Die meisten Vorstände holen sich nicht gleich zu Beginn die falsche Unterstützung.

Das Problem ist, dass sich die Situation schneller ändert als das Fördermodell, das sie umgibt.

Ein Transformationsprojekt gerät ins Stocken. Die Berichterstattung wird nach einer Übernahme schwieriger. Prognosediskussionen dauern plötzlich zwei Stunden, weil die Finanz-, Betriebs- und kaufmännische Leitung nicht mehr von denselben Annahmen ausgeht.

Die Berater legen immer noch Aktualisierungen vor.

Aber innerhalb des Unternehmens hat sich das Problem bereits von der Strategie auf die Ausführung verlagert.

Bei diesem Übergang verlieren viele Unternehmen wertvolle Zeit.

Das Problem beginnt in der Regel auf rationale Weise

Berater treten in der Regel in Phasen des Wachstums, der Umstrukturierung, der Expansion oder der betrieblichen Veränderung ein.

Der Auslöser kann eine ERP-Einführung, eine Post-Merger-Integration, eine Umgestaltung der Unternehmensführung, die Vorbereitung einer Refinanzierung oder eine umfassendere Transformationsinitiative sein.

In diesem Stadium ist eine beratende Unterstützung oft sehr sinnvoll.

Das Management wünscht sich eine externe Perspektive, Benchmarking und strukturiertes Denken für Probleme, die interne Teams möglicherweise nicht allein lösen können.

Das Problem ist, dass der wirtschaftliche Druck selten lange anhält.

Eine verzögerte Integration beginnt, die Zuverlässigkeit der Berichterstattung zu beeinträchtigen. Ein ERP-Projekt beginnt, die Genauigkeit der Prognosen zu beeinträchtigen. Ein Transformationsbüro beansprucht die Aufmerksamkeit des Managements, während die operative Disziplin unterhalb des Unternehmens leise zu schwächeln beginnt.

Die meisten Aufsichtsräte erkennen nicht sofort, wenn sich die Art des Problems ändert.

Sie sind weiterhin in einer Beratungsstruktur tätig, während das Unternehmen selbst bereits in die operative Instabilität übergegangen ist.

Die Umstellung beginnt in der Regel mit Meldefriktionen

Das erste Signal ist selten eine Liquiditätskrise.

In der Regel ist es Reibung.

Die Fristen für den Monatsabschluss verlängern sich. Die Versionen der Prognosen stimmen nicht mehr abteilungsübergreifend überein. Vorstandspakete treffen später ein und erfordern längere Erklärungen, bevor Diskussionen überhaupt zur Entscheidungsfindung führen können.

Die Finanzwelt beginnt, Zahlen zu verteidigen, anstatt sie zu nutzen.

Das operative Geschäft stellt Annahmen offener in Frage. Die kaufmännische Leitung erstellt eigene Prognosen, weil das Vertrauen in die zentrale Berichterstattung geschwunden ist.

Die Sitzungen werden länger, und Entscheidungen werden auf die nächste Sitzung verschoben.

Das ist normalerweise der Punkt, an dem das Finanzproblem aufhört, theoretisch zu sein.

Die Kreditgeber bemerken den Wandel oft frühzeitig. Die Informationsanfragen werden detaillierter. Die wöchentliche Cash-Transparenz wird immer häufiger diskutiert. Investoren wenden sich von Wachstumsgesprächen ab und konzentrieren sich auf Kontrolle, Glaubwürdigkeit von Prognosen und das Risiko von Verlusten.

In diesem Stadium geht es nicht mehr um strategische Klarheit.

Das Problem ist das Eigentum an der Ausführung.

Berater analysieren Probleme. Interim-CFOs übernehmen die Verantwortung

Der Unterschied zwischen Beratern und Interim-CFOs besteht nicht in Intelligenz oder Fachwissen.

Es geht um die Rechenschaftspflicht innerhalb des Unternehmens selbst.

Berater analysieren Situationen, ermitteln Schwachstellen und empfehlen Aktionspläne. Ihre Rolle ist von vornherein beratend. Sie sorgen für mehr Transparenz und helfen dem Management, Entscheidungen klarer zu strukturieren.

Interim-CFOs treten direkt in das operative Umfeld ein.

Anstatt das Unternehmen von außen zu beraten, werden sie selbst Teil des Managementprozesses. Die Prognosedisziplin wird wiederhergestellt, die Liquidität wird transparenter, die Kommunikation mit den Kreditgebern stabilisiert sich, und die Führungsteams arbeiten wieder mit demselben Finanzbild.

Der Unterschied wird viel deutlicher, wenn der Druck zunimmt.

Bei Umstrukturierungen, Vertragsdruck, Instabilität nach Übernahmen oder ERP-Störungen stellen Unternehmen oft fest, dass Empfehlungen allein nichts mehr ändern.

Jemand muss im Inneren des Drucks selbst arbeiten.

Das ist der Punkt, an dem eine Interim-Finanzleitung die Dynamik verändert.

Warum Verwaltungsräte zu lange mit der Änderung des Modells warten

Die meisten Organisationen eskalieren nicht schnell.

Sie glauben weiterhin, dass die bestehende Transformationsstruktur die Situation letztendlich stabilisieren wird.

Dieses Zögern ist zum Teil politisch bedingt.

Der Wechsel von der beratenden Unterstützung zur Leitung der operativen Umstrukturierung ändert sofort den Ton. Es signalisiert dem Unternehmen, dass es sich nicht mehr um eine vorübergehende Verzögerung der Ausführung handelt.

Viele Managementteams vermeiden es, diesen Übergang frühzeitig zu vollziehen, weil sie die Eskalation nicht intern oder extern kommunizieren wollen.

Es ist auch ein Kosten-Nutzen-Denken im Spiel.

Transformationsprogramme sind stark an bestehende Berater, Führungsstrukturen und Berichtsprozesse gebunden. Selbst wenn Lücken in der Umsetzung offensichtlich werden, machen Unternehmen oft weiter, weil bereits zu viel Zeit, Geld und interne Glaubwürdigkeit investiert wurde.

Mit privatem Beteiligungskapital finanzierte Unternehmen erleben dies oft besonders deutlich.

Die Geldgeber drängen die Managementteams zunächst dazu, das Problem intern zu lösen. Dann nimmt das Vertrauen in die Berichterstattung weiter ab. Prognosen werden weniger zuverlässig. Die Gespräche mit den Kreditgebern werden heikler.

Zu dem Zeitpunkt, an dem die operative Führung eingeführt wird, ist die Zahl der verfügbaren Optionen bereits geringer.

Wenn die falsche Unterstützungsstruktur das Unternehmen ausbremst

Die Folgen treten in der Regel schrittweise auf.

Die Ausführung verlangsamt sich zuerst.

Die Projekte gehen weiter, aber die Aufmerksamkeit des Managements verlagert sich von den Entscheidungen auf den Abgleich. Führungsteams verbringen immer mehr Zeit damit, Annahmen zu diskutieren, Berichte zu validieren und Unstimmigkeiten zwischen Abteilungen zu erklären.

Das Strategiespiel gibt es immer noch.

Der Fahrplan für die Umgestaltung existiert noch immer.

Die Eigentumsverhältnisse an der Ausführung werden jedoch immer unklarer, sobald der Druck zunimmt.

Externe Interessengruppen reagieren schließlich auch.

Kreditgeber verlangen zusätzliche Berichte. Lieferanten verschärfen ihre Geschäftsbedingungen. Investoren beginnen, die Glaubwürdigkeit von Prognosen aggressiver in Frage zu stellen. Die Vorstände werden vorsichtiger, weil das Vertrauen in die Zahlen, die der Diskussion zugrunde liegen, geschwächt ist.

In vielen Unternehmen besteht das Problem nicht darin, dass es keine Strategie gibt.

Das Problem ist, dass niemand in der Lage ist, die Finanzkontrolle schnell genug wiederherzustellen.

Wenn die Interim-CFO-Führung die Situation verändert

Die Veränderung ist oft innerhalb von Wochen spürbar.

Die Fristen für die Berichterstattung stabilisieren sich zunächst. Die Vorhersageannahmen werden klarer. Managementdiskussionen werden kürzer, weil die Führungsteams wieder mit demselben Finanzbild arbeiten.

Die Gespräche ändern sich, sobald das Vertrauen in die Zahlen zurückkehrt.

Die Sitzungen drehen sich nicht mehr um Versöhnung, sondern um Entscheidungen.

In Umstrukturierungs- und Turnaround-Umgebungen konzentrieren sich Interim-CFOs in der Regel zunächst auf praktische Kontrollmechanismen:

• 13-wöchige Cashflow-Prognose
• Kadenz der Kommunikation mit Kreditgebern und Investoren
• Stabilisierung des Betriebskapitals
• Berichtserholung
• Management-Rechenschaftspflicht

Keine dieser Aktivitäten ist theoretisch.

Sie wirken sich direkt darauf aus, wie viel Kontrolle die Organisation noch über die Situation hat.

Dies ist ein Grund Interim-CFO Der Einsatz hat sich bei Private-Equity-Portfoliounternehmen, grenzüberschreitenden Industrieunternehmen und schnell wachsenden Organisationen beschleunigt, bei denen die betriebliche Komplexität die internen Finanzstrukturen zu übersteigen beginnt.

Viele Unternehmen entdecken zu spät, dass Wachstum eine schwächelnde Kontrolle länger als erwartet verbergen kann.

Die eigentliche Frage, die die Verwaltungsräte früher stellen sollten

Die meisten Gremien fragen:
“Brauchen wir externe Unterstützung?”

Das ist oft die falsche Frage.

Die wichtigere Frage ist:
“Braucht das Unternehmen noch Berater oder braucht es jetzt Betreiber?”

Es besteht ein großer Unterschied zwischen dem Bedarf an einer externen Perspektive und dem Bedarf an jemandem, der bereit ist, die operative Verantwortung innerhalb des Unternehmens selbst zu übernehmen.

Sobald das Vertrauen in die Berichterstattung nachlässt, das Vertrauen in die Prognosen sich verschlechtert oder der Druck der Stakeholder beginnt, das Verhalten des Managements zu beeinflussen, hat die Organisation in der Regel bereits eine rein beratende Phase hinter sich gelassen.

An diesem Punkt ändert eine weitere Analyse nur selten die Richtung der Situation.

Führung in der Ausführung schon.

Die meisten Organisationen haben keine Probleme, weil keine Beratung verfügbar war.

Sie haben Probleme, weil das Unternehmen unter operativen Druck geraten ist, während die Unterstützungsstruktur zu lange beratend tätig war.

Wenn dieser Wandel für den Vorstand voll sichtbar wird, reagieren Kreditgeber, Investoren und Stakeholder oft schon von außen darauf.

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