Az üzleti átalakítások ritkán azért buknak meg, mert senki sem érti a stratégiát. Gyakrabban akkor merülnek fel problémák, amikor a különböző részlegek ugyanazt a stratégiát eltérő módon értelmezik.

A központi vezetés gyorsabb végrehajtást vár el. Az operatív részleg a kapacitás miatt aggódik. A pénzügyi részleg szigorúbb költségellenőrzést követel. A helyi vezetők pedig kétségbe vonják, hogy a javasolt változtatások a gyakorlatban is működni fognak-e.

Mindenki részt vesz ugyanazokon az üléseken, és egyetért a célokkal. Ennek ellenére az előrelépés továbbra is lassú.

Éppen ebben a tekintetben jelenthetnek változást a vezetői csapatépítő tréningek.

A döntéshozók összehívása a szokásos munkakörnyezetükön kívül lehetőséget teremt a nézeteltérések tisztázására, a felelősségi körök pontosítására és a közös prioritások meghatározására.

Egy helyszínen kívüli megbeszélés azonban csak akkor értékes, ha többet eredményez, mint egy újabb prezentáció és egy jó szándékokból álló lista.

Azoknak a vállalatoknak, amelyek átszervezésen, fúziót követő integráción vagy határokon átnyúló átalakuláson mennek keresztül, A siker igazi mércéje az, hogy mi változik, amikor a vezetés visszatér a napi működés irányításához.

Miért romlik meg a vezetői összhang az átalakulás során?

Vegyünk példaként egy gyártócsoportot, amely egy újonnan megszerzett üzemet integrál a meglévő működésébe.

Az anyavállalat egységesített folyamatokat, központosított jelentéstételt és hatékonyabb beszerzést szeretne. Eközben a felvásárolt vállalatnak már kialakult beszállítói kapcsolatai vannak, eltérő működési eljárásai, valamint olyan vezetői, akik hozzászoktak ahhoz, hogy önállóan hozzanak döntéseket.

Elvileg mindkét fél támogatja az integrációt.

A gyakorlatban feszültségek kezdenek kialakulni.

A beszerzési osztály a beszállítók számának csökkentését tervezi, a gyártásvezetők viszont az alapanyagok rendelkezésre állása miatt aggódnak. A pénzügyi osztály a forgótőke javítását szorgalmazza, míg az értékesítési osztály azzal érvel, hogy az ügyfeleknek rugalmasabb fizetési feltételekre van szükségük.

Ezek a nézeteltérések nem feltétlenül jelzik a vezetés hiányosságait. A különböző részlegek eltérő felelősségi körrel, ösztönzőkkel és működési nyomással rendelkeznek.

A kihívás abban rejlik, hogy ezeket a nézőpontokat összehangoljuk, mielőtt késedelmekhez vezetnének.

A rendszeres megbeszélések nem mindig oldják meg a problémát. Előfordulhat, hogy a résztvevők elkerülik a kényes beszélgetéseket, a saját részlegük érdekeit védik, vagy azt feltételezik, hogy a végső döntést valaki más fogja meghozni.

Egy jól felépített vezetői csapatépítő tréning lehetőséget teremt ezeknek a kérdéseknek a közvetlen megvitatására.

Ahelyett, hogy a teljesítményjelentéseket egymástól függetlenül vizsgálnák, a döntéshozók megvizsgálhatják, hogy felelősségi köreik hol fedik egymást, és hol akadályozzák az előrelépést az egymással ütköző prioritások.

De nem elég pusztán összehozni mindenkit egy terembe.

Mi teszi hatékonnyá egy vezetői csapatépítő tréninget?

Egy sikeres vezetői tréningnek egy konkrét üzleti problémával kell kezdődnie, nem pedig általános csapatépítő tevékenységek sorozatával.

A cél lehet az egyesülés utáni integráció felgyorsítása, a működési szűk keresztmetszetek megoldása, a funkciók közötti együttműködés javítása, vagy egy szerkezetátalakítási program prioritásainak meghatározása.

Bármi is legyen a cél, a napirendnek olyan döntésekhez kell vezetnie, amelyek megvalósíthatók.

1. Foglalkozzunk azokkal a problémákkal, amelyeket a napi megbeszélések elkerülnek

Képzeljünk el egy olyan vállalatot, ahol az értékesítési részleg újra és újra olyan szállítási határidőket vállal, amelyeket a gyártás nem tud megbízhatóan teljesíteni.

Az értékesítési részleg az operatív hatékonyság hiányát okolja. Az operatív részleg viszont azzal érvel, hogy a kereskedelmi csapatok a gyártási korlátok ismerete nélkül tesznek ígéreteket.

Mindkét osztálynak megalapozott aggályai vannak, de egyik sem képes önállóan megoldani a helyzetet.

A személyes találkozóknak számos előnye van, különösen akkor, amikor a kollégáknak bizalmat kell építeniük, véleményeket kell cserélniük és kényes kérdéseket kell megvitatniuk.

Egy célzott vezetői megbeszélés keretében az értékesítési és az operatív részlegek közösen áttekinthetik a tényleges kapacitási korlátokat, az ügyfelekkel szemben vállalt kötelezettségeket és a tervezési feltételezéseket.

A cél nem az, hogy eldöntsük, melyik részlegnek van igaza.

Az a cél, hogy olyan megvalósítható eljárásban állapodjunk meg, amely egyaránt támogatja az üzleti teljesítményt és az üzemeltetési megbízhatóságot.

2. Határozzuk meg, kinek van döntéshozatali jogosultsága

Számos átalakítási programot hátráltat a felelősségi körök tisztázatlansága.

Előfordulhat, hogy egy regionális vezető azt feltételezi, hogy egy döntést a központi vezetésnek jóvá kell hagynia. A központi vezetés viszont úgy véli, hogy a helyi csapatnak már megvan a cselekvési jogosultsága.

Addig is senki sem halad előre.

Ez a probléma különösen súlyossá válik a nemzetközi szervezetekben, ahol a jelentési rendszerek, a helyi szabályozások és a vezetési kultúrák tovább növelik a helyzet bonyolultságát.

A helyszínen kívüli ülésen ezért egyértelmű döntési jogokat kell meghatározni.

Ki hagyja jóvá a gyártási ütemtervek módosításait? Ki felel az integrációs mérföldkövekért? Ki oldja meg a regionális és a központi vezetés közötti konfliktusokat?

Ezekre a kérdésekre az ülés vége előtt egyértelmű válaszokat kell adni.

Egyértelmű döntéshozatali jogkör hiányában a jobb kommunikáció egyszerűen csak több vitát eredményezhet, ahelyett, hogy gyorsabb végrehajtást eredményezne.

3. A megállapodás operatív kötelezettségvállalásokká alakítása

Egy eredményes külső megbeszélésnek néhány konkrét intézkedéssel kell zárulnia.

Például két részleg megállapodhat abban, hogy közös előrejelzési folyamatot vezet be, új eskalációs eljárást határoz meg, vagy közös teljesítménymutatókat állapít meg.

Lehet, hogy valami egyszerűvel kezdődik: Lehet, hogy két csapat megegyezik egy jobb módszerben az információk megosztására.

A tartós javuláshoz azonban nem elég csupán a megegyezés.

Minden intézkedésnek kell lennie egy felelős végrehajtónak, egy végrehajtási határidőnek és egy mérhető eredménynek.

Ellenkező esetben valószínű, hogy ugyanazok a problémák újra felmerülnek, amint a vezetők visszatérnek a szokásos feladataikhoz.

A vezetői csapatok összehangolásának üzleti költségei

A vezetői külső találkozók költségekkel járnak, különösen akkor, ha a résztvevők különböző helyszíneken dolgoznak.

Az utazási költségek, a szállás, a konferenciahelyszínek és a szakmai moderálás mind hozzájárulnak a teljes költséghez.

A közlekedés szintén gyakorlati szemponttá válik, amikor a vállalatok több telephelyről érkező vezetőket hívnak össze.

Például egy olyan amerikai vállalat, amely Baltimore-ban vezetői workshopot szervez, a csoportos szállítást a következő módon szervezheti meg: US Coachways, amely charterbusz-bérlési szolgáltatásokat nyújt vállalati csoportok és egyéb utazók számára.

Az utazások összehangolása ugyan egyszerűsítheti a logisztikát, de üzleti szempontból sokkal fontosabb az a idő, amelyet a munkavégzés helyszínétől távol töltünk.

A vezető beosztású munkatársak részvételével zajló kétnapos találkozó jelentős vezetői kapacitást igényel.

Egy olyan ipari vállalat esetében, amely gyártási célokat, vevői szállításokat és folyamatban lévő átalakítási tevékenységeket irányít, ezek a feladatok egy külső helyszínen tartott rendezvény ideje alatt sem szűnnek meg.

Éppen ezért a vezetői csapatoknak fel kell mérniük a várható üzleti értéket, mielőtt erőforrásokat rendelnének hozzá.

Ha a cél pusztán az információcsere, akkor egy virtuális találkozó is elegendő lehet.

Ha a vállalatnak egymással versengő prioritásokat kell rendeznie, nehéz döntéseket kell hoznia vagy közös működési modellt kell kialakítania, akkor a döntéshozók összehívása indokolhatja a költségeket.

A különbség az eredményben rejlik, nem a helyszínben.

Hogyan segíti elő az ideiglenes vezetés a vezetői irányvonal összehangolását?

A vezetői külső találkozók rávilágíthatnak az operatív és szervezeti problémákra, de ezek megoldása gyakran a vezetés folyamatos figyelmét igényli.

Ez különösen nagy kihívást jelent, ha egy vállalat máris zavarokkal küzd.

A szerkezetátalakítás során a felsővezetőknek gyakran pénzügyi nyomással, a munkaerővel kapcsolatos kérdésekkel és sürgős működési döntésekkel kell foglalkozniuk.

Egy felvásárlást követően a vezetői csapatoknak nehézséget okozhat a különböző irányítási struktúrák és vállalati kultúrák összehangolása.

Ilyen helyzetekben a tapasztalt ideiglenes vezetők biztosíthatják azt a kapacitást és végrehajtási fókust, amelyre szükség van az átalakítási kezdeményezések előremozdításához.

Az ideiglenes vezérigazgató vagy a átalakítási igazgató az üzleti egységek között közös prioritásokat határozhat meg, tisztázhatja a felelősségi köröket, és felügyelheti a szervezeti átalakítási programot.

Egy ideiglenes operatív igazgató (COO) a szervezeti egységek közötti megbeszélések eredményeit a termeléstervezés, az operatív teljesítmény és az erőforrás-elosztás terén megvalósuló fejlesztésekbe tudja átültetni.

Egy ideiglenes HR-igazgató segíthet a vezetőségnek a munkavállalók aggályainak kezelésében, a szervezeti változások kommunikálásában, valamint a vezetői csapat összehangolásának elősegítésében a szerkezetátalakítás során.

Az ideiglenes vezető feladata nem feltétlenül az, hogy megszervezze vagy elősegítse egy helyszínen kívüli rendezvényt.

Ennek célja annak biztosítása, hogy a vezetői megbeszélések során születő üzleti döntések beépüljenek a mindennapi működésbe.

Például ha egy fúziót követő vezetői workshop során ellentmondásos jelentési struktúrákat tárnak fel, egy megfelelő felhatalmazással rendelkező ideiglenes integrációs vezető koordinálhatja a változásokat, meghatározhatja a mérföldköveket, és nyomon követheti az előrehaladást mindkét szervezetben.

Ez különösen fontos a határokon átnyúló megbízások esetében, ahol a központi vezetés és a helyi vezetés közötti eltérések bonyolíthatják a végrehajtást.

Egy tapasztalt ideiglenes vezető segíthet ezeknek a nézőpontoknak az összehangolásában, miközben biztosítja a megállapodás szerinti célokért való elszámoltathatóságot.

Hogyan lehet megmérni, hogy a vezetői összehangoltság hatékony-e?

Egy vezetői csapatépítő tréning sikerét nem szabad kizárólag a résztvevők elégedettsége alapján értékelni.

A pozitív visszajelzések ugyan arra utalhatnak, hogy a megbeszélések hasznosak voltak, de nem bizonyítják, hogy javult volna az üzleti teljesítmény.

Ehelyett a vállalatoknak azt kellene értékelniük, hogy a találkozó hozzájárult-e kézzelfogható szervezeti változásokhoz.

Működési teljesítmény

Ipari vállalkozások esetében a releváns mutatók közé tartozhat a szállítási megbízhatóság, a termelési hatékonyság, a minőségi teljesítmény vagy az ismétlődő működési szűk keresztmetszetek megoldása.

Az intézkedéseknek közvetlenül az offsite során felvetett problémáknak kell megfelelniük.

Döntéshozatal és elszámoltathatóság

A vezetésnek meg kell vizsgálnia, hogy hatékonyabbá vált-e a döntéshozatal.

Egyértelműbbek lettek a felelősségi körök? Gyorsabban zajlanak a jóváhagyási folyamatok? A korábban megoldatlan kérdéseket már kijelölték a felelős vezetőknek?

A megtartott ülések száma kevésbé fontos, mint a végrehajtott döntések.

A munkavállalók elkötelezettsége és a szervezeti stabilitás

A vezetőség közös irányvonalának kialakítása a munkavállalókat is érinti.

Amikor a vezetők egymásnak ellentmondó prioritásokat közölnek, vagy folyamatosan változtatják az elvárásokat, az alkalmazottak bizonytalanságot és frusztrációt érezhetnek.

A világosabb felelősségi körök, a következetes kommunikáció és a munkavállalók érdemi bevonása hozzájárulhat a munkakedv javításához, és kiegészítheti az általánosabb jóléti kezdeményezéseket.

Ezek az eredmények különösen fontosak a szerkezetátalakítás vagy az egyesülés utáni integráció során, amikor a szervezeten belüli bizonytalanság hatással lehet a munkavállalók önbizalmára.

Előrehaladás 30, 60 és 90 nap után

Egy gyakorlati nyomonkövetési folyamatnak nyomon kell követnie a megegyezés szerinti intézkedések végrehajtását.

30 nap elteltével a vezetőség felülvizsgálhatja, hogy a feladatköröket kiosztották-e, és bevezették-e az első változtatásokat.

60 nap elteltével a hangsúlyt az akadályok feltárására és a végrehajtási problémák kijavítására kell helyezni.

90 nap elteltével a vezetésnek fel kell mérnie, hogy a változtatások hoznak-e a kívánt eredményeket, és el kell döntenie, milyen további lépésekre van szükség.

Nem minden fejlődés tulajdonítható közvetlenül egy külső tréningnek. A megegyezés szerinti kötelezettségvállalások nyomon követése azonban sokkal szilárdabb alapot nyújt az érték értékeléséhez, mint pusztán a résztvevők visszajelzései.

Következtetés: Az összehangolás csak akkor fontos, ha végrehajtáshoz vezet

A vezetői külső találkozók hasznos szerepet játszhatnak az üzleti átalakulásban, különösen akkor, ha a vállalatoknak funkciók közötti nézeteltéréseket kell rendezniük, össze kell hangolniuk a vezetői prioritásokat, vagy fel kell gyorsítaniuk a szervezeti változásokat.

A vezetők összehívása azonban nem jár automatikusan a teljesítmény javulásával.

Egy eredményes megbeszélés nem helyettesítheti a világos döntéshozatali jogkört. A szorosabb kapcsolatok nem pótolhatják a hatástalan folyamatokat. És egy közösen elfogadott stratégiának csak korlátozott értéke van, ha senki sem vállal felelősséget a végrehajtásáért.

Azoknál a vállalatoknál, amelyek átszervezésen, működési átalakításon, fúziót követő integráción vagy nemzetközi terjeszkedésen mennek keresztül, a kihívás abban áll, hogy a vezetőség közös elképzeléseit mérhető eredményekké alakítsák át.

Itt válik elengedhetetlenül fontossá a fegyelmezett végrehajtás és a tapasztalt vezetés.

Az ideiglenes vezetők azáltal támogathatják ezt a folyamatot, hogy felelősségi köröket határoznak meg, koordinálják a végrehajtást, és fenntartják a lendületet a szervezeti változások idején.

Végül is, Egy sikeres vezetői külső találkozó nem attól függ, hogy a vezetők miről állapodnak meg a találkozó során, hanem attól, hogy a szervezeteik utána mit valósítanak meg.