Dass Sie die vorgestellte Phase dieses Mandats erreicht haben, bedeutet, dass Ihr Profil als glaubwürdig für diese Aufgabe angesehen wurde. Die endgültige Entscheidung war kein Urteil über Ihre Fähigkeiten. Im Interim-Management hängt die Auswahl oft von einer engen Kombination aus der konkreten Situation, der bisherigen Erfolgsbilanz einer Führungskraft in solchen Situationen, dem Führungsstil, dem Zeitpunkt und dem Vertrauen ab, das der Kunde vom ersten Tag an in Sie setzt.

In diesem Artikel wird erläutert, welches Problem der Kunde zu lösen versuchte und welche Prioritäten die Entscheidung beeinflusst haben, sodass Sie das Ergebnis eher als eine Frage der Eignung denn als eine Frage der Qualität betrachten können. Wir haben die Beschreibung bewusst allgemein gehalten, um die Vertraulichkeit des Kunden und aller Beteiligten zu wahren.

Es basiert auf den Prioritäten, die der Auftraggeber für den Auftrag festgelegt hat. Es beschreibt die Ausrichtung der Entscheidung, nicht eine Rangfolge der Kandidaten.

Was der Kunde wirklich brauchte

Der Kunde ist ein Industriekonzern mit mehreren Produktionsstandorten in verschiedenen europäischen Ländern, an denen Rohstoffe zu Halbfertigprodukten verarbeitet werden. Jeder Standort war für sich genommen recht solide, doch insgesamt wirkten sie eher wie eine Ansammlung lokaler Unternehmen als wie ein koordiniertes Netzwerk. Absatz und Ergebnisbeitrag gingen zurück, die Preis- und Kalkulationslogik unterschied sich von Standort zu Standort, und frühere Strategiearbeiten waren nicht in die Tat umgesetzt worden, da niemand von Anfang bis Ende die Verantwortung dafür übernommen hatte.

Bei dieser Rolle handelte es sich also weder um eine Übergangslösung noch um eine allgemeine Führungsaufgabe im operativen Bereich. Es war ein befristetes Mandat für eine Führungskraft, die Verantwortung für die Sanierung zu übernehmen – von der Ermittlung der Fakten über das Treffen klarer Entscheidungen bis hin zur Umsetzung dieser Entscheidungen und der Übergabe. In der Praxis bedeutete dies:

• Schaffung einer zuverlässigen Faktengrundlage nach Standort, Kunde und Produkt, bevor man sich auf einen Plan festlegt
• Einführung einheitlicher Preis-, Kosten- und Margenregeln im gesamten Netzwerk
• Entscheidungen über die Produktionsstandorte zu treffen, auch wenn diese schwierig sind
• Steigerung der Produktivität und Senkung der Verarbeitungskosten auf Betriebsebene
• Einbindung von Leistungsroutinen, damit die Ergebnisse auch nach dem Ausscheiden des vorläufigen Leiters Bestand haben
• die Zusammenarbeit mit den Teams vor Ort, dem Vertrieb, der Finanzabteilung, dem operativen Bereich und der Beschaffung, ohne dabei eine schwerfällige neue Struktur zu schaffen

Warum der ausgewählte Kandidat besser geeignet war

Ausgehend von den Prioritäten des Kunden scheinen einige wenige Faktoren das größte Gewicht gehabt zu haben. Anhand dieser Kriterien wurde die Entscheidung abgewogen, und das ausgewählte Profil war dasjenige, das nach Ansicht des Kunden diesen Kriterien am besten entsprach.

1. Direkte Vertrautheit mit den Gegebenheiten der Materialverarbeitung

Der Kunde suchte jemanden, der die Prozessökonomie der Umwandlung von Rohstoffen in Fertigprodukte im Detail versteht, und nicht jemanden mit einem eher allgemeinen industriellen oder montagebezogenen Hintergrund. Das war wichtig, da es in den ersten Monaten darauf ankam, Kosten, Ausbeute und Produktmix richtig einzuschätzen und von den Teams vor Ort von Anfang an ernst genommen zu werden.

2. Eigenverantwortung für das gesamte Programm, keine Beratung

Bei dem Auftrag ging es um die Umsetzung. Der Kunde benötigte eine verantwortungsbewusste Führungskraft, die den Weg von der Diagnose über die Entscheidungsfindung bis hin zur Umsetzung beschreiten konnte. Das war entscheidend, da das Kernproblem in der Kluft zwischen bereits vorliegender Analyse und den noch ausstehenden Maßnahmen lag.

3. Wirtschaftliches und betriebliches Urteilsvermögen im Zusammenspiel

Preispolitik, Produktmix, Kundenrentabilität und Werksleistung waren in dieser Situation eng miteinander verknüpft. Das war von Bedeutung, da eine isolierte Korrektur eines dieser Faktoren nicht ausgereicht hätte, um die Marge im gesamten Netzwerk wiederherzustellen.

4. Glaubwürdigkeit sowohl auf Vorstandsebene als auch auf der Arbeitsebene

Der Leiter musste sich die Zustimmung der Führungsspitze für schwierige Entscheidungen sichern und das Vertrauen der Verantwortlichen vor Ort gewinnen. Das war wichtig, denn Entscheidungen zur Standortpräsenz und neue Leistungsabläufe funktionieren nur, wenn beide Ebenen der Person vertrauen, die sie vorantreibt.

Warum starke Kandidaten möglicherweise noch nicht ausgewählt wurden

Viele Kandidaten erfüllten die meisten formalen Anforderungen. Wenn die Anforderungsliste lang ist und der Auftrag zeitlich begrenzt ist, hängt die endgültige Entscheidung in der Regel von einer Handvoll Fragen ab, auf die der Auftraggeber eine sichere Antwort sucht:

• Wer hat bereits persönlich und mit tatsächlicher Entscheidungsbefugnis eine vergleichbare Wiederherstellung an mehreren Standorten in einer ähnlichen Verarbeitungsumgebung durchgeführt?
• Wer kann schnell und mit sehr geringem Aufwand eine glaubwürdige Faktengrundlage aufbauen?
• Wer trifft und setzt schwierige Entscheidungen in Bezug auf Marktpräsenz und Preisgestaltung am ehesten um?
• Wer wird Routinen hinter sich lassen, die auch ohne ihn weiterlaufen?

Ein Bewerber kann all diese Fragen gut beantworten und dennoch nur knapp Zweiter werden, da der Auftraggeber die Profile anhand einer konkreten Situation und nicht anhand eines abstrakten Maßstabs vergleicht.

Was Sie daraus für künftige Interimsprojekte lernen können

Aufträge wie dieser belohnen Bewerber, die den Zusammenhang mit dem unmittelbaren Problem des Kunden deutlich machen. Hier einige praktische Hinweise:

• Zeigen Sie eher vergleichbare Leistungen als allgemeine Dienstjahre auf: den Umfang und die Struktur des Netzwerks, die Ausgangssituation, die Ihnen zustehende Befugnis, die von Ihnen ergriffenen Maßnahmen und die messbaren Ergebnisse.
• Legen Sie Ihre ersten 90 Tage konkret fest: Was Sie messen würden, wen Sie einbeziehen würden und welche Entscheidungen Sie wann dem Vorstand vorlegen würden.
• Stellen Sie einen Bezug zwischen Ihrer Erfahrung und den wirtschaftlichen Aspekten des konkreten Prozesses des Kunden her, nicht nur zur allgemeinen Branchenbezeichnung.
• Erläutern Sie, wie Sie Vertrauen zu den Teams vor Ort aufbauen und gleichzeitig die Verantwortlichkeit vor Ort gewährleisten würden.
• Erläutern Sie, wie die Ergebnisse gesichert und weitergegeben werden sollen, einschließlich der Maßnahmen, die Sie nach Ablauf des Mandats beibehalten würden.

Eine ehrliche Schlussbemerkung

Zur endgültigen Auswahl gehören auch das Vertrauen des Kunden, die Chemie, der richtige Zeitpunkt und die Frage, wie schnell sich der Kunde vorstellen kann, dass eine bestimmte Führungskraft die Leitung übernimmt. Diese Faktoren sind real und kommen zu einer Entscheidung hinzu, die bereits aus fachlichen Gründen getroffen wurde. Dass Sie für dieses Mandat in Betracht gezogen werden, spricht für Ihre Erfahrung, und wir würden Sie gerne für zukünftige Projekte im Auge behalten, bei denen die Voraussetzungen noch besser zu Ihnen passen.

Warum mit uns arbeiten?

Aufträge wie dieser – eine standortübergreifende Sanierung im Industriebereich unter der Leitung einer Führungskraft, die die volle Verantwortung übernimmt – sind genau das, worauf sich CE Interim spezialisiert hat. Wir vermitteln innerhalb von 72 Stunden bewährte Interim-Führungskräfte über Länder-, Kultur- und Branchengrenzen hinweg, und die operative Sanierung im Fertigungsbereich gehört zu den Aufgaben, mit deren Leitung wir am häufigsten beauftragt werden – sei es für Private-Equity-Firmen, Family Offices oder globale Konzerne.

Was uns auszeichnet, ist nicht nur die Geschwindigkeit oder die Reichweite unseres Netzwerks, sondern die Art und Weise, wie wir führen. Jedes Projekt wird persönlich von einem geschäftsführenden Partner von CE Interim geleitet: ehemalige CEOs, CFOs oder COOs, die bereits auf Ihrer Seite des Verhandlungstisches gesessen und Unternehmen bei Entscheidungen mit hohem Risiko gesteuert haben. Bei Turnarounds mit mehreren Standorten bedeutet dies, dass Interim-Führungskräfte daran gemessen werden, wie sie Standortentscheidungen treffen, Margendisziplin walten lassen und nachhaltige Abläufe etablieren – und nicht an ihren Ratschlägen.

Mit einem globalen Talentpool und einer operativen Reichweite, die sich über Europa, die USA und den Nahen Osten erstreckt, besetzen wir nicht nur Stellen, sondern bauen Vertrauen auf, begleiten Veränderungen und erzielen Ergebnisse. Viele unserer Mandate erstrecken sich gleichzeitig über mehrere Länder und Standorte, und wir bringen Führungskräfte entsprechend den tatsächlichen Abläufen im Unternehmen mit den jeweiligen Positionen in Einklang – nicht nur anhand der Branchenbezeichnung.

Als Teil der Valtus Alliance, dem weltweit größten Verbund von Unternehmen für Interim-Management auf Führungsebene, gewährleisten wir eine nahtlose internationale Abwicklung durch unsere Partnerbüros weltweit. Wenn Sie für zukünftige Mandate im Bereich der industriellen Sanierung und Transformation in Betracht gezogen werden möchten, würden wir uns freuen, von Ihnen zu hören.

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