A szervezet átszervezése anélkül, hogy a megmaradt részek működését megzavarnánk

Röviden

Egy elidegenítéshez olyan emberekre van szükség, akik értik az üzlet működését. Ugyanez vonatkozik az általuk hátrahagyott vállalkozásra is. A kiválasztási menedzsmentiroda oldja meg ezt a feszültséget. Kijelöl egy felelőst, aki a csoport pénzügyi igazgatójának tartozik beszámolási kötelezettséggel, és sorban rendezi az egyes pozíciókat: vagy egy belső szakértőt nevez ki, vagy betölti az üresedést, vagy külső szakembert von be. Azok a csoportok, amelyek kihagyják ezt a döntést, általában a megtartott üzletág elmaradt jelentési ciklusain keresztül szembesülnek a problémával.

A jóváhagyás után valakinek meg kell szerveznie a program személyzetét

Egy európai ipari konszern tavasszal jóváhagyja az elidegenítést. Nyárra a két fél megegyezik a kiválasztott részleg határainak kijelöléséről. Most pedig ki kell nevezni azokat a személyeket, akik a kiválasztás lebonyolításáért felelnek. A pénzügyi munkacsoportnak szüksége van egy kontrolling szakemberre, aki tisztában van azzal, hogy az elidegenített egység valójában hogyan osztja el a költségeit. A HR-munkacsoportnak olyan személyre van szüksége, aki gondoskodik a munkavállalói tanáccsal való kapcsolattartásról. Mindkét személynek már van teljes munkaidős állása a vállalaton belül.

Ez gyakran előfordul. Deloitte az S&P Capital IQ 2025. december 8-i adatai alapján végzett elemzése szerint 2025-ben világszerte 908, 100 millió USD feletti értékű elidegenítést regisztrált. Ugyanez a Deloitte A tanulmány megnevezi a kiválasztási felkészültség, a szabályozási tervezés és a vezetés közötti összhang terén fennálló hiányosságokat. A tranzakció lezárását követő értékcsökkenés okai között felsorolja a megmaradt költségeket és az átmeneti szolgáltatási megállapodások bonyolultságát. A vállalatcsoportok továbbra is folytatják a kiválasztásokat. Az ezek lebonyolításához szükséges kapacitást azokból az üzletágakból merítik, amelyeknek továbbra is folytatniuk kell a kereskedelmi tevékenységüket.

A méretarány láthatóvá teszi a számításokat. Siemens Energy 2026 augusztusában megkezdte az „Iparátalakítás” üzletág jogi és működési leválasztását. Ez az üzletág önálló vállalattá válik, Omterra néven. A 2025-ös pénzügyi évben 5,7 milliárd euró bevételt ért el, amelynek körülbelül a fele szolgáltatási bevétel volt, és több mint 85 000 egységből álló telepített bázissal rendelkezett. A leválasztás nem fejeződött be, hanem továbbra is folyamatban van, ami a program élettartamának nagy részében a szokásos helyzet.

Miért nehezebb személyzetet biztosítani egy több országot érintő határvidékre?

Egy több országra kiterjedő szervezet nem működhet kizárólag funkcionális munkacsoportok alapján. Minden jogi személynek megvannak a saját átruházási, bejegyzési, foglalkoztatási és adózási eljárásai. A lengyelországi, csehországi, magyarországi, szlovákiai, romániai vagy szerbiai üzemeket érintő szétválasztáshoz ezért joghatóságonként külön munkacsoportra van szükség. Emellett továbbra is szükség van a pénzügyi, informatikai, HR, jogi, operatív és adózási funkcionális munkacsoportokra. Azok a csoportszintű funkciók, amelyek ezeket a feladatokat ellátnák, Németországban, Franciaországban, Svájcban vagy Ausztriában találhatók. Azok az emberek viszont, akik tudják, hogy egy adott üzem helyi szinten mire támaszkodik, nem rendelkeznek ilyen funkciókkal.

A törvény megnehezíti a dolgot. A 2001/23/EK. sz. uniós vállalkozás-átruházási irányelv A vállalkozás vagy annak egy része tulajdonosváltása esetén a munkavállalói szerződéseket automatikusan, azonos feltételek mellett átviszik. Ezt az elvet senki sem vitatja. A konzultáció, a dokumentáció és az üzemi tanáccsal való együttműködés továbbra is vállalkozásonként zajlik. Ezt a munkát ugyanazok a HR- és jogi szakemberek végzik, akikre a megtartott üzletág támaszkodik.

Az idő csak tovább súlyosbítja a helyzetet. EY és a Goldman Sachs 2012 és 2022 között mintegy 160 globális tranzakciót vizsgáltak meg. Minden kiválasztott vállalkozás piaci kapitalizációja meghaladta az 1 milliárd USD-t. Több mint 60 százalékuk esetében a bejelentéstől a lezárásig eltelt idő meghaladta a kilenc hónapot. A rövid időtartamra megállapodott kiküldetés határozatlan idejű távollétté válik.

Hogyan lehet felismerni, hogy a meglévő üzleti forgalom csökkenőben van?

Az első jelek ritkán jelennek meg a műsor saját beszámolóiban. A műsor általában teljesíti a kitűzött célokat. A jelek azokban a területeken láthatók, amelyek lemaradtak:

• A hónapvégi zárás néhány nappal elcsúszik, és a magyarázat minden ciklusban más és más.

• Azok a döntések, amelyeket korábban a funkcionális vezető hozott meg, most már a csoport pénzügyi igazgatójához kerülnek.

• A pénzügyi és informatikai álláshelyek betöltetlenek maradnak, mert a toborzási vezető halogatja a döntést.

• Két vagy három ember ellátja a saját feladatát, valamint egy másik személy feladatainak felét.

• A lemondások a kiküldött vezetők közvetlenül alatti szintről kezdődnek.

Ezek egyenként mindegyike önmagában átlagosnak tűnik. Együttesen azonban azt mutatják, hogy a program nem növelte, hanem csökkentette a kapacitást. A csoport így egyszerre hajt végre egy eszközeladást és a saját működési kapacitásának nem tervezett csökkentését.

Mire van szüksége egy hiteles válási tanácsadó irodának

Az első követelmény egy kijelölt felelős személy. A szétválasztási irányítóiroda egy irányító bizottságnak tartozik beszámolással, amelynek végső felelőse a csoport pénzügyi igazgatója. Ez a struktúra másképp működik, mint egy olyan bizottság, amely kéthetente ülésezik és intézkedéseket rendel el. A teszt egyszerű: kérdezzen meg egy személyt, miért késik egy joghatósági munkacsoport. A válaszadónak anélkül kell válaszolnia, hogy előbb három részleggel konzultálna.

A második követelmény, hogy minden pozícióra vonatkozóan a program megkezdése előtt kifejezett személyzeti döntést hozzanak. Minden munkaterület vezetője esetében a csoportnak három lehetősége van. Áthelyezheti a belső szakértőt, és pótolhatja az általa megüresedett pozíciót. Áthelyezheti őket, és elfogadhatja az adott funkció meghatározott ideig tartó korlátozását. Vagy hagyhatja őket a posztjukon, és külső erőforrásokat vonhat be a programhoz.

A kiválasztott üzletág irányítása: ki vezeti, és ki viseli a működési felelősséget

A „carve-out” irányítási modell akkor működik, ha a két pozíciót két különböző személy tölti be. Az elidegenítési program vezetője irányítja a programot, és az irányító bizottságnak tartozik beszámolási kötelezettséggel. Azok a funkcionális vezetők, akik a posztjukon maradnak, továbbra is a RemainCo működési felelősségét viselik. A csoport őket e tekintetben értékeli, nem pedig a program mérföldkövei alapján. Ha egy személy tölti be mindkét szerepet, általában a program kerül előtérbe. A programnak van befejezési határideje, az üzletágnak viszont nincs.

A szabályozott gyógyszeripari elidegenítések jól szemléltetik, hogyan néz ki e szerepek formális szétválasztása. A Európai Bizottság Az elidegenítési kötelezettségvállalásokra vonatkozó mintaszövegek meghatározzák a „Hold Separate Manager” fogalmát. Ez a személy a felügyelő megbízott felügyelete alatt irányítja az elidegenítendő üzletág napi működését. A szövegek továbbá előírják, hogy a kötelezettségvállaló felek az átruházást követő két évig nem alkalmazhatják a „Hold Separate Manager”-t.

Az időzítésről, WilmerHale rögzíti, hogy a Bizottság általában körülbelül hat hónapos első elidegenítési időszakot vesz figyelembe, amely felett a felek rendelkeznek, valamint további három hónapos, a megbízott által irányított elidegenítési időszakot. Ezek a rendelkezések kizárólag abban az esetben alkalmazandók, ha egy szabályozó hatóság az EU összefonódási rendelet alapján jogorvoslatként elidegenítést rendel el. Nem nyújtanak sablont kereskedelmi értékesítéshez. Egy dolgot azonban egyértelműen kifejtenek. Ha valakinek bizonyítania kell a szabályozó hatóság számára, hogy a vállalkozás az elválasztás során is továbbra is megfelelően működik, a megoldás egy olyan kijelölt személy, aki kizárólag ezzel a feladattal foglalkozik.

Az elidegenítési program felépítése, amelyhez eladói oldali szétválasztásra van szükség

Az eladók gyakran gyengébb kiindulási helyzetből indulnak, mint amire számítottak. EY Az EY minden évben felmérést készít a legfelső vezetők körében a „Global Corporate Divestment Study” című tanulmánya keretében. A jelentés szerint a vállalatok 79 százaléka állítja, hogy legutóbbi elidegenítési tranzakciójuk során nem sikerült teljesíteni az árra vonatkozó elvárásokat. Emellett a válaszadók 78 százaléka vallja, hogy túl sokáig tartja meg eszközeit. Mindkét adat a globális válaszadókra vonatkozik, és mindkettő az EY saját tanulmányából származik.

Egy jól működő, eladói oldalon kialakított elidegenítési program három feladatot lát el. Meghatározza a tulajdonos és a munkacsoportok vezetőinek személyét, még mielőtt a csoport kiválasztaná a vevőt. Minden egyes kirendelés esetében rögzíti, mi történik az adott személy jelenlegi pozíciójával, és milyen időtartamra. Végül pedig a joghatósági munkacsoportokat olyan személyekkel tölti fel, akik rendelkeznek helyi működési ismeretekkel. A csoportszintű jelentések nem fogják leírni, hogy egy szlovákiai vagy romániai üzem valójában mire támaszkodik.

Gyakran feltett kérdések

Mi az a szétválasztás-kezelő iroda?

A kiválasztási menedzsmentiroda az a programszerkezet, amelyet az eladó az elidegenítési folyamat lebonyolítására használ. Ez az időszakot a jóváhagyástól a lezáráson át az átmeneti szolgáltatások befejezéséig fedi le. Működése hasonló a programirodáéhoz. Egy felelős vezető, funkcionális munkacsoportok a pénzügy, az informatika, a HR, a jogi, az operatív és az adózási területeken, valamint egy-egy munkacsoport az egyes joghatóságokhoz, amennyiben a folyamat több országra terjed ki. A hivatal egy irányító bizottságnak tartozik beszámolási kötelezettséggel, amelynek végső felelőse a csoport pénzügyi igazgatója.

Kinek kellene irányítania az eladói oldali szétválasztást?

Egy elidegenítési vezető, aki a csoport pénzügyi igazgatójának tartozik beszámolási kötelezettséggel. A pozícióhoz olyan döntési jogosultságra van szükség, amely lehetővé teszi a program prioritásainak funkciókon átívelő meghatározását, nem csupán azok összehangolását. Amennyiben a csoportnál állandó vállalati fejlesztési részleg működik, a vezetőnek onnan kell származnia. A szükséges szakértelem már rendelkezésre áll, és senki sem hagyja el operatív pozícióját. Amennyiben ilyen részleg nem létezik, a csoportnak választania kell: vagy kivon egy operatív vezetőt a pozícióból, vagy külső szakértőt von be.

Hogyan biztosít egy csoport személyzetet egy elválási ügyintéző irodához?

Pozícióról pozícióra haladva, mindegyik esetében döntést hozva. A pénzügy, az informatika és a HR általában az elsők között szerepelnek, és a leghosszabb ideig foglalkoznak velük. Minden kiküldetés esetében a csoport három lehetőség közül választ. Vagy betölti az üresedett pozíciót. Vagy elfogadja a funkció meghatározott időtartamra szóló, előre jelzett létszámcsökkentését. Vagy pedig a személyt a posztján hagyja, és a munkaterületet külső erőforrásokkal látja el.

Mennyi ideig tart egy elválási program?

Hosszabb, mint maga az ügylet. Az EY és a Goldman Sachs mintegy 160 globális tranzakciót vizsgált meg 2012 és 2022 között. Minden kiválasztott vállalkozás piaci kapitalizációja meghaladta az 1 milliárd USD-t. Több mint 60 százalékuk esetében a bejelentéstől a lezárásig eltelt idő meghaladta a kilenc hónapot. A program ezután az átmeneti szolgáltatási megállapodás időtartama alatt is folytatódik. A kapacitást az átmeneti szolgáltatások végéhez igazítsa, ne a tranzakció lezárásához.

Mi történik a megtartott üzleti tevékenységekkel a szétválás ideje alatt?

Ugyanazokat a kereskedelmi kötelezettségeket viseli, miközben kevesebb vezető beosztású munkatársa van. Három intézkedés segít ebben: minden kiküldetés esetén határozzanak meg hivatalos helyettest; egyértelműen rögzítsék, hogy az operatív felelősség továbbra is azoknál marad, akik eddig is viselték; és biztosítsanak lehetőséget a visszamaradt üzletágnak, hogy kapacitási problémáit a irányító bizottság elé terjessze, ahelyett, hogy csendben elviselné azokat.

Kapcsolódó ismeretek és következő lépések

Két ehhez kapcsolódó helyzet máshol található: a a vezetői pozíciók hiányának kialakulása egy nemrég kivált vállalatnál, és hogy egy üzem hogyan tartja fenn a teljesítményét egy több országra kiterjedő befektetés-visszavonás. Mindkettő azt a terméket írja le, amelyet a csoport értékesít. Ez a cikk pedig azt a csoportot mutatja be, amelyik azt értékesíti.

A csoportszintű pénzügyi igazgató előtt álló döntés nem túl bonyolult. Vagy a szeparációt belső erőforrásokkal oldja meg, és elfogadja, hogy a program időtartama alatt mérhető mértékben csökken a megtartott üzleti tevékenység volumene; vagy pedig külső erőforrásokat von be azokból a munkaterületekből, amelyeknél a legnagyobb a késés kockázata – általában a rendszerfejlesztés és a humánerőforrás-területről. Azok a nagy vállalatcsoportok, amelyek rendelkeznek állandó vállalati fejlesztési részleggel, már rendelkeznek ezzel a képességgel, és azt is ki kell használniuk. A kérdés azok számára válik igazán fontossá, akik először hajtanak végre ilyen szétválasztást, vagy azoknak a vállalatcsoportoknak, amelyeknél éppen a leggyengébb munkaterületek azok, amelyek hajlamosak túllépni a határidőket.

Ha a válasz külső megoldásra utal, az általában azt jelenti, hogy egy meghatározott időtartamra név szerint kijelölt pozíciókba néhány tapasztalt vezető kerül be, nem pedig egy csapat, amely egy programot támogat. A Valtus Alliance részét képező CE Interim olyan csoportokkal működik együtt Németországban, Franciaországban, Svájcban és Ausztriában, amelyek Közép- és Kelet-Európában végrehajtják a vállalatfelosztásokat. A CE Interim partnere segíthet annak meghatározásában, hogy mely pozíciókhoz valóban szükség van külsős szakemberre, és melyekhez nem.