1) Ügyfélhelyzet (névtelenül):

Egy ázsiai tulajdonú, globális autóipari beszállító egy közepes méretű gyárat üzemeltetett Magyarországon, ahol motor- és akkumulátor-alkatrészeket gyártottak.

Az üzem körülbelül 600 embert foglalkoztatott, és folyamatos gyártással látta el a legnagyobb európai autógyártókat.

A szállítási késések és a minőségi hiányosságok miatt a vevők hivatalos panaszt nyújtottak be. A helyi vezetés nem tudta kezelni az ebből eredő működési és pénzügyi következményeket.

A német és az ázsiai központoknak szükségük volt egy tapasztalt ideiglenes üzemvezetőre, aki visszaállítja az irányítást, miközben áthidalja a különböző kulturális és működési elvárásokat.

2) A kihívás:

• Ismételt szállítási hibák és minőségi hiányosságok miatt benyújtott hivatalos ügyfélpanaszok
• A készlet szinte nulla, így nincs tartalék a vevői rendelések teljesítésére
• Helytelen kapacitástervezés egy kritikus keményforrasztási folyamatban
• A túlzott létszámfelvétel ellenére a havi munkaerő-fluktuáció meghaladja a 10 százalékot
• A létszám felfelé történő módosítása anélkül, hogy az stabil termelés ennek megfelelően növekedne
• Közel 9 százalékos selejt egy kritikus termelési területen
• Nem egyértelmű munkaköri leírások, gyenge műszakvezetés és rendezetlen anyagáramlás
• Egy sikertelen vállalati erőforrás-tervezési rendszer bevezetése, amely rontotta a tervezés átláthatóságát

3) Ideiglenes szerep (gyorsaság és illeszkedés):

A CE Interim egy magyar ideiglenes üzemvezetőt nevezett ki, aki teljes körű felelősséget visel az üzem eredményéért és működéséért

A bevezetési folyamat magában foglalta a titoktartási intézkedéseket, a strukturált referenciavizsgálatokat, valamint a két héten belüli munkába állás előkészítését.

A megbízás 9–12 hónapos időtartamra szólt, azzal a lehetőséggel, hogy a megbízott a helyzet stabilizálódásáig és az állandó vezetői átmenet befejezéséig maradjon.

A vezető közvetlen tapasztalattal rendelkezett az autóipari vállalatok szerkezetátalakításában, az automatizált gyártás terén szerzett műszaki ismeretekkel, valamint korábban ázsiai tulajdonú és európai gyártócsoportoknál is dolgozott.

A kiválasztás alapjául a gyártási területen szerzett szakmai hitelesség, a határokon átnyúló működés terén szerzett tapasztalat, valamint az a képesség szolgált, hogy a központi vezetés elvárásait összehangolja a helyi üzem valós körülményeivel.

Az ideiglenes vezető felhatalmazást kapott a termelés, a személyzeti ügyek, a minőségbiztosítás, a belső logisztika, a műszakszervezés és a vezetői elszámoltathatóság terén.

4) Mi történt a mandátum alatt:

Az első 30 nap

• A hosszabb műszakok alatt naponta jelen voltam a gyártóterületen, hogy megismerjem a tényleges gyártási korlátokat.
• Felmérte a gyártósor kapacitását, a berendezések rendelkezésre állását, a munkaerő beosztását, a selejtet és az anyagmozgatást.
• Megállapították, hogy a nem megfelelően kiszámított keményforrasztási folyamat jelenti a gyártás legfőbb szűk keresztmetszetét.
• a kritikus termelést az ötnapos ütemtervről egy folyamatos, 24 órás, hét napos műszakmodellre állította át.
• Egy másik csoporttag üzemtől további berendezéseket szereztünk be a rendelkezésre álló keményforrasztási kapacitás növelése érdekében.
• Megkezdődött az anyagáramlás rendezése, valamint a kezelők, a csoportvezetők és a műszakvezetők felelősségi körének tisztázása.

Az első 6 hónap

• Kicseréltük azokat a kiválasztott csapat- és műszakvezetőket, akiknél a felelősségvállalás és a végrehajtási fegyelem továbbra is gyenge volt.
• A munkaköri leírásokat felülvizsgáltuk, és a kapcsolódó bónuszfizetéseket a mérhető működési eredményekhez kötöttük.
• Többnapos készletpuffert hoztunk létre, hogy a rövid távú gyártási leállások esetén is biztosítani tudjuk az ügyfelek rendeléseinek teljesítését.
• A termelés, a jelenléti arány és a termeléstervezés stabilabbá válásával csökkent a létszámfelesleg.
• Bevezették a nemzetközi munkaerő-toborzást a helyi piacon fennálló strukturális munkaerőhiány pótlására.
• A tervezett ügyfél-leállási időszakokat kihasználva feltöltöttük a készleteket anélkül, hogy növeltük volna a szállítási kockázatot.

6+ hónap

• Jelentősen kisebb létszámmal is magasabb termelési volumeneket sikerült fenntartani.
• A korlátozott gyártási területen a selejt arányát közel 9 százalékról 5 százalékra csökkentették.
• A havi munkaerő-fluktuációt a kétszámjegyű szintről 6 százalék alá csökkentette.
• A várható szezonális munkaerőhiány pótlására rugalmas diákmunkát vett igénybe.
• Csökkentettük az üzem ügyfél-eszkalációs szintjét, és megszüntettük a logisztikával kapcsolatos eszkalációt.
• Folytattuk a folyamat stabilitásával kapcsolatos műszaki munkát, ahol a berendezések és a termék kialakítása korlátozta a további fejlesztési lehetőségeket.

Átadás és kilépés

• A vezetés figyelmét a napi válságkezelésről a költségek, a minőség és a szállítás tartós ellenőrzésére irányította át.
• Előkészítettük a stabilizált szervezetet, és egyértelművé tettük a vezetői felelősségi köröket az állandó vezetésnek történő átadás céljából.
• Olyan, következetesen alkalmazható működési rendszert alakított ki, amely kiterjed a műszakokra, a személyzeti beosztásra, a készletekre, a kapacitásra és az eskalációs folyamatok kezelésére.

5) Meghozott intézkedések (végrehajtási fókusz):

• A 24 órás, hét napos üzemeltetés során biztosította a vezetőség látható jelenlétét a gyártási területen.
• Az üzem korlátozott keményforrasztási folyamatára vonatkozóan újraszámított tényleges kapacitás.
• A termelést az ötnapos modellről átállítottuk folyamatos, hétnapos üzemmódra.
• További felszereléseket szállítottunk át egy másik csoport telephelyéről a kapacitási terhelés enyhítése érdekében.
• Átszerveztük az anyagáramlást és csökkentettük a nem ellenőrzött folyamatban lévő munkák mennyiségét.
• Egyértelműbbé tettük a munkaköri leírásokat és a döntéshozatali jogköröket az operátorok, a csoportvezetők és a műszakvezetők szintjén.
• A munkavállalók bónuszait meghatározott termelési és minőségi eredményekhez kötötték.
• Újra feltöltöttük a raktárkészletet az ügyfeleknek szóló szállítások biztosítása érdekében.
• Nemzetközi és rugalmas munkaerő-toborzási csatornákat vezetett be a helyi munkaerő-állomány ingadozásainak kezelése érdekében.
• Újra kialakítottuk a jelentési és eskalációs folyamatok ütemezését az üzem, az európai vezetés és az ázsiai központ között.

6) Elért eredmények (mérhető bizonyíték):

• A logisztikával kapcsolatos ügyfél-eskalációkat eltávolítottuk, míg a fennmaradó minőségi eskalációkat alacsonyabb szintre csökkentettük.
• A kritikus folyamat során keletkező selejt mennyisége körülbelül 40 százalékkal csökkent, és közel került az üzem célértékéhez.
• A havi munkaerő-fluktuáció mértéke a 10 százalék feletti szintről 6 százalék alá csökkent.
• A túlzott létszámot körülbelül egyharmadával csökkentették.
• A termelés a válság idején elért mennyiségeket is meghaladta, annak ellenére, hogy a munkaerő létszáma jelentősen csökkent.
• A korábbi, szinte nulla készletállományt egy többnapos készletpuffer váltotta fel.
• A folyamatos műszakbeosztás javította a korlátozottan rendelkezésre álló berendezések kihasználtságát.
• Az üzem a megbízás későbbi szakaszában a negatív működési eredményről pozitívra váltott.
• A központi iroda pontosabb képet kapott a kapacitásról, a személyzeti létszámról, a minőségről és az ügyfélkockázatokról.
• A művelet a válságkezelésből egy ellenőrzött, tartós vezetői átmenet felé haladt.

7) Miért CE Interim:

A CE Interim ötvözte a jelöltek gyors azonosítását a referenciák ellenőrzésével és a fegyelmezett bevetési tervezéssel.

A kiválasztott ideiglenes üzemvezető megfelelt az autóipari gyár átalakításával járó műszaki, üzemeltetési és szervezeti követelményeknek.

Az ázsiai tulajdonosokkal, az európai ügyfelekkel, az automatizált gyártással és a helyi munkaerő-korlátokkal kapcsolatos tapasztalatai már a kezdetektől fogva csökkentették a megvalósítási kockázatot.

A világos irányítási ütemterv átláthatóságot biztosított a központ számára, miközben megőrizte az ideiglenes vezető helyszíni döntéshozatali jogkörét.

Ez egy szerkezetátalakításra irányuló ideiglenes vezetés volt, amelynek középpontjában a teljesítmény helyreállítása, az operatív irányítás és a vezetés zökkenőmentes átadása állt.

8) Felhívás a cselekvésre:

Ha Magyarországon ideiglenes üzemvezetőre van szüksége az ügyfelek panaszainak kezeléséhez, a termelés irányításának helyreállításához és egy határokon átnyúló autóipari szerkezetátalakítás vezetéséhez, a CE Interim gyorsan és megbízhatóan biztosítja az Ön számára a megfelelő vezető tisztségviselőt.

A CE Interim 72 órán belül juttatja el a bizonyítottan vezető beosztású ideiglenes vezetőket határokon, kultúrákon és iparágakon átívelően. Nagy hatású interim menedzsmentre specializálódtunk magántőke-befektetési társaságok, családi irodák és globális vállalatok számára, amelyek az átmenet pillanataiban: digitális átalakulás, piacra lépés, működési fordulat, fúzió utáni integráció vagy válsághelyzet előtt állnak.

Nem csak a hálózatunk sebessége vagy mélysége különböztet meg minket, hanem az is, ahogyan vezetünk. Minden megbízást személyesen egy CE Interim ügyvezető partner irányít: korábbi vezérigazgatók, pénzügyi igazgatók vagy operatív igazgatók, akik már ültek az Ön oldalán, és irányították a szervezeteket a nagy tétekkel járó döntések során.

Globális tehetségbázisunkkal és Európára, az Egyesült Államokra és a Közel-Keletre kiterjedő működési hatókörünkkel nem szerepeket töltünk be, hanem bizalmat építünk, átmeneteket vezetünk és eredményeket érünk el.

A Valtus Alliance, a világ legnagyobb Executive Interim Management cégek szövetségének részeként több mint 25 irodánk és több mint 80 vezető partnerünk révén több mint 50 országban biztosítjuk a zökkenőmentes nemzetközi végrehajtást.

Határokat áttörő vezetői tevékenység. Kompromisszumok nélküli eredmények.