Stručně řečeno

Pokud česká výrobní dceřiná společnost soustavně nedosahuje svých finančních cílů, má švýcarský vlastník na výběr jednu ze tří možností: provozní ozdravení, strukturální restrukturalizaci nebo řádné uzavření. Správná volba závisí na konkurenceschopnosti produktu, ekonomice jednotky a době, po kterou vystačí hotovost, a to vše v kontextu zákonných povinností vyplývajících z českého zákoníku práce a insolvenčního zákona. Každá z těchto cest vyžaduje odlišný mandát vedení a odlišný druh pravomocí v terénu. Riziko nespočívá v tom, že se zvolí špatná varianta. Riziko spočívá v tom, že se nezvolí vůbec nic, a tím se ztratí hotovost i čas potřebný k tomu, aby se zvolilo správně.

Proč švýcarské představenstvo odkládá rozhodnutí o restrukturalizaci českého závodu

V zasedacích místnostech v Curychu, Basileji a Winterthuru se o neúspěšném českém závodě málokdy hovoří s odstupem. Švýcarský průmyslový koncern či vlastník z řad soukromých investičních fondů, který investoval do akvizice, modernizace nebo rozšíření závodu v Plzni, Brně či Liberci, má pádný důvod věřit v původní investiční záměr. Změnit tento názor na veřejnosti, před kolegy a investory, je skutečně obtížné.

Instinkt věnovat tomuto projektu více času je pochopitelný. Další kapitálová injekce, změna ve vedení prodejního oddělení nebo poskytnutí dalšího čtvrtletí na oživení evropské průmyslové poptávky – to vše se může jevit jako zodpovědné a trpělivé řešení. Analýza průmyslového sektoru od PwC Švýcarsko v souvislosti s restrukturalizací výrobního sektoru poukazuje na zákonitost, která za tímto instinktem stojí: slabý export a přetrvávající růst nákladů mohou proměnit malý měsíční nedostatek hotovosti v problém v rozvaze ještě dříve, než si vedení tuto změnu plně uvědomí.

Problém spočívá v tom, že odklad není neutrální postoj. Každý měsíc, kdy představenstvo odkládá rozhodnutí mezi ozdravením, restrukturalizací či uzavřením, dceřiná společnost spotřebovává likviditu, která by jinak mohla financovat odstupné, přechod zákazníků na nové technologie nebo řízené ukončení činnosti. Pokud se to nechá dost dlouho být, volba se vyřeší sama: vyčerpají se hotovostní rezervy a kontrola přejde ze švýcarské mateřské společnosti na české banky, věřitele a konkurzní soudy. Úkolem představenstva je učinit rozhodnutí, dokud má ještě na výběr, a ne až poté, co se možnosti zúží na jedinou.

Hlavní výzvy v rámci strategií restrukturalizace závodů ve švýcarském vlastnictví v rámci celého koridoru

České výrobní podniky jsou často technicky vyspělé a pevně zakotvené v evropských dodavatelských řetězcích, což rozhodnutí činí závažnějším, nikoli jednodušším. Čtyři strukturální faktory ztěžují správné posouzení situace ze Curychu.

• Informace se do ústředí dostávají se zpožděním a v souhrnné podobě. Švýcarští manažeři obvykle sledují měsíční konsolidované údaje o zisku a ztrátě. Bez údajů o jednotkových nákladech, statistik zmetkovitosti a údajů o využití výrobních linek na úrovni směny je z centrály obtížné určit, zda se jedná o problém s prováděním řízení, nebo o strukturálně neudržitelný provoz. Toto rozlišení je důležité, protože určuje, která ze tří možností je vůbec k dispozici.
• Tempo udává české pracovní právo, nikoli mateřská společnost. Zmenšení počtu zaměstnanců nebo uzavření provozovny v České republice se řídí stanovenými zákonnými požadavky: oznamování hromadného propouštění Úřadu práce, lhůty pro konzultace s odbory nebo podnikovými radami a povinné koeficienty odstupného. Tyto kroky je nutné provádět ve správném pořadí. Nesprávné pořadí těchto kroků může vést k pokutám, soudním příkazům a poškození reputace, které přetrvávají i po skončení samotného mandátu.
• Místní ředitelé nesou osobní odpovědnost, kterou společnost Zurich nenese. Podle zákona o úpadku (zákon č. 182/2006 Sb.) a zákona o preventivní restrukturalizaci, jak je stanoveno v Právní příručka CMS Podle českého zákona o restrukturalizaci a úpadku může český statutární jednatel nést osobní občanskoprávní i trestní odpovědnost za to, že nepodal bez zbytečného odkladu návrh na zahájení úpadkového řízení, jakmile se společnost dostala do stavu nadměrného zadlužení nebo nedostatečné likvidity. Švýcarská mateřská společnost nemůže nařídit místnímu vedení, aby pokračovalo v činnosti, aniž by poskytla závazný příslib likvidity na podporu tohoto pokynu.
• Závazky vůči zákazníkům omezují časový harmonogram bez ohledu na preference představenstva. V rámci dodávek automobilových a průmyslových komponentů 1. a 2. úrovně nelze jednostranně zastavit provoz závodu, aniž by se skupina vystavila riziku nároků na odškodnění za zastavení výroby. Přesun výrobních nástrojů do jiného závodu obvykle vyžaduje čtyři až šest měsíců ověřování ze strany zákazníka (PPAP) a vytvoření bezpečnostních zásob, než lze přechod bezpečně provést.

Diagnostická kritéria: Provozní obrat, restrukturalizace kapacit nebo uzavření závodu

Při diagnostice nejde o to, jak špatně ta čísla vypadají. Jde o to, co je způsobuje. Čtyři otázky, posuzované v souhrnu, ukazují na jinou cestu.

Pokud se hrubé marže drží na stejné úrovni a objem objednávek zůstává nezměněn, je třeba, aby závod obrat v provozu. Pokud jsou určité výrobní linky zastaralé nebo kapacita již neodpovídá poptávce, je třeba provést restrukturalizaci. Pokud je ekonomika jednotlivých jednotek záporná a technologie již nelze ekonomicky opravit, představenstvo zvažuje řízené uzavření, ať už to již oficiálně oznámilo, či nikoli.

Sladění výkonné pravomoci s mandátem k restrukturalizaci české pobočky

Tyto tři přístupy nepředstavují různé úrovně náročnosti téže úlohy. Každý z nich vyžaduje odlišný mandát, odlišný rozsah pravomocí a odlišnou míru tolerance k riziku, a právě výše uvedená analýza by měla rozhodnout o tom, který z nich představenstvo pověří. Pokud budou pravomoci přiděleny ještě před dokončením analýzy, bude mandát vycházet spíše z předpokladů než ze skutečné situace na místě. Jak uvádí McKinsey’s výzkum V rámci vedení v období restrukturalizace musí být rychlost realizace a rozhodovací pravomoc v souladu s významem konkrétního úkolu, nikoli s obecnými dočasnými pokyny.

• Úkol v rámci restrukturalizace: dočasný vedoucí závodu nebo dočasný provozní ředitel. Cílem je obnovit provozní kontrolu: zvýšit celkovou efektivitu zařízení (OEE), eliminovat zmetky a stabilizovat dodávky zákazníkům. To vyžaduje přímou pravomoc nad plánováním směn, místními rozpočty na údržbu, kontrolou kvality a jmenováním vedoucích pracovníků v první linii. Úplná stabilizace obvykle trvá tři až šest měsíců.
• Úkol v rámci restrukturalizace: Dočasný CRO nebo dočasný COO. Cílem je racionalizovat kapacity: přejednat smlouvy s dodavateli, zrušit nerentabilní produktové řady a upravit počet zaměstnanců. To vyžaduje pravomoc jednat s českými odbory a Úřadem práce, ukončovat smlouvy, přerozdělovat kapitál a restrukturalizovat vnitřní hierarchii. Typická doba trvání tohoto procesu je šest až dvanáct měsíců.
• Pověření k uzavření: dočasný vedoucí CRO nebo dočasný generální ředitel. Cílem je ochrana hodnoty podniku během likvidace: vytvoření zásob pro zákazníky, přemístění výrobních nástrojů a zákonná likvidace hmotného majetku. To vyžaduje plnou zákonnou pravomoc jednatele s přímým mandátem k jednání s místními bankami, pronajímateli, nákupními týmy zákazníků a obecními úřady. Řízená likvidace obvykle trvá šest až devět měsíců.

Přiřazení nesprávné pravomoci k nesprávnému mandátu je jedním z nejčastějších důvodů, proč představenstvo ztrácí čas, který už nelze získat zpět: specialista na ozdravení podniku bez zákonných pravomocí nemůže provést likvidaci, a manažer zaměřený na likvidaci bude každý provozní problém vnímat jako fatální, i když je ve skutečnosti možné podnik zachránit.

Jak prozatímní vedení propojuje centrálu v Curychu s českými provozovnami

Žádnou z těchto tří cest nelze realizovat pouze ze Curychu a žádnou z nich by nemělo být ponecháno výhradně na místním týmu, aby ji interpretoval sám. Centrála potřebuje spolehlivou a podrobnou základnu faktů: jednotkové náklady, údaje o zmetcích, dobu přežití na základě hotovosti, rizika spojená se zákazníky – a to vyjádřené v termínech, na jejichž základě může představenstvo jednat, nikoli v podobě měsíčního souhrnu, který je příliš agregovaný na to, aby byl užitečný. Místní provoz potřebuje jednoho odpovědného vedoucího s jasně vymezenými pravomocemi, aby vedení závodu nemuselo řídit oživení, restrukturalizaci nebo utlumení činnosti na základě protichůdných pokynů od několika zainteresovaných stran najednou.

Úkolem CE Interim je vytvořit tuto společnou faktickou základnu a jednotnou linii odpovědnosti a následně jmenovat vedoucího pracovníka, jehož pravomoci odpovídají mandátu, na který diagnostika skutečně poukazuje. To znamená potvrdit ještě před nástupem, která rozhodnutí zůstávají v kompetenci švýcarské správní rady, která přecházejí na prozatímního vedoucího pracovníka a co by vyvolalo eskalaci zpět do Curychu: například zhoršení ekonomiky jednotky nad prahové hodnoty stanovené v zadání mandátu nebo situace, kdy zákazník naznačí, že uplatní klauzuli o zastavení linky. Tyto spouštěcí faktory se dohodnou před nástupem vedoucího pracovníka, nikoli se improvizují až v průběhu plnění mandátu. Jakmile je mandát definován, může být osvědčený vedoucí pracovník, který odpovídá danému mandátu, připraven nastoupit do 72 hodin od dokončení zadání mandátu.

Případová studie: Restrukturalizace české výrobní dceřiné společnosti na Moravě

Zde je případ týkající se švýcarského výrobce přesných strojů, který má výrobní pobočku v moravskoslezském kraji v České republice.

Český závod zaměstnával 280 lidí, kteří zde vyráběli hydraulické ventily a odlitky na zakázku. Za dva roky dosáhl závod provozní ztráty ve výši 3,2 milionu CHF. Představenstvo bylo rozděleno: finanční ředitel se vyslovil pro okamžité uzavření, provozní ředitel naopak prosazoval další kapitálové investice.

Nezávislý provozní audit provedený přímo na místě aplikoval výše uvedenou diagnostiku řádek po řádku. Divize hydraulických ventilů se ocitla ve sloupci „turnaround“: hrubá marže 18 procent a v zásadě zdravý portfolia objednávek, přičemž ztráty byly způsobeny spíše jedinou neefektivní výrobní linkou než samotným produktem. Slévárna se ocitla ve sloupci „k uzavření“: zastaralá technologie, záporný příspěvek po započítání nákladů na údržbu a šrot a žádný věrohodný důvod pro kapitál potřebný k její modernizaci. Vytvářela 80 % šrotu celého závodu a spotřebovávala 65 % výdajů na údržbu.

Společnost CE Interim vyslala dočasného generálního ředitele na místo do 72 hodin od uzavření smlouvy o mandátu. Tento dočasný generální ředitel ukončila provoz slévárny v rámci dobrovolného programu odchodů dohodnutého s místní radou zaměstnanců, sjednotila montáž hydraulických soustav do jedné efektivní směny, prodala zastaralé slévárenské nástroje a přesunula dodávky surových odlitků k externímu dodavateli.

Během pěti měsíců se závodu podařilo snížit provozní stopu o 45 procent, odstranit roční fixní režijní náklady ve výši 1,8 milionu CHF a vrátit se k kladnému EBITDA. Tím, že se podařilo zabránit úplné likvidaci, si švýcarská mateřská společnost zachovala svou hlavní výrobu hydraulických ventilů, ochránila smlouvy se zákazníky a vyhnula se odhadovaným závazkům souvisejícím s uzavřením závodu v celkové výši 4,5 milionu CHF.

Často kladené otázky: Insolvenční a restrukturalizační právo v České republice pro švýcarské představenstvo

Jaké právní riziko hrozí švýcarským členům představenstva v případě, že se česká dceřiná společnost dostane do platební neschopnosti?

Švýcarské představenstva jsou obvykle chráněna, avšak podle českého práva nesou místní členové představenstva závažnou osobní odpovědnost. Materská skupina navíc riskuje uplatnění klauzulí o křížovém neplnění a poškození své pověsti. Společnost CE Interim tyto rizika na úrovni celé skupiny zmírňuje tím, že vysílá vedoucí pracovníky, kteří krizi řeší striktně v souladu s místními zákonnými požadavky, čímž chrání jak jednotlivce, tak podnik.

Jak dlouho trvá řádné uzavření závodu v České republice?

Řádné uzavření podniku obvykle trvá šest až devět měsíců, během nichž je třeba vyřídit konzultace s odbory, zajistit bezpečnostní zásoby a zlikvidovat majetek. Spěch při tomto procesu přenáší závažné riziko na mateřskou skupinu. Společnost CE Interim tento složitý časový plán bezpečně řídí a zajišťuje, aby byly splněny všechny zákonné i provozní požadavky, aniž by tím vznikla zbytečná odpovědnost.

Může stávající ředitel závodu vést restrukturalizaci nebo uzavření závodu?

Zřídka. Manažer, který strávil roky budováním vztahů s místními zaměstnanci, čelí při provádění snižování počtu zaměstnanců závažnému střetu zájmů. CE Interim chrání váš stávající tým tím, že poskytuje objektivního a nezávislého vedoucího pracovníka, který dokáže činit těžká rozhodnutí, aniž by ho omezovaly historické vazby.

Jakým způsobem společnost CE Interim odlišuje zadání pro restrukturalizaci od zadání pro likvidaci?

Kritéria úspěchu musí odpovídat strategickému plánu: restrukturalizace se zaměřují na provozní ukazatele, jako je OEE a míra zmetkovitosti, zatímco uzavření podniků kladou důraz na šetření hotovosti a převod výrobních nástrojů. Společnost CE Interim zajišťuje soulad projektu od prvního dne a přizpůsobuje milníky tak, aby vedení společnosti důsledně dosáhlo přesně těch výsledků, které vyžaduje vaše představenstvo.

Další zdroje informací o reorganizacích a restrukturalizacích českých závodů

Rozhodnutí mezi ozdravením, restrukturalizací a uzavřením patří k nejdůležitějším rozhodnutím, která představenstvo ohledně zahraniční dceřiné společnosti činí. Související články:

• Provozní turnaround
• Krize a restrukturalizace

Pokud česká výrobní dceřiná společnost vykazuje ztráty, čerpá hotovost nebo je zdrojem neshod na úrovni představenstva, právě výše uvedená analýza – a nikoli další odkládání – ukáže, zda daný závod potřebuje ozdravení, restrukturalizaci nebo uzavření. A Prozatímní partner CE může pomoci provést tuto diagnostiku přímo na místě a vymezit rámec pravomocí, který je pro dané řešení nezbytný.