Röviden

Amikor egy romániai üzemben csökken a termelés vagy romlik az 5S-szabványok betartása, a német központ gyakran a helyi kultúrára vezeti vissza a problémát. Az üzemeltetési tapasztalatok azonban másra utalnak. A gyártóterületen érvényes fegyelem a vezetők által előírt szabványos munkavégzésen, a látható nyomon követésen, a folyamatos felügyeleti jelenléten és az egyértelmű problémajelentési rendszeren múlik, nem pedig a nemzetiségen. Ha a német tulajdonosok szándékosan bevezetik ezeket a mechanizmusokat, a romániai üzemek ugyanazt a teljesítményszintet érhetik el, mint a németországi testvérüzemek. A fegyelem helyreállítása, miután az meggyengült, általában egy felelősségteljes, helyszíni vezetőt igényel, aki képes újjáépíteni a napi működési rutint, nem pedig újabb auditot vagy a központ újabb utasításait.

A román leányvállalatok gyártási teljesítményének visszaesésének alapvető okai

A temesvári, erdélyi vagy szebeni gyár nem tartja be a vevői szállítási határidőket. Nő a selejt mennyisége. Az 5S-szabványok (a munkahelyi szervezés fegyelme: válogatás, rendezés, tisztítás, szabványosítás és fenntartás), amelyek a legutóbbi központi látogatás során még szigorúan betartottak voltak, ismét háttérbe szorultak. Stuttgartban vagy Münchenben az informálisan keringő magyarázat ritkán az üzleti modellre vonatkozik. Inkább a munkaerőre vezetik vissza: eltérő munkamorál, a szabályok iránti ellenállás, a szabványok helyett az improvizáció előnyben részesítése.

Ez érthető reakció. Amikor egy több órányi repülésre lévő műveletben romlik a teljesítmény, a parancsnokság csak részleges, elavult információk alapján dolgozik, és egy kulturális magyarázat gyors választ ad egy olyan problémára, amelyet távolról egyébként nehéz átlátni. A nehézség abban rejlik, hogy ez a magyarázat lezárja a kérdést, még mielőtt a valódi okot kivizsgálták volna.

A működési modell, ha egyszer megvizsgáljuk, egyszerű. Ahogy a McKinsey & Company kutatás A gyártási vezetésről szóló tanulmány rámutat arra, hogy az első vonalbeli munkavállalók viselkedése a felettesek által nyújtott visszajelzéseket és a vezetők által előírt szabványos munkavégzést tükrözi, nem pedig a regionális demográfiai adottságokat. Amikor a felettesek nem vezetik le a műszakátadást, amikor a gyártósor leállásainak nincsenek következményei, és amikor az eltéréseket elhallgatják ahelyett, hogy feljebb jelentenék, a munkások ahhoz a szabványhoz igazodnak, amelyet a környezetükben ténylegesen érvényesítenek. A fegyelem nem kívülről kerül be az üzembe. Ez az az operációs rendszer, amelybe a munkaerő minden reggel belép, és a központ távolról nagyobb mértékben alakítja ezt a rendszert, mint azt általában gondolná.

Vezetési és működési eltérések a német központ és a román gyárak között

Németország Románia legnagyobb kereskedelmi partnere és egyik legnagyobb közvetlen befektetője, amely jelentős ipari érdekeltségekkel rendelkezik az autóipar, az elektronika és a precíziós gépgyártás területén, amint azt a következő dokumentumok is alátámasztják: AHK Románia valamint a Staufen iparági elemzései alapján. A romániai üzemek rendszeresen olyan automatizált gyártósorokat üzemeltetnek, amelyek összehasonlíthatók a németországiakkal, és amelyeken képzett szerszámtechnikusok és folyamatmérnökök dolgoznak. A technológia és a szakértelem ritkán jelent korlátot.

Ami nem működik, az a vezetői szabványos munkamódszer átadása a tulajdonos és az üzem közötti távolságon keresztül. A német központi iroda általában abból indul ki, hogy egy szabványos működési eljárás, miután lefordították román nyelvre, máris magától fog működni. A gyakorlatban azonban egy eljárás csak akkor valósul meg a gyártósoron, ha a vezetői szabványos munka pontosan meghatározza a napi felügyeleti ellenőrzések, a folyamatok visszaigazolásai és az 5S-auditok ritmusát. E ritmus hiányában általában egyszerre négy problématerület is felmerül.

• Először is: a gyártósoron a kommunikáció alapértelmezés szerint szóbeli megegyezésen alapul, nem pedig vizuális nyomon követésen. A hibás tétel újragyártására vonatkozó szóbeli utasítás a következő műszakváltáskor már feledésbe merül, és az ebből származó selejt nem kerül nyilvántartásba, hanem rejtett készletveszteségként jelenik meg.
• Másodszor, amikor egy német funkcionális vezető két napra látogatást tesz, közvetlenül az operátoroknak ad utasításokat, majd a hétvége előtt távozik, az aláássa a helyi felügyelő tekintélyét. A munkatársak megtanulják, hogy a döntések nem a helyi vezetésen keresztül, hanem annak mellett kerülnek meghozatalra, ami gyengíti azt a tekintélyt, amelyre az üzemnek a látogatások között szüksége van.
• Harmadszor: a műszaki táblákat a gyár falára akasztják, anélkül, hogy lenne egy megfelelő eljárás, amely összekapcsolná az óránkénti termelést azzal, hogy mit jelentenek ezek a számok az üzem számára. A „lean” vezetésről szóló ipari tanulmányok, amelyek megjelentek a Benchmarking: Nemzetközi folyóirat Írja le pontosan a hatást: ha a cellán belül nincs zárt hurkú teljesítmény-párbeszéd, a mérés inkább cinizmust szül, mint fegyelmet.
• Negyedszer: az események kezelése személyes szintre kerül, ahelyett, hogy rendszeresen történne. A szabályszegéseket attól függően oldják meg, hogy ki ismeri éppen a karbantartási vezetőt, ahelyett, hogy egy minden műszakban azonos módon működő, meghatározott eljárás szerint járnának el.

Ez nem nyelvi vagy kulturális probléma. Ez az, ami bármelyik leányvállalattal, bármelyik országban megtörténik, amikor egy irányítási rendszer nem tudja érvényesíteni a saját szabványait, miután a központi székhely már fizikailag nincs jelen.

A vezetőség számára a gyártási területen tapasztalható vezetési kudarcok legfontosabb mutatói

Néhány konkrét jelzés alapján egy német csoportigazgató eldöntheti, hogy egy román gyár teljesítménybeli problémája inkább a vezetési rendszer hibájából fakad-e, mint a munkaerőből.

A munkavégzési utasítások az ISO-auditokra szánt minőségbiztosítási iratgyűjteményekben megtalálhatók, de magukon a munkaállomásokon hiányoznak, elavultak vagy figyelmen kívül hagyják őket. A 5S-szabványok a központi irodában tett látogatás során makulátlanul teljesülnek, de a távozást követő negyvennyolc órán belül már romlott az állapotuk: zsúfolt járdák, címkézetlen szerszámtartók, apró szivárgások, amelyeket senki sem jegyzett fel. A gyártósori felügyelők a műszak nagy részét az ERP-rendszerbe való adatbevitelekkel, jelenléti ívek kitöltésével és e-mailekkel töltik, ahelyett, hogy a gyártósoron dolgozókat irányítanák. Az első átfutásos hozam jelentősen eltér az azonos gépeket és anyagokat használó műszakok között, ami inkább a felügyeleti végrehajtásra utal, mint a berendezésekre vagy a munkaerő képességeire. A nem megfelelőségek eskalálása pedig inkább a személyes kapcsolatoktól függ, mint egy meghatározott protokolltól.

Ha ezek a jelek több is együtt jelentkeznek, akkor sem egy újabb ellenőrző csapat, sem a központból érkező szigorúbb utasítás nem fogja megváltoztatni a mindennapi viselkedést. A gyárnak egy olyan napi vezetési rendszer strukturális helyreállítására van szüksége, amelyet helyben irányítanak.

A hatékony „Lean” vezetés és a vezetői szabványos munkavégzés (LSW) bevezetése

A fegyelem helyreállítása mindenekelőtt a folyamatok sorrendjének kérdése. A kiindulási pont a vezetői szabványos munka, amelyet minden felügyeleti szintre meghatároznak: a műszak első tizenöt percében kötelezően el kell végezni a biztonsági ellenőrzést, az egyéni védőeszközök használatának ellenőrzését és az anyagok készenlétének ellenőrzését, óránkénti ellenőrzés a termelés és a taktidő (az a tempó, egységnyi mennyiségre vetített percben kifejezve, amellyel a gyártósornak működnie kell a vevői igény kielégítése érdekében) összehasonlításával, az eltéréseket a forrásnál rögzítve; egy hivatalos folyamat-ellenőrzés egy kijelölt kritikus műveletnél a műszak során; valamint egy 15 perces személyes átadás-átvétel a gyártósori táblánál a leköszönő és a beérkező felügyelők között. Csak akkor nyeri el a vizuális nyomon követés a helyét, ha ez a ritmus már következetesen működik: minden munkaállomáson fizikai gyártási táblák, amelyek a selejtet és az állásidőt azonnal láthatóvá teszik, amint azok bekövetkeznek, így eltávolítva azt a kétértelműséget, amelyet jelenleg a rejtett szóbeli megállapodások védnek. A McKinsey kutatás A gyártási minőségről és az operációs rendszerekről szóló írás is ugyanezt a következtetést vonja le: a vizuális irányítás azért működik, mert a rendellenességeket egyszerre teszi nyilvánvalóvá a kezelők és a vezetők számára, nem pedig azért, mert maga a tábla jól van megtervezve.

A következménykezelés ezt a láthatóságot követi, nem pedig megelőzi. Amint egy szabvány láthatóvá válik és meghatározásra kerül, a szabályszegést azonnali, strukturált visszajelzéssel lehet kezelni ott, ahol az bekövetkezik, következetesen és részrehajlás nélkül. Ami a központi vezetés tudomására kell, hogy jusson, ahelyett, hogy a műszak szintjén maradna, az egy meghatározott küszöbérték: ha az ügyfeleknél a hibás termékek aránya (PPM) átlépi a megállapodás szerinti határértéket, vagy ha a selejt aránya néhány napnál tovább meghaladja a megállapodás szerinti százalékot, akkor a kérdés a helyi coaching szintjéről az igazgatósági szintre kerül. Ezen küszöbérték átlépése nem csupán értesítést, hanem konkrét válaszlépést is kivált: a partner által vezetett felülvizsgálatot a megbízás eredeti célkitűzéseihez viszonyítva, és amennyiben a diagnózis már nem felel meg a gyártósoron zajló eseményeknek, egy új diagnózis kidolgozását. A szabályok betartásának és a fejlesztési igényeknek ugyanolyan láthatóságot kell biztosítani, amelyet ugyanazon műszakmegbeszéléseken kell közölni.

Az utolsó lépés – amelyet a központ akaratlanul is a legkönnyebben alááshat – a felügyeleti szerep helyreállítása. A helyi felügyelőknek kifejezett felhatalmazásra van szükségük ahhoz, hogy leállítsák a gyártósort, ha a minőség romlik, elkülönítsék a kérdéses anyagokat, és közvetlenül értesítsék a karbantartást; a központnak pedig támogatnia kell ezt a felhatalmazást, ahelyett, hogy a következő látogatás alkalmával felülírná azt. A helyi vezetők csak akkor vállalnak felelősséget a műszak eredményeiért, ha valódi döntési joguk van azok felett.

Határokon átnyúló irányítási és ideiglenes vezetési megoldások

A központi vezetés felügyelete ebben az esetben is indokolt. A német tulajdonosnak szüksége van megbízható jelentésekre, tőkefegyelemre és arra a bizonyosságra, hogy a csoportszintű szabványokat valóban végrehajtják, és nem csupán papíron rögzítik. A román gyárnak pedig jogosan szüksége van reális döntéshozatali jogkörre, védelemre a saját feletteseit megkerülő utasításokkal szemben, valamint olyan irányítási struktúrára, amely a távolságot figyelembe veszi, ahelyett, hogy a napi személyes jelenlétet feltételezné.

A két igény közötti résbe általában egy felelősségteljes, helyszíni vezetőnek kell beilleszkednie: valakinek, aki őszintén beszámol a központnak a működés valós helyzetéről, és aki a gyártósoron olyan napi rutinokat vezet be, amelyek lehetővé teszik a helyi felettesek számára, hogy hatalmukkal élve, nem pedig annak kerülésével hajtsák végre a feladatokat. A CE Interim pontosan ebbe a résbe helyezi az ideiglenes működési és üzemvezetést, egyetlen tényalap és egyetlen döntéshozatali struktúra alapján működve, ahelyett, hogy tovább növelné a tulajdonos és a működés közötti távolságot. A CE Interim partnere a megbízás teljes időtartama alatt részt vesz a folyamatban, a központtal együtt felülvizsgálja a megbízáshoz viszonyított előrehaladást, és meggyőződik arról, hogy a rutinok stabilan működnek, mielőtt az ideiglenes vezető átadná a feladatokat az állandó helyi vezetésnek.

Esettanulmány: Egy nyugat-romániai első osztályú üzem működési átalakítása

Az alábbiakban egy névtelen, összetett példát mutatunk be, amely hasonló megbízások mintájából származik, és nem egy konkrét, azonosítható ügyfélre vonatkozik.

Egy Timișoara közelében található, 1. szintű elektronikai összeszerelő üzem – amely egy közepes méretű német ipari csoport tulajdonában áll – 350 főt foglalkoztatott, és precíziós kábelkötegeket, valamint vezérlőmodulokat gyártott. Kilenc hónap alatt a vevői hibaarány (PPM) 45-ről 620 fölé emelkedett, a selejt aránya elérte az 5,1%-t, és a központ fontolgatta a gyártósor Németországba való visszaköltöztetését, a romlást a megbízhatatlan helyi kultúrának és a kezelők gondatlanságának tulajdonítva. Az áthelyezés megoldotta volna a vevőkkel kapcsolatos közvetlen kockázatot. Ugyanakkor ez azt jelentette volna, hogy le kellett volna írni a román gyártósorba már befektetett tőkét, el kellett volna viselni azt az időt, amíg egy német telephelyen elvégezték volna a minősítési eljárást, mielőtt ugyanazoknak a vevőknek szállíthattak volna, és vállalni kellett volna az áthelyezésből fakadó selejt- és szállítási kockázatot is. Ezen költségek mindegyike meghaladta a már meglévő vezetési rendszer kijavításával járó kockázatot.

A helyszíni vizsgálat során kiderült, hogy a műszaki módosítási utasítások után a munkavégzési utasításokat nem frissítették, a felügyelőknek nem volt meghatározott napi rutinjuk, és a selejt ellenőrzés nélkül került jelöletlen konténerekbe. A kezelők egyértelmű minőségi határok nélkül dolgoztak, nem pedig azért, mert nem rendelkeztek a szükséges képességekkel.

A CE Interim egy tapasztalt Interim COO a megbízási feladatleírás elkészülte után 72 órán belül a helyszínen. Az ideiglenes vezető minden műszakban bevezette a vezetői szabványos munkavégzést, háromórás időközönként vizuális minőség-ellenőrzéseket vezetett be, és napi 10:00-kor minőségi állóértekezletet szervezett a gyártócsarnokban, amelyen minden érintett részleg részt vett. Hatvan napon belül az ügyfeleknél tapasztalt PPM-érték 50 alá csökkent, a selejt aránya 1,8%-re esett vissza, az általános berendezéshatékonyság pedig 68%-ről 81%-re emelkedett, megelőzve a csoport bajorországi testvérüzemét. A megbízás lezárása előtt az ideiglenes igazgató az utolsó heteket azzal töltötte, hogy betanította a gyár saját felügyelőit a rutin önálló lebonyolítására, majd a központi vezetéssel való jelentési kapcsolatot visszaadta az állandó helyszíni vezetésnek. A gyár korlátja az operációs rendszer volt, nem pedig a rendszert működtető munkaerő.

Gyakran feltett kérdések: Romániai gyártóüzemek irányítása

Milyen gyorsan érhető el látható javulás a gyártási fegyelemben egy romániai üzemben?

A látható eredmények két-három héten belül jelentkeznek, ahogy az új viselkedési minták meggyökeresednek. Azok tartós szokássá válása 60–90 napot vesz igénybe. A CE Interim biztosítja ezt a tartós változást azzal, hogy vezetőket küld ki, akik naponta támogatják a helyi csapatot, amíg az új szabványok véglegesen be nem épülnek a gyakorlatba.

Miért nem sikerül a vállalati minőségbiztosítási ellenőrzéseknek önmagukban fenntartani a fegyelmet?

Az ellenőrzések csupán egy adott pillanat pillanatképeit rögzítik. Az igazi fegyelemhez olyan óránkénti rutinokra van szükség, amelyek az eltéréseket már azok felmerülésének pillanatában észlelik és kezelik. A CE Interim ezt a folyamatos színvonalat úgy biztosítja, hogy szigorú napi irányítási rendszereket vezet be közvetlenül a gyártócsarnokban.

Hogyan tud egy helyszíni ideiglenes vezető eredményeket elérni ott, ahol a központi utasítások nem vezettek eredményre?

Ezek a programok az igazgatóság által támogatott egyértelmű felhatalmazást ötvözik a személyes jelenléttel, és ahelyett, hogy távoli utasításokat adnának, közvetlenül irányítják a feletteseket. A CE Interim ezt a hatékonyságot úgy biztosítja, hogy olyan vezetőket küld ki, akik a helyszínen irányítanak, és így gyorsan helyreállítják a helyi felelősségvállalást és a bizalmat.

A román gyártási tevékenységek szerkezetileg különböznek-e a németektől?

Nem, az automatizálás és az eszközök általában megegyeznek. A teljesítménybeli különbség valójában a helyi vezetés szigorúságában és a munkafolyamatok következetességében mutatkozó eltérésekből fakad. A CE Interim ezt a különbséget úgy hidalja át, hogy bevezeti azokat a szigorú napi irányítási keretrendszereket, amelyek szükségesek ahhoz, hogy az Ön hazai üzemének színvonalához igazodjanak.

A fegyelem helyreállításához szükséges-e a jelenlegi helyi csapat lecserélése?

Ritkán. A legtöbb helyi csapat már rendelkezik a szükséges gyakorlati ismeretekkel; csupán egy jól meghatározott rutin és annak betartatásához szükséges felhatalmazás hiányzik. A CE Interim az új rendszerekkel kapcsolatos képzés révén támogatja a meglévő feletteseit, így biztosítva, hogy a megbízatásunk lejárta után is hosszú ideig fennmaradjon a kompetens vezetés.

Az operatív kiválósághoz kapcsolódó források és a következő lépések az üzemvezetés számára

További információkért tekintse meg az alábbi témákról szóló áttekintéseinket:

• Operatív turnaround
• Működési kiválóság
• Interim gyárigazgató

Ha egy román leányvállalatnál minőségi ingadozások, selejt-kiesés vagy a gyártási folyamatok következetlen végrehajtása tapasztalható, akkor egy CE ideiglenes partner can help define the executive mandate the situation now requires.