Německý dodavatel pro automobilový průmysl drží kontrolní podíly v Polsku, Rumunsku a České republice. Polská výroba je silná, ale roste tlak na mzdy. Rumunská výroba se od roku 2021 snížila o 5 procent. Kapacita v České republice je stabilní, ale dochází k nedostatku pracovní síly. Na úrovni představenstva se projednává restrukturalizace portfolia v několika zemích střední a východní Evropy. Představenstvo si však zatím neuvědomuje, že tři samostatně smysluplné plány oživení, realizované současně, se na úrovni řízení dostanou do konfliktu a zničí hodnotu, i když se provoz v jednotlivých závodech zlepší.

Dilema generálního ředitele: Konsolidovaný výklad versus provozní realita

Generální ředitel, který řídí portfolio společností působících v několika zemích, čelí zásadnímu problému. Nese konečnou odpovědnost za konsolidované finanční výsledky, návratnost investovaného kapitálu a strategickou soudržnost. Tyto ukazatele vyžadují jednotný výklad: portfolio vykazuje podprůměrné výsledky z X důvodů, oživení vyžaduje Y opatření a konsolidovaná EBITDA se zlepší o 15 procent.

Skutečnost v praxi vypráví tři odlišné příběhy

Podle Analýza XYZ z července 2026, Polská průmyslová výroba v červnu 2026 byla téměř o 16 procent vyšší než v roce 2021, což představuje nejlepší výsledek v regionu. Polská pobočka úspěšně zvládá poptávku a zároveň vyrovnává mzdovou inflaci. Oživení v Polsku spočívá v ochraně marží, nikoli v záchraně provozu.

Rumunsko představuje jiný provozní problém. Podle Národní statistický úřad, Rumunská průmyslová produkce se od roku 2021 snížila přibližně o 5 procent. Konkrétně ve zpracovatelském průmyslu došlo v lednu 2026 k meziročnímu poklesu o 6,0 procent. Jedná se o zřejmý důsledek strukturálního poklesu poptávky. Automobilový průmysl představuje přibližně 10 procent HDP a téměř 50 procent celkového vývozu. Oživení rumunské ekonomiky vyžaduje nasazení kapitálu a víceletý plán obnovy s nejistým generováním hotovosti v blízké budoucnosti.

Provoz v České republice vykazuje stabilní finanční výsledky. Za těmito výsledky se však skrývají problémy s nedostatkem pracovní síly, které vedou k odkládání údržby a skrytým omezením kapacit. Konsolidovaný plán oživení, který všechny tři závody považuje za součásti jediného plánu na obrat, tyto neslučitelné skutečnosti zastírá.

Problém provozního ředitele s rozsahem působnosti: Jeden vedoucí pracovník nemůže mít pravomoc ve třech zemích

Operační plán pro restrukturalizaci portfolia ve více zemích v regionu střední a východní Evropy (CEE) obvykle svěřuje odpovědnost jedinému provoznímu řediteli (Chief Operating Officer), od kterého se očekává, že bude mít přímou pravomoc nad všemi třemi zeměmi, zajistí jednotnost výkaznictví a urychlí rozhodovací proces. Jedná se o koncepční chybu, která se v organizačním schématu jeví jako racionální, avšak v praxi selhává.

Nedostatek pracovních sil způsobuje specifická omezení v jednotlivých zemích

V Polsku podle Barometr zaměstnanosti 2026, vydaný Krajským úřadem práce v Krakově, mezi profese s nedostatkem pracovníků patří elektrikáři, elektromechanici, montéři elektrických zařízení, svářeči a obsluha CNC strojů. Provozní ředitel zodpovědný za Polsko musí věnovat neúměrně mnoho času udržení zaměstnanců, vyjednávání o mzdách a taktickým rozhodnutím ohledně počtu zaměstnanců.

Stejný manažer nemůže současně věnovat stejnou pozornost Rumunsku, kde je problémem stabilizace poptávky a zachování likvidity, ani České republice, kde jde o plánování kapacit v podmínkách nedostatku pracovních sil.

Rychlost rozhodování se ve třech zemích prudce snižuje

Restrukturalizace zahrnující více závodů s sebou přináší protichůdné požadavky:

• Provoz v Polsku vyžaduje okamžité rozhodnutí ohledně smluv s dodavateli: provozní ředitel se tím zabýval několik dní
• Rumunský závod potřebuje schválení programu propouštění: zpoždění o několik týdnů
• Česká republika čeká na rozhodnutí o přidělení finančních prostředků s dopadem na rok 2026: několik týdnů posuzování
• Jeden vedoucí pracovník nemá přehled o celém portfoliu; hierarchické vztahy si navzájem odporují

Rozhodování finančního ředitele o alokaci kapitálu: Když se investice stávají hierarchií

Finanční ředitel, který řídí alokaci kapitálu v rámci restrukturalizace portfolia ve více zemích střední a východní Evropy, si musí odpovědět na otázku: do které země směřuje investiční kapitál, do které restrukturalizační kapitál a v které se kapitál spravuje s cílem zajistit likviditu? Pokud Polsko potřebuje 15 milionů eur na ochranu marže, Rumunsko 25 milionů eur na stabilizaci provozu a Česká republika 10 milionů eur na řešení odložených oprav, celková potřeba činí 50 milionů eur. Většina zavedených průmyslových skupin nemá k dispozici 50 milionů eur, když o kapitál soupeří s dividendami, strategickými investicemi a splácením dluhů.

Finanční ředitel stojí před řadou vzájemně neslučitelných rozhodnutí

• Nejprve investujte v Polsku: poptávka je silná, výnosy jsou nejrychlejší, marže jsou však pod tlakem
• Nejprve investujte v Rumunsku: riziko řetězového kolapsu je zde nejvyšší, ale doba zotavení nejdelší
• Odložit investice v České republice: smířit se s postupným omezením kapacit, ale zachovat kapitál

Každá volba má odlišné dopady na konsolidovanou EBITDA a odolnost portfolia. Představenstvu však žádná z těchto možností není jako taková předložena. Místo toho finanční ředitel vytváří narativ o “efektivitě” či “postupných investicích”, který zakrývá provozní hierarchii, v níž je jedné zemi upřednostňována před ostatními.

Výzva pro partnery v oblasti soukromého kapitálu: Cíle portfolia jsou v rozporu s oživením

Je-li portfolio financováno soukromým kapitálem, má partner z oblasti soukromého kapitálu jasný mandát: zlepšit konsolidovanou EBITDA portfolia o stanovené procento v rozmezí 18 až 36 měsíců. To je základní investiční teze. Je-li navržen obrat portfolia ve více zemích střední a východní Evropy, partner z oblasti soukromého kapitálu se zavazuje zlepšit EBITDA ve třech zemích prostřednictvím provozních zásahů. Skutečnost je však mnohem složitější.

Všechny tři země čelí stejným strukturálním překážkám

Podle údaje Evropské konfederace odborových svazů z března 2024, v letech 2019 až 2023 přišla EU o přibližně 1 milion pracovních míst ve zpracovatelském průmyslu. Polsko zaznamenalo ztrátu 278 000 pracovních míst, Rumunsko 144 000 a Německo 129 000. Tyto ztráty odrážejí strukturální změny v průmyslové kapacitě a ekonomice práce, nikoli dočasnou slabost trhu.

• Všechny tři země čelí stejnému strukturálnímu problému: rostoucím kapitálovým nákladům
• V celém regionu se prohlubuje nedostatek pracovních sil
• Nejistota ohledně poptávky bude přetrvávat až do roku 2026
• Zlepšení provozních procesů nemůže vyvážit strukturální omezení
• Cíl konsolidované EBITDA může být nedosažitelný, pokud se situace ve všech třech závodech zhorší současně

Řešení konfliktu pravomocí: Je nezbytná odpovědnost regionálních výkonných orgánů

Problém selhání řízení v rámci těchto navzájem si konkurujících rolí nelze vyřešit zavedením dalších procesů ani vylepšením šablon pro podávání zpráv. Řešením je zavedení jasné a jednotné výkonné pravomoci pro celé portfolio, oddělené od každodenního řízení operací v jednotlivých zemích.

Co musí mít regionální výkonný orgán

• Přímá pravomoc nad všemi třemi zeměmi současně
• Výhradní odpovědnost za obnovu na úrovni portfolia a rychlost rozhodování
• Oprávnění přijímat rozhodnutí o alokaci kapitálu bez nutnosti eskalace
• Schvalovací orgán pro programy propouštění ve všech zemích
• Oprávnění k úpravě provozních cílů, pokud to vyžadují tržní podmínky

Nejedná se o koordinační funkci. Jedná se o funkci výkonné moci. Koordinátor předává rozhodnutí; výkonná moc je přijímá. Jak by měla být tato autorita řízena určuje, zda bude daná role úspěšná, nebo se stane překážkou, která zpomalí oživení portfolia.

Tato pozice nemůže být na dobu neurčitou

V době, kdy v celém regionu klesá zaměstnanost ve zpracovatelském průmyslu a jednotlivé provozy táhnou každý jiným směrem, nemůže regionální vedoucí představovat trvalou součást nákladové základny. Úkolem této funkce je zjistit fakta, stanovit pořadí rozhodnutí a zajistit sjednocení postupů. Jakmile je tato práce hotová, tato funkce obvykle zaniká nebo se sloučí s trvalým vedením na úrovni dané země.

Rozhodnutí představenstva: Tři odlišné provozní strategie

Představenstvo se nyní musí rozhodnout, co vlastně znamená restrukturalizace portfolia ve více zemích v regionu střední a východní Evropy. Nejedná se o černobílé rozhodnutí. Jde o sled rozhodnutí v různých časových horizontech.

Situace na trhu v regionu DACH: dochází k přeorientování portfolií

Podle Analýza skupiny ARC z února 2026, v regionu DACH se aktivita v oblasti fúzí a akvizic v průmyslovém sektoru přesunula směrem k vyčlenění částí podniků, menšinovým podílům a restrukturalizacím. Objem transakcí v německém průmyslu dosáhl v roce 2025 počtu 551 transakcí. Celková hodnota transakcí se snížila na 16,5 miliardy EUR, což představuje 40procentní pokles oproti předchozímu roku. Tento posun odráží promyšlené rozhodnutí ohledně portfolia: prodej aktiv, která nejsou klíčová pro hlavní činnost, a soustředění kapitálu na podniky, u nichž je oživení reálné.

Představenstvo má před sebou tři různé možnosti

Varianta 1: Souběžné obraty. Vyžaduje skutečnou regionální výkonnou pravomoc, stanovený postup při alokaci kapitálu a odlišné časové harmonogramy oživení podle jednotlivých zemí. Kapitálová potřeba: 50 milionů EUR a více. Časový rámec: 24–36 měsíců.

Cesta 2: Postupný zásah. Nejprve stabilizovat Polsko a zároveň odložit velké kapitálové investice v Rumunsku a České republice. To umožní vedení soustředit se vždy na jedno významné oživení. Časový rámec: 36 měsíců v několika fázích.

Cesta 3: Ukončení portfolia. Prodat rumunské aktivity, pokud je slabá poptávka strukturálního charakteru. Prodat českou pozici za účelem posílení klíčového portfolia. Soustředit kapitál na Polsko. Kapitálová potřeba: 15 milionů eur. Časový harmonogram: okamžitě. Jak se rozhodnout mezi ozdravným plánem, restrukturalizací nebo uzavřením podniku může být vodítkem při tomto rozhodnutí.

Co představenstvo nesmí dělat

Představenstvo nemůže schválit plán oživení portfolia ve více zemích střední a východní Evropy, který předpokládá, že se situace ve všech třech zemích zlepší současně za použití stávajících řídících struktur a stávajících kapacit vedení. Takový přístup bude spotřebovávat kapitál, zdržovat rozhodování a nakonec nepovede k rozhodujícímu zlepšení ani v jedné z těchto lokalit.

Organizace, které úspěšně provádějí restrukturalizaci portfolia zahrnujícího více zemí, se nespoléhají pouze na stávající řídící kapacity. Zřizují jasnou dočasnou výkonnou pravomoc s přesně vymezeným mandátem, rozhodovacími pravomocemi a dobou trvání. Tato pravomoc zůstává v platnosti pouze po dobu nezbytnou k provedení postupných rozhodnutí a obnovení odpovědnosti na úrovni portfolia. Jakmile se portfolio stabilizuje, dočasná pravomoc přechází na stálé vedení jednotlivých zemí.