1) Ügyfélhelyzet (névtelenül):

Egy francia autóipari alkatrészgyártó konszern közepes méretű gyártóüzemet működtetett Csehországban és Szlovákiában. A telephelyeken körülbelül 500 főt foglalkoztattak, és több európai piacon is kiszolgálták ügyfeleiket.

Az ellátási lánc-menedzser távozása azonnali vezetői hiányt okozott a tervezés, a beszerzés, a raktározás és az értékesítés utáni disztribúció területein. Ugyanakkor az üzemnek újra kellett indítania a késedelmet szenvedett raktári automatizációs projektet a vállalati SAP-szabványoknak megfelelően.

2) A kihívás:

• A leköszönő ellátási lánc-menedzser távozására akkor került volna sor, mielőtt egy állandó utódját felvették és betanították volna.
• Egyetlen belső vezető sem volt képes teljes körű felelősséget vállalni az ellátási lánc irányításáért.
• A gyártás folyamatossága a távoli nemzetközi beszállítóktól származó anyagok napi nyomon követésétől függött.
• A raktári helyszíneket egy külső raktárkezelő alkalmazáson keresztül kezelték, ami korlátozta az SAP-ben elérhető integrált készletáttekintést.
• Az SAP Extended Warehouse Management bevezetésének előrehaladását a vállalati jóváhagyások és a rendszerhez való korlátozott hozzáférés lassította.
• A raktári folyamatok továbbra is munkaerő-igényesek voltak, és részletes munkaterhelés- és anyagáramlás-elemzést igényeltek.
• A raktár jelenlegi vezetése ugyan gondoskodott a napi fegyelemről, de nem rendelkezett a szükséges tapasztalattal ahhoz, hogy egy ilyen nagyszabású folyamatátalakítást irányítson.
• Az üzemvezetésnek meg kellett győződnie az automatizálás működési és pénzügyi megvalósíthatóságáról, mielőtt beruházási költségeket igényelt volna.

3) Ideiglenes szerep (gyorsaság és illeszkedés):

A CE Interim megszervezte egy ideiglenes ellátási lánc-menedzser gyors bevetését, aki teljes körű felelősséget vállalt a raktári műveletekért, a termelésért és az anyagtervezésért, a beszerzés koordinálásáért, az ügyfélszolgálatért, valamint az értékesítés utáni forgalmazásért.

A megbízást hat hónapos időtartamra tervezték, összhangban az ügyféllel egyeztetett időtartammal. A megbízás a vezetői átmenet zökkenőmentességét ötvözte egy konkrét működési átalakítási és raktári fejlesztési programmal.

A pozíció betöltéséhez az autóipari ellátási láncban szerzett tapasztalat, az SAP-rendszer és a raktári folyamatok ismerete, valamint a napi termelési kockázatok kezelésére vonatkozó döntéshozatali jogosultság volt szükséges. Az ideiglenes vezetőnek emellett össze kellett hangolnia a helyi működési követelményeket a csoportszintű IT-irányítási rendszerrel.

A CE Interim egy szakaszos kiválasztási folyamatot javasolt: a jelöltek előszűrését, vezetői interjúkat, valamint egy fizetett, helyszíni megvalósíthatósági értékelést a végleges elköteleződés előtt.

4) Mi történt a mandátum alatt:

Az első 30 nap

• A projektterv elsődleges célja az volt, hogy az ellátási lánc három pillérén átívelő vezetői feladatok ellátása zavartalanul folyhasson.
• A kinevezett ideiglenes ellátási lánc-menedzser feladata volt az anyagok rendelkezésre állásának, a beszállítói kitettségnek, a készletkockázatoknak és a termelési lefedettségnek a felmérése.
• A termelés védelmének elsődleges ellenőrzési mechanizmusaként bevezették a napi kockázatfelismerést és -továbbítást.
• A gyár kezdeti értékelése során azt vizsgálták, hogy a javasolt raktári termelékenységi cél operatív szempontból megvalósítható-e.
• A teljes megbízás megkezdése előtt tisztázták a felelősségi köröket, a döntéshozatali jogköröket, a jelentési csatornákat és az átalakítás keretében elvárt eredményeket.
• A raktári automatizálás hatókörét az alábbi területekre osztották fel: SAP-bevezetés, folyamatok átalakítása, anyagáramlás és berendezésigények.

Az első 6 hónap

• A megbízás keretében a raktárkezelés, a tervezés, a beszerzés, az ügyfélszolgálat és az értékesítés utáni forgalmazás folyamatos irányítását kellett biztosítani.
• Az ideiglenes vezető feladata volt a raktári műveletek értéklánc-térképének elkészítése és a munkaterhelés-elemzés elvégzése.
• A meglévő SAP Extended Warehouse Management kezdeményezést a vállalati IT-érdekelt felekkel folytatott strukturált együttműködés révén kellett felgyorsítani.
• Az automatizálási lehetőségeket az anyagok hozzáférhetősége, a készletnyilvántartás pontossága, a munkaerő-igény és a várható beruházási költségek szempontjából kellett értékelni.
• Az ideiglenes vezető feladata az volt, hogy az elemzés alapján kidolgozza a megvalósítási ütemtervet és a beruházási indoklást.
• Az ellátási lánc kockázatait naponta felül kellett vizsgálni mindaddig, amíg egy állandó ellátási lánc-menedzsert fel nem vettek, és az készen nem állt a feladat átvételére.

6+ hónap

• A forrásanyag legfeljebb hat hónapos megbízatást határozott meg, és nem erősítette meg az ezen időszakon túli meghosszabbítást.
• A további részvétel az automatizálás előrehaladásától, a vállalati jóváhagyásoktól, valamint az állandó vezető beilleszkedésének ütemtervétől függ.
• A hosszabb távú megvalósítást ezért inkább szakaszos döntésként kezelték, mintsem feltételezett meghosszabbításként.
• A forrásanyagban nem álltak rendelkezésre a megbízatás lejártát követő működési eredmények.

Átadás és kilépés

• A tervezett kilépési feltétel az volt, hogy az ellátási lánc irányítását ellenőrzött módon átadják az állandó ellátási lánc-menedzsernek.
• Az átadás hatálya kiterjedt a nyitott anyagkockázatokra, a beszállítói problémák eskalációjára, a KPI-kért való felelősségre, valamint az összes ellátási lánc-csapat működési ritmusára.
• A raktári folyamatábrákat, a munkaterheléssel kapcsolatos megállapításokat, az automatizálási követelményeket és a beruházási indoklást át kellett adni az állandó szervezetnek.
• A végleges kivonulás időzítése a vezetés felkészültségétől és a raktárbevezetés következő szakaszáról szóló megállapodástól függött.

5) Meghozott intézkedések (végrehajtási fókusz):

• Meghatároztak egy felelősségi körrel rendelkező ideiglenes pozíciót, amely a raktári műveletek, a tervezés, a beszerzés, az ügyfélszolgálat és az értékesítés utáni forgalmazás területeit fedi le.
• A vezetői átmenet idején a termelés folyamatosságát kell az elsődleges működési KPI-ként meghatározni.
• Megállapították, hogy az ellátási kockázatokat naponta azonosítani, rangsorolni és a megfelelő szintre továbbítani kell.
• A teljes bevetés megkezdése előtt fizetett helyszíni értékelést szerveztünk a raktári fejlesztési cél érvényesítése érdekében.
• A raktári tevékenységek, az anyagmozgások, a várakozási idők és a kézi anyagmozgatás kötelező értéklánc-térképezése.
• Különválasztotta a közvetlen operatív stabilizációt a hosszabb távú automatizálási beruházási döntéstől.
• Kidolgoztunk egy munkaterhelés-elemzést, amely összekapcsolja a folyamatbeli változásokat a termelékenység fenntartható alakulásával.
• A végrehajtási tervbe beépítettük a vállalati SAP-jóváhagyásokat és az adat-hozzáférési függőségeket.
• Kidolgoztunk egy, szakaszokból álló folyamatot a jelöltek előszűrésétől kezdve az üzemértékelésen és a teljes megbízás megadásán át egészen az állandó vezetői átadásig.
• Egyértelművé tették, hogy a munkaerő-állomány változásainak a folyamatok átalakításából és a természetes fluktuációból kell következniük, és nem előzhetik meg a működési elemzést.

6) Elért eredmények (mérhető bizonyíték):

• Az ügyfél egy egyértelműen körülhatárolt ideiglenes ellátási lánc-menedzser megbízást kapott, amely az operatív feladatok ellátását a raktári átalakítással ötvözi.
• Az ellátási lánc három pillérét az átmeneti időszakra vonatkozóan egy javasolt felelősségi rendszer alá sorolták.
• A gyártás folyamatosságát, a napi anyagkockázat-kezelést és az eskalációs szabályok betartását kifejezetten a siker mércéjeként határozták meg.
• A raktári kezdeményezés az eredeti, átfogó automatizációs tervből olyan konkrét munkaterületekké alakult át, amelyek a folyamatmenetet, az SAP-rendszert, a készletirányítást, a munkaterhelést és a beruházási kiadásokat fedik le.
• Egy fizetett megvalósíthatósági tanulmány csökkentette annak kockázatát, hogy irreális termelékenységi célkitűzést vállaljanak.
• A vállalati SAP-irányítást nem pusztán helyi technikai kérdésként kezelték, hanem a projekt egyik kulcsfontosságú előfeltételeként ismerték el.
• Az állandó munkaerő-toborzás ütemtervét elkülönítették az üzem azonnali igényétől, amely tapasztalt operatív vezetők iránti igényt jelentett.
• A javasolt bevonási modell egy olyan, ellenőrzött útvonalat teremtett a vezetői átmenet folytonosságához, anélkül, hogy a szerepet pusztán az üresedés betöltésére korlátozta volna.
• A végső szállítási, termelékenységi, készlet- és automatizálási eredmények nem szerepeltek a forrásanyagban, ezért azokról nem teszünk állítást.

7) Miért CE Interim:

A CE Interim felismerte, hogy az üzemnek nem csupán ideiglenes helyettesítésre volt szüksége. Olyan tapasztalt ideiglenes ellátási lánc-menedzserre volt szüksége, aki biztosítani tudja a termelést, miközben egy gyakorlatias raktári fejlesztési programot vezet.

A szakaszos bevezetési folyamat a gyors jelöltkiválasztást ötvözte a vezetői interjúk és a helyszíni megvalósíthatósági vizsgálat eredményeivel. A szervezet egészével kapcsolatos korábbi tapasztalatok mélyítették a kontextus megértését, míg a strukturált irányítási rendszer összekapcsolta az üzem prioritásait a határokon átnyúló beszállítókkal és a vállalati SAP-követelményekkel.

8) Felhívás a cselekvésre:

Ha vezetői átmenet idején ideiglenes ellátási lánc-menedzserre van szüksége a termelés biztosítása, a mindennapi ellátási lánc irányításának helyreállítása és a raktári folyamatok fejlesztésének irányítása érdekében, a CE Interim gyorsan és biztonságosan összeállíthatja és kinevezheti a megfelelő megbízottat Csehországban vagy Szlovákiában.

A CE Interim 72 órán belül juttatja el a bizonyítottan vezető beosztású ideiglenes vezetőket határokon, kultúrákon és iparágakon átívelően. Nagy hatású interim menedzsmentre specializálódtunk magántőke-befektetési társaságok, családi irodák és globális vállalatok számára, amelyek az átmenet pillanataiban: digitális átalakulás, piacra lépés, működési fordulat, fúzió utáni integráció vagy válsághelyzet előtt állnak.

Nem csak a hálózatunk sebessége vagy mélysége különböztet meg minket, hanem az is, ahogyan vezetünk. Minden megbízást személyesen egy CE Interim ügyvezető partner irányít: korábbi vezérigazgatók, pénzügyi igazgatók vagy operatív igazgatók, akik már ültek az Ön oldalán, és irányították a szervezeteket a nagy tétekkel járó döntések során.

Globális tehetségbázisunkkal és Európára, az Egyesült Államokra és a Közel-Keletre kiterjedő működési hatókörünkkel nem szerepeket töltünk be, hanem bizalmat építünk, átmeneteket vezetünk és eredményeket érünk el.

A Valtus Alliance, a világ legnagyobb Executive Interim Management cégek szövetségének részeként több mint 25 irodánk és több mint 80 vezető partnerünk révén több mint 50 országban biztosítjuk a zökkenőmentes nemzetközi végrehajtást.

Határokat áttörő vezetői tevékenység. Kompromisszumok nélküli eredmények.