. Kedd reggelre az önálló rendszer már működött. Az automatizált komissiózási listák, a gépi útvonaltervek és a vámnyilatkozatok feldolgozása zökkenőmentesen zajlott.

A tizedik hónapra a vállalkozás teljesen leválasztotta magát a korábbi anyavállalat informatikai infrastruktúrájáról. Ez a folyamat két hónappal a tervezettnél korábban zárult le. Így teljes mértékben elkerülhetővé vált a 600 000 euró összegű, a határidő-hosszabbításra előirányzott díj megfizetése. Az élesítés után harminc napon belül a készletpontosság elérte a 99,2 százalékot. A teljes és határidőre történő szállítások aránya 98,7 százalékot ért el. A csapat minden manuális kiegészítő megoldást megszüntetett. A vezető ezután strukturált átadást hajtott végre az auditált, független működési platformról az állandó IT-vezetés részére. Így néz ki egy fegyelmezett ERP-kiválasztási ütemterv: az egész folyamatot egyetlen, felelősségteljes vezető irányítja végig.

Gyakran feltett kérdések: Vállalati ERP-rendszerek kiválasztásának ütemtervei és a TSA-ból való kilépési stratégiák

Miért határozza meg az ERP-kiválasztás ütemterve a kiválasztás további menetét?

Az ERP-rendszer alapját képezi a főkönyvi elszámolásnak, a számlázásnak, a készletnyilvántartásnak, a beszerzésnek és az ügyfelek felé történő szállításnak. Minden egyéb funkció ettől függ. Egyetlen más munkafolyamat sem zárulhat le önállóan mindaddig, amíg az ERP-rendszer leválasztásának ütemterve szerint az adatbázis el nem válik a korábbi anyavállalattól.

Melyik ERP-átállási módszer a leggyorsabb egy vállalati kiválasztási folyamat során?

A szelektív adatmigráció, illetve egy szabványosított, előre konfigurált felhős sablon általában a leggyorsabb megoldás. Ezzel megőrizhetők a bevált gyártási folyamatok. Egy teljesen új rendszer kiépítése, vagyis egy teljes SAP-kiválasztás a semmiből hónapokkal több konfigurációs munkát és újraképzést igényel.

Mi történik, ha az ERP-átállás nem tartja be az átmeneti megállapodásban rögzített határidőt?

Az ERP-rendszer leválasztására vonatkozó határidő be nem tartása a szerződéses hosszabbítási díjak kifizetését vonja maga után. Ez megterheli az eladóval fennálló üzleti kapcsolatot. Emellett fennáll annak a kockázata is, hogy zavarok lépnek fel, ha az eladó frissíti vagy leszereli azt az infrastruktúrát, amelytől a vevő még mindig függ.

Hogyan kerüli el egy üzem a vevői sorok leállását a rendszerátállás során?

Azok a gyárak, amelyek elkerülik a gyártósor leállását, ideiglenes készletpuffert hoznak létre a regionális raktárakban. Az átállási időszak előtt felfüggesztik a nem elengedhetetlen rendszerváltoztatásokat. Biztonsági megoldásként előkészítenek egy ellenőrzött, papír alapú kézi szállítási eljárást.

Mikor kell az igazgatóságnak ideiglenes ERP-programigazgatót kineveznie?

Három esetben indokolt kinevezést kijelölni. Ha az elidegenített üzletág egyetlen, szorosan összefonódó anyavállalati szervezeten belül működik. Ha a belső csapatoknak nincs tapasztalatuk a határokon átnyúló szétválasztás terén. Vagy ha az integrátor által javasolt ütemterv máris ütközik az átmeneti megállapodással.

Lehetséges-e, hogy az ERP-kiválasztási folyamat ütemezése a befejezés után, és ne előtte zajlik le?

Lehetséges, és gyakran előfordul is. Az útvonal meghatározását és a függőségi térképet olcsóbb még a befejezés előtt pontosan kidolgozni. Az aláírás után felfedezett, közös példányok közötti összefonódás általában hónapokkal meghosszabbítja azt a tervet, amelynek költségeit az átmeneti megállapodás már figyelembe vette.

Kapcsolódó ismeretek és a következő lépés

Egyes kiválasztott egységek már most is saját licenccel rendelkező, elkülönített példányon működnek. Ilyen esetben a belső IT-csapat általában önállóan képes végrehajtani az ERP-rendszer leválasztásának ütemtervét. A helyzet azonban megváltozik, ha az üzletág több országban is megosztja az adatbázis-táblákat, az alkatrészlistákat és a licencet az anyavállalattal. Ugyancsak változik a helyzet, ha az integrátor saját ütemterve már túllépi az átmeneti megállapodásban rögzített időkeretet.

Az ideiglenes CIO vagy IT-kiválasztási igazgató valóban ritka profil. Az ilyen szakember bevonásának indokai korlátozottak. Ez olyan, mélyen összefonódó, egyetlen példányban létező ERP-kiválasztási folyamatra vonatkozik, amellyel a belső csapat korábban még nem foglalkozott. Ilyen esetben a CE Interim megoldása egy bevált, a megbízásnak megfelelő vezető, aki a megbízási leírás elkészülte után 72 órán belül munkába állhat.

Kapcsolódó cikkek

• Válság és szerkezetátalakítás
• Operatív turnaround
• Az egyesülés utáni integráció

Mielőtt bárki is meghatározná az ERP-kiválasztás ütemtervét, először a hatálykérdésre kell választ találni. Ha bizalmas keretek között szeretne megbeszélni egy aktuális ERP-kiválasztási ütemtervet, vegye fel a kapcsolatot egy CE ideiglenes partner.