Kurz gesagt

Eine Transformation lässt sich nicht steuern, wenn die Zentrale und die lokalen Niederlassungen von unterschiedlichen Definitionen, Annahmen und Zahlen ausgehen. Bevor Ziele festgelegt oder Initiativen gestartet werden, besteht die erste Aufgabe der Führung darin, eine einheitliche, verifizierte Sicht auf das Geschäft zu schaffen: Wie viel Liquidität steht tatsächlich zur Verfügung, welche Verpflichtungen ergeben sich tatsächlich aus dem Auftragsbestand, was lassen Qualität und Kapazitäten wirklich zu? Alles, was darauf aufbaut – einschließlich der Glaubwürdigkeit des Plans selbst –, hängt von dieser Übereinstimmung ab. Wo die Faktenlage umstritten ist, kommen Entscheidungen ins Stocken oder werden doppelt getroffen.

Warum Tochtergesellschaften und Hauptsitz unterschiedliche Ansätze verfolgen: Operative Berichterstattung vs. Finanzberichterstattung

Niemand hat von vornherein vor, zwei Versionen eines Unternehmens zu betreiben. Das geschieht, weil ein Konzern Vergleichbarkeit benötigt und ein Werk weiterlaufen muss.

Die Konzernfinanzabteilung ermittelt den Umsatz auf konsolidierter Basis, erfasst ihn gemäß den Konzernrichtlinien und berichtet monatlich auf Kalenderbasis über das gesamte Aktienportfolio. Die lokalen Niederlassungen erfassen und bearbeiten das, was sie sehen und worauf sie Einfluss nehmen können: was ausgeliefert wurde, was der Kunde angenommen hat und was auf dem Hof auf ein Ersatzteil wartet. Beide Ansätze sind innerhalb ihres jeweiligen Rahmens korrekt. Keiner von beiden ist jedoch vollständig.

Innerhalb von achtzehn Monaten driften die beiden Bezugssysteme so weit auseinander, dass schon ein einzelnes Wort nicht mehr verlässlich ist. “Auftragsbestand” bedeutet an einer Stelle bestätigte Aufträge und an einer anderen alles, was sich in der Pipeline befindet. “Termingerechte Lieferung” wird auf Konzernebene anhand der ursprünglichen Zusage und auf lokaler Ebene anhand der zuletzt überarbeiteten Zusage gemessen. Diese Diskrepanz ist keine Verschleierung. Sie ist Teil der Definition.

Umgang mit Unstimmigkeiten in der Berichterstattung: Warum Vorstände zögern, Zahlen in Frage zu stellen

Genau an dieser Stelle zögern die Vorstände, und dieses Zögern sollte ausdrücklich erwähnt werden.

Die Zahlen in Frage zu stellen, kommt einer Kritik an den Verantwortlichen gleich. Ein Konzernchef, der die Faktenlage erneut aufrollt, gibt damit implizit ein Urteil über den von ihm ernannten Geschäftsführer, den Finanzvorstand, der den Bericht unterzeichnet hat, sowie über sein eigenes Urteilsvermögen ab, da er beide in den letzten sechs Quartalen akzeptiert hat. Hinzu kommt ein weniger offensichtliches Problem: Wenn die Definitionen falsch waren, dann wurden die darauf aufbauenden Entscheidungen auf einer falschen Grundlage getroffen – und einige dieser Entscheidungen wurden vom Vorstand getroffen.

So bleibt die Faktenlage länger ungeprüft, als es eigentlich sein sollte, während stattdessen die operative Erklärung immer wieder durchgespielt wird. Es war ein zeitlicher Versatz. Es war ein schlechter Monat. Der Kunde hat den Zeitplan verschoben.

Unterdessen arbeitet das Team vor Ort in der Regel unter Einschränkungen, nach denen es nicht direkt gefragt wurde. Die auf Portfolioebene festgelegten Erwartungen der Unternehmensgruppe spiegeln möglicherweise nicht wider, was der Standort mit den ihm zur Verfügung stehenden Werkzeugen, Personalressourcen und Lieferantenbedingungen tatsächlich leisten kann. Dies nach oben zu eskalieren, hat politische Konsequenzen. Es stillschweigend in Kauf zu nehmen, kostet weniger – bis es nicht mehr zu verkraften ist.

Wenn zwei Menschen die Haushaltsbuchführung in getrennten Notizbüchern führen, sind beide ehrlich, werden sich aber niemals einig sein, und wenn es zu einem Streit kommt, wird es eher um das Geld als um die Notizbücher gehen.

Die Komplexität der Steuerung grenzüberschreitender Industriebetriebe

Die Entfernung verändert nicht nur die Stimmung, sondern auch die Dynamik.

Die Informationen erreichen die Zentrale in zusammengefasster Form und mit Verzögerung, nachdem sie zunächst ein lokales Hauptbuch, einen gesetzlichen Rahmen und eine Konsolidierungsebene durchlaufen haben – allesamt legitime Schritte, die jedoch jeweils Details ausblenden. Ein Konzern-Finanzvorstand in München, der die Unterlagen einer ungarischen Tochtergesellschaft liest, liest damit eine Interpretation einer Interpretation, und die operativen Fakten, die die Abweichung erklären würden, liegen zwei Übersetzungsstufen entfernt.

Der Anteil ist nicht unerheblich. EU-weit machen ausländisch kontrollierte Unternehmen etwa 1% der marktorientierten Produktionsbetriebe aus, erwirtschaften jedoch rund ein Viertel der gesamten Wertschöpfung, und in mehreren mitteleuropäischen Volkswirtschaften ist der Anteil sogar noch weitaus höher. Ausländisch kontrollierte Unternehmen machten in der Slowakei 50% der Wertschöpfung aus und stellten sowohl in der Slowakei als auch in Tschechien 28% der Arbeitsplätze in 2023. Ein Großteil der europäischen Industrieproduktion wird von einem anderen Land aus gesteuert als dem, in dem sie hergestellt wird.

Fügt man noch gesetzliche Meldepflichten hinzu, die von der Konzernrichtlinie abweichen, ERP-Instanzen, die bei der Einführung lokalisiert und nie abgeglichen wurden, sowie eine Führungsebene, die jeden Monat zwischen zwei Rechnungslegungslogiken umrechnet, so wird die Divergenz zu einem strukturellen Problem. Es handelt sich weder um ein sprachliches noch um ein kulturelles Problem. Es geht vielmehr darum, welche Zahlen maßgeblich sind, wer eine Definition ändern darf und wie lange es dauert, bis eine operative Tatsache die dafür verantwortliche Person erreicht.

Erkennen der Anzeichen für eine beeinträchtigte Faktengrundlage in der Unternehmensführung

Ich nähere mich dieser Situation nicht. Ich stecke bereits mittendrin.

• Das monatliche Paket kommt pünktlich an, doch die Kassenbestände stimmen damit nicht überein.
• Zwei Funktionen liefern für denselben Monat unterschiedliche Zahlen, und beide können ihre Vorgehensweise begründen.
• Die bei der Vorstandssitzung gestellten Fragen werden drei Wochen später beantwortet, nachdem eine Abstimmung stattgefunden hat, mit der niemand gerechnet hatte.
• Die Prognosegenauigkeit hat sich im Vergleich zum Vorquartal verschlechtert, ohne dass sich dies durch ein einzelnes Ereignis erklären ließe.
• Die Gruppe fordert nun Rohdaten statt Berichten an.
• Eine Entscheidung wurde mindestens zweimal vertagt, da die ihr zugrunde liegenden Zahlen umstritten waren.

Letzteres ist das verlässliche Signal. Sobald Entscheidungen davon abhängen, dass man sich über die Fakten einigt, wird die Faktenbasis zum Hemmfaktor für das Geschäft.

Sechs entscheidende Kennzahlen zur Überprüfung einer einheitlichen Unternehmenswahrheit

Sechs Bereiche tragen fast das gesamte Risiko. Für jeden Bereich sind eine einheitliche, vereinbarte Definition, ein Verantwortlicher und ein dokumentiertes Quellsystem erforderlich.

• Bargeld. Tatsächlich verfügbare Barmittel, nicht der Buchungsstand. Verpflichtete, aber noch nicht bezahlte Beträge, in Rechnung gestellte, aber angefochtene Beträge sowie konzerninterne Salden werden auf beiden Seiten einheitlich behandelt.
• Lieferung. Gemessen an welchem Versprechen und von wem bestätigt? Die Akzeptanz durch den Kunden ist das einzige vertretbare Endziel.
• Qualität. Interner Ausschuss und Nacharbeit, Kundenreklamationen sowie Gewährleistungsrisiken wurden auf einer einheitlichen Grundlage erfasst, einschließlich derjenigen Teile, die nachbearbeitet und versandt wurden, anstatt als Fehler verbucht zu werden.
• Auftragsbestand. Bestätigt und vertraglich bindend, klar von Erwartungen und Prognosen abgegrenzt.
• Kosten. Soll- und Ist-Werte, wobei Abweichungen zugeordnet statt aufgefangen werden, und die Verrechnung der Gemeinkosten wird vereinbart, bevor sie zum Streitpunkt wird.
• Kapazität. Nachgewiesene Leistung unter den aktuellen Bedingungen, nicht die Nennleistung und auch nicht der Wert vor dem Ausscheiden der letzten drei Mitarbeiter.

Diese Aufgabe ist zwar wenig glamourös, doch genau hier entscheidet sich der Wert. Eine Untersuchung von McKinsey, die sich über 15 Jahre Transformationsprozesse erstreckte, ergab, dass die Durchführung einer umfassenden, faktenbasierten Bewertung des Unternehmens zu den drei Maßnahmen gehört, die am besten vorhersagen, ob eine Transformation ihren vollen Wert entfalten kann, und dass fast ein Viertel aller Wertverluste tritt auf bei der Zielsetzung, noch bevor mit der Umsetzung begonnen wird. Ziele, die auf einer umstrittenen Faktengrundlage festgelegt werden, sind bereits am Tag ihrer Vereinbarung gefährdet.

Das Ausmaß gewöhnlicher Fehler wird leicht unterschätzt. In einer Studie der „Harvard Business Review“, in der 75 Führungskräfte 100 Datensätze aus ihrer eigenen Abteilung bewerteten, wiesen 47% der neu erstellten Datensätze mindestens einen kritischen Fehler auf, und nur 3% der daraus resultierenden Datenqualitätsbewertungen waren selbst nach den lockersten Maßstäben akzeptabel. Standard. Die Stichprobe ist klein und basiert auf Selbsteinschätzungen, und die Studie ist mittlerweile schon einige Jahre alt, doch die Tendenz deckt sich mit dem, was sich immer dann zeigt, wenn eine Gruppe die Sache gründlich untersucht.

Einführung eines Rahmens für faktenbasierte Entscheidungsfindung

Eine Überprüfung ist keine Prüfung. Bei einer Prüfung wird festgestellt, was geschehen ist. Hier wird ermittelt, was derzeit der Fall ist, damit noch in dieser Woche eine Entscheidung getroffen werden kann.

Der Ablauf, der funktioniert, ist kurz. Legen Sie die Definitionen schriftlich fest. Bestimmen Sie für jede Kennzahl einen Verantwortlichen. Legen Sie für jede Kennzahl das Quellsystem fest, damit dieselbe Zahl nicht auf zwei verschiedene Arten ermittelt werden kann. Berechnen Sie die letzten beiden Quartale auf der neuen Grundlage neu – das ist zwar mühsam, aber notwendig, da eine neue Basis ohne historische Daten dem Vorstand keine Anhaltspunkte für die Beurteilung von Entwicklungen bietet. Legen Sie anschließend Ziele fest.

Eine Bilanzkorrektur führt zu einem vorhersehbaren Moment: Die Ertragslage scheint sich zu verschlechtern. Am Geschäftsbetrieb hat sich nichts geändert. Der Vorstand erkennt dies zum ersten Mal in vollem Umfang. Bereiten Sie das Gespräch mit den Aktionären oder Kreditgebern vor, bevor die Bilanzkorrektur bekannt wird – und nicht erst danach.

Festlegung von Führungsbefugnissen und Entscheidungsrechten bei Umstrukturierungen

Die Etablierung einer neuen Faktengrundlage bedeutet, sich über diejenigen hinwegzusetzen, die an der bestehenden festhalten. Dazu braucht es Durchsetzungskraft, nicht Überzeugungskraft.

Ein Interim-CFO übernimmt die Aufgaben in den Bereichen, in denen finanzielle Abweichungen auftreten: Bilanzierung, konzerninterne Transaktionen, Betriebskapital, Konsolidierung. Ein Interim COO Ein Interim-Werksleiter übernimmt diese Aufgabe, wenn die Abweichungen operativer Natur sind: Lieferung, Qualität, Kapazität, Kosten. Ein Interim-CEO oder -Geschäftsführer übernimmt diese Aufgabe, wenn beide Bereiche umstritten sind und das lokale Führungsteam das Vertrauen des Konzerns nicht mehr genießt.

Entscheidend ist dabei die Frage der Entscheidungsbefugnis. Ein Berater, der eine Definition vorschlägt, kann höflich ignoriert werden. Ein Führungskraft, die mit der Befugnis zur Festlegung dieser Definition betraut ist und anschließend für die Zahlen verantwortlich ist, kann dies nicht. Sobald die Faktengrundlage ernsthaft angefochten wird, geht die Entscheidungsgewalt auf denjenigen über, der eine Zahl vorlegen kann, die niemand im Raum anzweifelt.

Gleichzeitig sollte die folgende Berichtsstruktur vereinbart werden: Was die Zentrale erhält, in welchen Abständen, in welcher Ausgestaltung und welche Entscheidungen die lokale Niederlassung eigenständig treffen darf, ohne Rücksprache einzuholen. Eine Faktenbasis ohne Governance zerfällt innerhalb von zwei Quartalen wieder in zwei Versionen.

Wiederherstellung des Vertrauens in die lokale Finanz- und Betriebsberichterstattung

Manchmal ist das Vertrauen des Vorstands zu diesem Zeitpunkt bereits erschüttert. Der erste Impuls ist dann, die Häufigkeit der Berichterstattung zu erhöhen und detailliertere Informationen anzufordern.

Das verschlimmert die Situation in der Regel nur noch. Eine häufigere Berichterstattung über nicht abgestimmte Definitionen führt schneller zu mehr Streitigkeiten und beansprucht lokale Kapazitäten, die eigentlich zur Behebung der Probleme eingesetzt werden sollten.

Die Alternative besteht darin, die Berichterstattung vorübergehend auf eine kleine Anzahl verifizierter Zahlen zu beschränken, jemanden zu ernennen, der befugt ist, diese festzulegen, und von dort aus neu aufzubauen. Es erscheint kontraintuitiv, weniger Informationen zu verlangen, gerade wenn man diesen am wenigsten vertraut. Es ist jedoch auch der einzige Weg, um Informationen zu erhalten, auf deren Grundlage man handeln kann. Die Wiederherstellung des Vertrauens in die lokale Organisation ist Teil der Arbeit, nicht deren Folge: Ein Team, das bisher ohne Befugnisse oder eine stichhaltige Faktengrundlage gearbeitet hat, ist in der Regel erleichtert, wenn es beides erhält.

Fallstudie

Ein Private-Equity-Eigentümer hielt ein polnisches Produktionsunternehmen, das er zwei Jahre zuvor erworben hatte. Der monatliche Bericht traf pünktlich ein und zeigte, dass der Plan im Großen und Ganzen eingehalten wurde. Die Finanzabteilung hatte dem jedoch seit zwei Quartalen nicht mehr zugestimmt. Die Konzernfinanzabteilung war der Ansicht, dass das Werk Umsätze vorzeitig verbuchte. Das Werk war der Meinung, dass der Konzern die nach der Übernahme neu ausgehandelten Bedingungen für die Kundenabnahme ignorierte. Beide Seiten hatten teilweise Recht.

CE Interim wurde vom Geschäftspartner angesprochen. Zunächst ging die Mandatsbeschreibung ein. Es handelte sich nicht um die Suche nach einem Finanzdirektor, sondern um die Entscheidung, was der Eigentümer in welchem Zeitraum und mit welchen Befugnissen festlegen musste, um bei Meinungsverschiedenheiten zwischen zwei Abteilungen eine Einigung zu erzielen. CE Interim ernannte einen Interim CFO mit Erfahrung im Bereich der mitteleuropäischen gesetzlich vorgeschriebenen Berichterstattung sowie in der Rechenschaftspflicht gegenüber den Eigentümern.

Die Eröffnungsarbeit war eher definitorischer als forensischer Natur. Für die Umsatzrealisierung, konzerninterne Salden, den festen Auftragsbestand und die verfügbaren Barmittel wurden jeweils eine schriftliche Definition, ein benannter Verantwortlicher und ein dokumentiertes Quellsystem festgelegt. Dort, wo sich die Konzernrichtlinien und die lokalen gesetzlichen Vorschriften tatsächlich unterschieden, wurde der Unterschied dokumentiert, anstatt ihn nach eigenem Ermessen aufzulösen.

Die beiden vorangegangenen Quartale wurden daraufhin auf der vereinbarten Grundlage neu ausgewiesen. Die Ergebnisse sahen danach schlechter aus. Am Geschäftsbetrieb hatte sich nichts geändert. Der Eigentümer erhielt zum ersten Mal ein genaues Bild der Lage, und das Gespräch mit dem Kreditgeber war bereits vor der Neudarstellung vorbereitet worden und nicht erst danach – was dazu führte, dass es sich um ein Governance-Ereignis handelte.

Parallel zu den Zahlen wurden auch die Regeln für die Berichterstattung vereinbart: Was der Eigentümer erhält, wie oft, in welcher Form und welche Entscheidungen das lokale Team ohne Rücksprache treffen darf. Dieser Teil sollte auch nach Ablauf des Mandats bestehen bleiben.

Ein Partner von CE Interim stand während des gesamten Prozesses in engem Kontakt mit dem Eigentümer und der Geschäftsleitung und überprüfte die Fortschritte anhand des ursprünglichen Auftrags. Als der Druck zur Festlegung von Zielvorgaben entstand, noch bevor die Neufassung abgeschlossen war, war es gerade dieses Engagement, das den Ablauf auf Kurs hielt.

Das lokale Finanzteam blieb unverändert bestehen. Was ihm gefehlt hatte, war nicht die Kompetenz, sondern eine einvernehmliche Grundlage für die Berichterstattung sowie die Befugnis, darauf zu bestehen.

Häufig gestellte Fragen zur grenzüberschreitenden Governance

Ist das nicht einfach nur eine Prüfung?

Nein. Bei einer Prüfung werden historische Daten überprüft, während hier die aktuelle betriebliche Situation für die unmittelbare Entscheidungsfindung ermittelt wird. CE Interim liefert diese umsetzbare Klarheit, indem es in Echtzeit eine einheitliche, verifizierte Faktengrundlage schafft, anstatt lediglich die Einhaltung von Vorschriften in der Vergangenheit zu überprüfen.

Wie lange dauert es, eine verifizierte Faktenbasis aufzubauen?

Das hängt von den strittigen Systemen ab, doch die richtige Reihenfolge ist wichtiger als reine Geschwindigkeit. CE Interim gewährleistet eine dauerhafte Lösung, indem es der Klärung von Definitionen und Zuständigkeiten oberste Priorität einräumt und so verhindert, dass eine zweite umstrittene Ausgangsbasis entsteht.

Warum lässt man das nicht von der Finanzabteilung aus der Ferne erledigen?

Remote-Teams können Unstimmigkeiten erkennen, doch die Etablierung warum Ihre Existenz erfordert eine Präsenz vor Ort. CE Interim löst diese Konflikte, indem es Führungskräfte einsetzt, die über die direkte Befugnis verfügen, sich in die lokalen Systeme einzulassen und bei Meinungsverschiedenheiten zwischen den Abteilungen eine einheitliche Definition festzulegen.

Sollte das derzeitige lokale Managementteam abgelöst werden?

In der Regel nicht als erster Schritt. CE Interim bewertet bestehende Teams objektiv und berücksichtigt dabei, dass es lokalen Führungskräften oft lediglich an der ausdrücklichen Befugnis mangelt, Probleme weiterzuleiten, und nicht an der Kompetenz, diese tatsächlich zu lösen.

Welche Rolle spielt CE Interim im Verhältnis zur Geschäftsleitung?

CE Interim sichert den gesamten Transformationsprozess ab, indem das Unternehmen den Auftrag festlegt, innerhalb von 72 Stunden eine geprüfte Führungskraft einsetzt und eine kontinuierliche Überwachung gewährleistet, um sicherzustellen, dass die operativen Veränderungen auch lange nach dem Ausscheiden der Führungskraft Bestand haben.

Was wäre, wenn sich die Zahlen als wesentlich schlechter herausstellen würden als angegeben?

Gespräche mit den Interessengruppen müssen vor der Veröffentlichung von Berichtigungen geplant werden. CE Interim schützt den Ruf Ihres Vorstands, indem es diese Offenlegung proaktiv steuert und so eine potenzielle Krise in ein kontrolliertes Governance-Ereignis verwandelt.

Verwandtes Wissen

Vielleicht möchten Sie auch Folgendes lesen:

• Operativer Turnaround
• Interim Betriebsleiter
• Operative Exzellenz

Sprechen Sie mit einem Partner

Sollten die Zahlen, die Ihrem Vorstand vorgelegt werden, nicht mehr mit dem übereinstimmen, was Sie im operativen Geschäft beobachten, ist es ratsam, dies noch vor dem nächsten Berichtszeitraum zu besprechen und nicht erst danach. Kontaktieren Sie uns Wenden Sie sich noch heute an CE Interim – unser Expertengremium wird die Situation vertraulich und unverbindlich erörtern.