Perché la disciplina sul posto di lavoro viene meno negli stabilimenti rumeni di proprietà tedesca

Uno stabilimento produttivo rumeno in cui un dirigente ad interim e alcuni supervisori locali stanno conducendo un’analisi strutturata dell’area di produzione.

In breve

Quando la produzione cala o gli standard 5S si indeboliscono in uno stabilimento rumeno, la sede centrale tedesca spesso lo attribuisce alla cultura locale. I dati operativi indicano invece altro. La disciplina in officina dipende dal lavoro standard dei leader, dal monitoraggio visibile, da una presenza costante dei supervisori e da una chiara gerarchia decisionale, non dalla nazionalità. Laddove i proprietari tedeschi implementano deliberatamente questi meccanismi, gli stabilimenti rumeni possono raggiungere lo stesso livello di prestazioni degli stabilimenti gemelli in Germania. Ripristinare la disciplina dopo che è venuta meno richiede solitamente un dirigente in loco che si assuma le proprie responsabilità e sia in grado di ricostruire la routine operativa quotidiana, piuttosto che un altro audit o un’ulteriore serie di istruzioni provenienti dalla sede centrale.

Cause alla radice del calo delle prestazioni produttive nelle filiali rumene

Uno stabilimento a Timișoara, Brașov o Sibiu inizia a non rispettare le date di consegna ai clienti. Gli scarti aumentano. Gli standard 5S (la disciplina di organizzazione del posto di lavoro che prevede: selezionare, ordinare, pulire, standardizzare e mantenere), che erano stati applicati con rigore durante l’ultima visita della sede centrale, sono nuovamente venuti meno. A Stoccarda o a Monaco, la spiegazione che circola in via informale raramente riguarda il modello operativo. Si concentra invece sulla forza lavoro: un’etica del lavoro diversa, una resistenza alle regole, una preferenza per l’improvvisazione rispetto agli standard.

Si tratta di una reazione comprensibile. Quando le prestazioni di un’operazione situata a diverse ore di volo di distanza peggiorano, la sede centrale si basa su informazioni parziali e in ritardo, e una spiegazione di natura culturale offre una rapida interpretazione di un problema che altrimenti sarebbe difficile individuare a distanza. La difficoltà sta nel fatto che ciò chiude la questione prima ancora che sia stata esaminata la vera causa.

Una volta analizzato, il modello operativo risulta piuttosto semplice. Come sottolinea McKinsey & Company, ricerca Quando si parla di leadership nella produzione, il comportamento in prima linea rispecchia il coaching dei supervisori e il lavoro standard dei leader, non i dati demografici regionali. Quando i supervisori non gestiscono i passaggi di turno, quando i fermi di linea non comportano alcuna conseguenza e quando le deviazioni vengono assorbite anziché segnalate, gli operatori si adattano allo standard che viene effettivamente applicato intorno a loro. La disciplina non viene importata dall’esterno dello stabilimento. È il sistema operativo in cui la forza lavoro si immerge ogni mattina, e la sede centrale contribuisce a definire quel sistema, a distanza, più di quanto solitamente si renda conto.

Discrepanze gestionali e operative tra la sede centrale tedesca e gli stabilimenti rumeni

La Germania è il principale partner commerciale della Romania e uno dei suoi maggiori investitori diretti, con importanti iniziative industriali nei settori automobilistico, elettronico e dell’ingegneria di precisione, come documentato da AHK Romania e dalle analisi di settore condotte da Staufen. Gli stabilimenti rumeni utilizzano abitualmente linee automatizzate paragonabili a quelle tedesche, con personale composto da tecnici qualificati specializzati nell’attrezzaggio e da ingegneri di processo. La tecnologia e il talento raramente rappresentano un limite.

Ciò che non funziona è la trasmissione del “leader standard work” attraverso la distanza che separa la sede centrale dall’unità operativa. Una sede centrale tedesca presume in genere che una procedura operativa standard, una volta tradotta in rumeno, funzioni da sola. In pratica, una procedura prende vita in officina solo quando il lavoro standard del responsabile definisce l’esatta cadenza dei controlli quotidiani da parte dei supervisori, delle conferme di processo e degli audit 5S che ne stanno alla base. Senza quella cadenza, tendono ad aprirsi contemporaneamente quattro linee di frattura.

In primo luogo, la comunicazione in officina si basa prevalentemente su accordi verbali piuttosto che sul monitoraggio visivo. Un’istruzione verbale di rilavorare un lotto difettoso viene dimenticata già al cambio turno successivo, e gli scarti che ne derivano diventano una perdita di magazzino nascosta anziché un evento registrato.
In secondo luogo, quando un dirigente tedesco in visita per due giorni impartisce istruzioni direttamente agli operatori e se ne va prima del fine settimana, l’autorevolezza del supervisore locale ne risente. Il personale capisce che le decisioni aggirano la dirigenza locale anziché passare attraverso di essa, il che indebolisce l’autorità di cui lo stabilimento ha bisogno tra una visita e l’altra.
In terzo luogo, i cruscotti vengono appesi alle pareti dello stabilimento senza che vi sia una procedura corrispondente che metta in relazione la produzione oraria con il significato che tali cifre rivestono per lo stabilimento. Gli studi industriali sulla leadership “lean” pubblicati su Benchmarking: una rivista internazionale Descriviamo con precisione l’effetto: in assenza di un dialogo sulle prestazioni a ciclo chiuso a livello di cella, la misurazione genera cinismo anziché disciplina.
In quarto luogo, l’escalation assume un carattere personale anziché strutturato. Una non conformità viene risolta a seconda di chi, per caso, conosce il responsabile della manutenzione, anziché attraverso un protocollo definito che funzioni allo stesso modo in ogni turno.

Non si tratta di un problema linguistico o culturale. È ciò che accade a qualsiasi azienda, in qualsiasi paese, quando una struttura di governance non è in grado di far rispettare i propri standard una volta che la sede centrale non è più fisicamente presente.

Indicatori chiave del fallimento della leadership in officina per i consigli di amministrazione

Alcuni segnali concreti consentono a un direttore di gruppo tedesco di capire se un problema di rendimento in uno stabilimento rumeno sia dovuto a una carenza del sistema di leadership piuttosto che a un problema legato alla forza lavoro.

Le istruzioni di lavoro sono presenti nei raccoglitori dedicati alla qualità per gli audit ISO, ma risultano assenti, obsolete o ignorate direttamente alla postazione di lavoro. Gli standard 5S sono impeccabili durante una visita alla sede centrale, ma vengono disattesi entro quarantotto ore dalla partenza: corridoi ingombri, rastrelliere per attrezzi senza etichette, piccole perdite che nessuno ha segnalato. I supervisori di linea trascorrono la maggior parte del turno a inserire dati nel sistema ERP, a compilare i fogli di presenza e a scrivere e-mail, anziché istruire gli operatori in linea. La resa al primo passaggio varia notevolmente tra turni che utilizzano macchinari e materiali identici, il che indica un problema di esecuzione da parte dei supervisori piuttosto che di capacità delle attrezzature o della forza lavoro. Inoltre, la segnalazione di una non conformità dipende da un rapporto personale piuttosto che da un protocollo definito.

Laddove si manifestino contemporaneamente diversi di questi segnali, né un altro team di revisione né una circolare più severa proveniente dalla sede centrale riusciranno a modificare il comportamento quotidiano. Ciò di cui lo stabilimento ha bisogno è il ripristino strutturale di un sistema di leadership quotidiano, guidato direttamente in loco.

Attuazione di una leadership lean efficace e del “Standard Work” per i leader (LSW)

Il ripristino della disciplina è, prima di ogni altra cosa, una questione di sequenzialità. Il punto di partenza è il “lavoro standard del leader”, definito per ogni livello di supervisione: i primi quindici minuti fissi del turno dedicati alla sicurezza, al rispetto delle norme sui DPI e alla disponibilità dei materiali, un controllo orario della produzione rispetto al takt time (il ritmo, in minuti per unità, al quale la linea deve funzionare per soddisfare la domanda dei clienti) con le deviazioni registrate alla fonte, una conferma formale del processo in corrispondenza di un’operazione critica designata durante il turno e un passaggio di consegne faccia a faccia di quindici minuti presso la bacheca di linea tra il supervisore uscente e quello entrante. Solo quando questa cadenza funziona in modo coerente, il monitoraggio visivo trova la sua ragion d’essere: tabelloni di produzione fisici presso ogni postazione di lavoro che rendono visibili gli scarti e i tempi di inattività nel momento stesso in cui si verificano, eliminando l’ambiguità che attualmente viene protetta da accordi verbali nascosti. McKinsey’s ricerca anche il libro sulla qualità della produzione e sui sistemi operativi ribadisce lo stesso concetto: la gestione visiva funziona perché rende evidenti le anomalie sia agli operatori che ai dirigenti nello stesso momento, non perché il tabellone in sé sia ben progettato.

La gestione delle conseguenze segue, e non precede, tale visibilità. Una volta che uno standard è visibile e definito, una violazione può essere affrontata attraverso un intervento di coaching immediato e strutturato nel momento stesso in cui si verifica, applicato in modo coerente e senza favoritismi. Ciò che dovrebbe arrivare alla sede centrale, anziché rimanere a livello di turno, è una soglia definita: un andamento del tasso di difetti per parte per milione (PPM) relativo ai clienti che supera un limite concordato, o una quantità di scarti che rimane al di sopra di una percentuale concordata per più di qualche giorno, fa passare la questione dal coaching locale alla visibilità a livello di Consiglio di Amministrazione. Il superamento di tale soglia dovrebbe innescare una risposta specifica, non solo una notifica: una revisione guidata dal Partner del mandato rispetto ai suoi obiettivi originali e, laddove la diagnosi non corrisponda più a quanto sta accadendo in produzione, una nuova definizione degli obiettivi. Il riconoscimento dell’aderenza agli obiettivi e dei miglioramenti richiede la stessa visibilità, comunicata durante gli stessi briefing di turno.

L’ultimo passo, e quello che la sede centrale può più facilmente vanificare senza volerlo, è il ripristino dell’autorità dei supervisori. I supervisori locali devono disporre dell’autorità esplicita di fermare una linea quando la qualità peggiora, mettere in quarantena il materiale sospetto e chiamare direttamente la manutenzione, e la sede centrale deve sostenere tale autorità anziché scavalcarla alla visita successiva. I responsabili locali si assumono la responsabilità dei risultati dei turni solo quando detengono effettivi poteri decisionali in merito.

Soluzioni di governance transfrontaliera e gestione ad interim

In questo caso, la supervisione da parte della sede centrale rimane legittima. Un proprietario tedesco ha bisogno di rendiconti affidabili, di disciplina finanziaria e della certezza che gli standard del gruppo vengano effettivamente applicati, non solo messi nero su bianco. Lo stabilimento rumeno ha legittimamente bisogno di un potere decisionale realistico, di protezione da istruzioni che aggirino i propri supervisori e di una struttura di governance pensata per la distanza, anziché basarsi sulla presenza fisica quotidiana.

Il divario tra queste due esigenze è solitamente il luogo in cui trova la propria collocazione un dirigente responsabile e presente in loco: qualcuno che riferisca onestamente alla sede centrale sulla reale situazione operativa e che metta in atto, sul campo, le routine quotidiane che consentano ai supervisori locali di agire con autorità anziché aggirarla. CE Interim inserisce la leadership operativa e di stabilimento ad interim proprio in questo spazio, operando sulla base di un unico insieme di dati e di un’unica struttura decisionale, anziché accentuare la distanza tra il proprietario e l’attività operativa. Un partner di CE Interim rimane coinvolto per tutta la durata dell’incarico, verificando i progressi rispetto al mandato concordato con la sede centrale e assicurandosi che la routine sia ben consolidata prima che il dirigente ad interim inizi a trasferire le responsabilità alla leadership locale permanente.

Caso di studio: risanamento operativo di uno stabilimento di primo livello nella Romania occidentale

Quello che segue è un profilo composito anonimizzato ricavato da una serie di incarichi simili, non riferito a un singolo cliente identificato.

Uno stabilimento di assemblaggio di componenti elettronici di primo livello nei pressi di Timișoara, di proprietà di un gruppo industriale tedesco di medie dimensioni, impiegava 350 persone e forniva cablaggi di precisione e moduli di controllo. Nel corso di nove mesi, il tasso di difetti per parte per milione (PPM) dei clienti è salito da 45 a oltre 620, gli scarti hanno raggiunto i 5,11 TP3T e la sede centrale stava valutando il trasferimento della linea in Germania, attribuendo il declino alla cultura locale inaffidabile e alla disattenzione degli operatori. Il trasferimento avrebbe risolto il rischio immediato per il cliente. Tuttavia, avrebbe comportato la svalutazione del capitale già investito nella linea rumena, l’assorbimento dei tempi di qualificazione necessari a uno stabilimento tedesco prima di poter effettuare spedizioni agli stessi clienti e l’assunzione del rischio di scarti e di consegna legato al trasferimento stesso. Ciascuno di questi costi superava il rischio legato al miglioramento del sistema di leadership già in atto.

Da un'analisi condotta in loco è emerso che le istruzioni operative non erano state aggiornate a seguito delle modifiche tecniche, che i supervisori non seguivano una routine giornaliera ben definita e che gli scarti venivano smaltiti in contenitori non contrassegnati senza essere sottoposti a controllo. Gli operatori lavoravano senza chiari criteri di qualità, ma non per mancanza di competenza.

CE Interim ha inserito un professionista esperto Interim COO in loco entro 72 ore dal completamento del brief sul mandato. Il responsabile ad interim ha implementato le procedure standard di lavoro in tutti i turni, ha introdotto controlli visivi di qualità a intervalli di tre ore e ha istituito una riunione quotidiana sulle qualità alle ore 10:00 in officina, che coinvolgeva tutte le funzioni interessate. Nel giro di sessanta giorni, il PPM del cliente è sceso nuovamente al di sotto di 50, gli scarti sono diminuiti a 1,8% e l’efficacia complessiva delle attrezzature (OEE) è aumentata da 68% a 81%, superando lo stabilimento gemello del gruppo in Baviera. Prima di concludere l’incarico, il direttore ad interim ha dedicato le ultime settimane a formare i supervisori dello stabilimento affinché potessero gestire la routine in autonomia e ha restituito il rapporto gerarchico con la sede centrale alla dirigenza permanente dello stabilimento. Il collo di bottiglia dello stabilimento era stato il sistema operativo, non la forza lavoro che lo gestiva.

Domande frequenti: Gestione degli stabilimenti produttivi in Romania

In quanto tempo uno stabilimento rumeno può registrare un miglioramento tangibile nella disciplina sul posto di lavoro?

I primi segni di conformità diventano evidenti nel giro di due o tre settimane, man mano che le nuove routine comportamentali prendono piede. Per consolidarle come abitudini durature occorrono dai 60 ai 90 giorni. CE Interim garantisce questo cambiamento duraturo inviando dirigenti che affiancano quotidianamente il vostro team locale fino a quando i nuovi standard non diventano definitivi.

Perché gli audit periodici sulla qualità aziendale non riescono, da soli, a garantire il rispetto delle regole?

Gli audit forniscono solo un’istantanea di una determinata situazione in un dato momento. Una vera disciplina richiede procedure orarie che individuino e risolvano gli scostamenti nel momento stesso in cui si verificano. CE Interim garantisce il rispetto di questo standard continuo implementando rigorosi sistemi di gestione quotidiana direttamente in officina.

In che modo un dirigente ad interim in loco riesce a ottenere risultati laddove le direttive della sede centrale non hanno sortito effetto?

Essi combinano un’autorità esplicita, sostenuta dal consiglio di amministrazione, con una presenza sul campo, fornendo una guida diretta ai supervisori anziché impartire direttive a distanza. CE Interim garantisce questa efficacia impiegando dirigenti che guidano direttamente sul campo, ricostruendo rapidamente il senso di responsabilità e la fiducia a livello locale.

Le attività manifatturiere rumene sono strutturalmente diverse da quelle tedesche?

No, l’automazione e gli strumenti sono in genere identici. Il divario in termini di prestazioni deriva in realtà dalle differenze nel rigore della leadership locale e nella coerenza delle procedure. CE Interim colma questo divario implementando rigorosi sistemi di gestione quotidiana necessari per allinearsi agli standard della vostra sede centrale.

Per ripristinare la disciplina è necessario sostituire l’attuale squadra locale?

Raramente. La maggior parte dei team locali possiede già le competenze operative necessarie; ciò che manca loro è semplicemente una routine ben definita e l’autorità necessaria per farla rispettare. CE Interim rafforza le capacità dei vostri supervisori esistenti, fornendo loro una formazione su questi nuovi sistemi, garantendo così che una leadership competente rimanga in atto anche molto tempo dopo la conclusione del nostro incarico.

Risorse per l'eccellenza operativa e prossimi passi per la direzione dello stabilimento

Per ulteriori approfondimenti, consulta le nostre panoramiche su:

Se una filiale rumena presenta fluttuazioni nella qualità, perdite di scarti o un’esecuzione in officina non uniforme, un Partner ad interim di CE può contribuire a definire il mandato esecutivo che la situazione attuale richiede.