Kurz gesagt

Ein Standortleiter in Tschechien oder Polen tritt zurück, und innerhalb einer Woche genehmigt die Konzernzentrale Bestellungen, die sie noch nie zuvor gesehen hat. Diese Reaktion ist nachvollziehbar und für einen kurzen, festgelegten Zeitraum in der Regel auch richtig. Die Schwierigkeit besteht darin, wie die Konzernzentrale mit der Vakanz in der Führungsebene einer Tochtergesellschaft umgeht, sobald diese Situation andauert. Entscheidungsprozesse verlangsamen sich, grenzüberschreitende Entscheidungsbefugnisse werden bei der Muttergesellschaft angesiedelt, und der Standort bringt keine Vorschläge mehr ein. Die Entscheidungsbefugnis muss am Standort wiederhergestellt werden, anstatt dorthin verlagert zu werden.

Der Auslöser: Entscheidungen, die früher vor Ort getroffen wurden, werden nun auf der Ebene der Muttergesellschaft getroffen

Ein Werksleiter kündigt mit einer Frist von vier Wochen oder kehrt nicht aus dem Krankenstand zurück, und die Unternehmensgruppe reagiert so, wie es die meisten Gruppen tun. Die lokale Entscheidungsbefugnis bei Ausgaben wird ausgesetzt, Bestellungen, die einen bescheidenen Schwellenwert überschreiten, werden an die Muttergesellschaft weitergeleitet, und der Chief Operating Officer der Gruppe führt zusätzlich eine wöchentliche Telefonkonferenz mit den Funktionsleitern vor Ort ein. Jeder Schritt ist vertretbar, und in den ersten Tagen haben sie meist recht.

Was sich ändert, ist der Umfang. Der ehemalige Werksleiter hat oft noch vor der Mittagspause Entscheidungen über Werkzeugkosten, Schichtpläne, Lieferantenwechsel und Wartungsstillstände getroffen. Diese Entscheidungen verschwinden nicht, wenn die Person nicht mehr da ist, und niemand in der Muttergesellschaft hat sich vorgenommen, sie zu übernehmen. Sie kommen nach und nach bei einer Muttergesellschaft an, die ohnehin schon alle Hände voll zu tun hat.

Die Robert Bosch GmbH kündigte am 25. September 2025 einen weiteren Abbau in ihrem Mobilitätsbereich an, und ZF Friedrichshafen gab am 6. August 2025 die schrittweise Schließung des ZF-Werks in Detva (Slowakei) bekannt, wie im „European Restructuring Monitor“ von Eurofound vermerkt ist. Konzerne, die derartige Programme durchführen, haben ihre Entscheidungsträger bereits Monate im Voraus dafür gebunden. Ein Standort und seine routinemäßigen Entscheidungen stehen nun im Wettbewerb mit dieser Agenda.

Die Kontrolle über die Leitung von Tochtergesellschaften durch die Zentrale ist grenzüberschreitend schwieriger einzuschätzen

Die Muttergesellschaft trifft keine schlechten Entscheidungen. Sie stützt sich vielmehr auf Informationen, die sie erhält, als auf solche, die sie selbst sieht. Ein Genehmiger auf Gruppenebene liest ein monatliches Berichts-Paket, eine Abweichungstabelle und einen Ausnahmebericht – allesamt korrekt und nachträglich aggregiert. Der Werksleiter, der das Unternehmen verlassen hat, las dieselben Zahlen, ging aber auch an der Produktionslinie entlang, sah, welche Maschine überhitzt war, und wusste, welcher Vorgesetzte eine längerfristige Abwesenheit überbrückte. Diese zweite Art von Informationen findet niemals Eingang in ein Berichts-Paket, entscheidet jedoch oft darüber, ob eine Genehmigung richtig ist.

Die Distanz ist auch struktureller Natur. Auf Eurostat-Statistiken zu den FATS-Einfuhren Im Jahr 2023 beschäftigten ausländisch kontrollierte Unternehmen 15,5 Prozent der Erwerbstätigen in der EU-Wirtschaft, wobei der Anteil in Tschechien bei 27,5 Prozent und in Rumänien bei 26,9 Prozent lag. Die Statistisches Bundesamt Eine Zusammenfassung derselben Daten beziffert den Anteil der von ausländischen Unternehmen erwirtschafteten Wertschöpfung in der Slowakei auf 50 Prozent und in Tschechien auf 40 Prozent. Diese Zahlen beziehen sich zwar auf die gesamte Wirtschaft und nicht nur auf das verarbeitende Gewerbe, verdeutlichen jedoch, dass ein Großteil der industriellen Aktivitäten in dieser Region von anderen Standorten aus gesteuert wird.

Grenzüberschreitende Entscheidungsbefugnisse dürfen nicht von den Eltern übernommen werden

Das Gesellschaftsrecht betrachtet eine Tochtergesellschaft nicht als Erweiterung der Muttergesellschaft, und die Rechtslage unterscheidet sich je nach Land und Rechtsform. Nach § 37 des deutschen GmbHG können die Gesellschafter einem Geschäftsführer Weisungen erteilen, während nach § 76 des AktG der Vorstand einer Aktiengesellschaft in eigener Verantwortung die Geschäftsführung wahrnimmt. Das tschechische Gesetz über Kapitalgesellschaften (Gesetz Nr. 90/2012 Slg.) sieht vor, dass niemand einem „jednatel“ Weisungen zur „obchodní vedení“ außerhalb eines formell gegründeten „koncern“ erteilen darf und die Sorgfaltspflicht („péče řádného hospodáře“) beim Geschäftsführer verbleibt. § 3:112 des ungarischen Bürgerlichen Gesetzbuchs verbietet es den Gesellschaftern, dem „vezető tisztségviselő“ Weisungen zu erteilen, es sei denn, es handelt sich um einen Alleingesellschafter.

Die polnische Rechtslage ist am aufschlussreichsten, da sie am aktuellsten ist. Seit dem 13. Oktober 2022 erlaubt das Handelsgesetzbuch einer Muttergesellschaft, einer Tochtergesellschaft eine „wiążące polecenie“ zu erteilen, jedoch nur innerhalb einer im KRS eingetragenen Unternehmensgruppe, in schriftlicher Form und nur dann, wenn der Vorstand der Tochtergesellschaft beschlossen hat, diese auszuführen. Das französische Recht gelangt durch die Rozenblum-Doktrin vom 4. Februar 1985 zu einem vergleichbaren Ergebnis, wonach Konzerninteressen eine konzerninterne Entscheidung nur in begrenztem Umfang rechtfertigen können. Die Auslegung ist schlüssig: Eine Lücke in der Unternehmensführung einer Tochtergesellschaft kann nicht dadurch geschlossen werden, dass die Muttergesellschaft mehr Entscheidungen trifft, da weiterhin jemand vor Ort das Amt bekleiden muss.

Die Lücke in der Unternehmensführung der Tochtergesellschaft erkennen: Die Website macht keine Vorschläge mehr

Das Signal ist kaum wahrnehmbar, weshalb es meist übersehen wird. Die Planerfüllung kann stabil erscheinen, da der Plan vor dem Aufbruch festgelegt wurde und die Baustelle weiterhin das umsetzt, was vereinbart wurde. Was als Erstes verschwindet, ist nicht die Leistung, sondern die Eigeninitiative, und die Kontrolle durch die Zentrale bei Führungsvakanzen in den Niederlassungen führt zu einer Reihe erkennbarer Symptome.

• Es gehen keine Kapitalanträge mehr ein, und die Liste der kleinen Verbesserungsvorhaben leert sich, ohne dass jemand sie storniert.
• Eskalationen werden zu Bestätigungen. Die Website berichtet darüber, was geschehen ist, anstatt um eine Entscheidung darüber zu bitten, was als Nächstes geschehen soll.
• Bei den Ausgaben für Wartung und Werkzeuge setzt man auf Nummer sicher, da niemand weiß, welches Argument die Überprüfung überstehen wird.
• Der interne Kandidat, der möglicherweise die Nachfolge des ausgeschiedenen Managers angetreten hätte, äußert keine Meinung mehr, was der Elternteil als Unvorbereitetheit interpretiert.

Keines dieser Merkmale tritt als Abweichung auf. Sie zeigen sich als Fehlen, und ein Fehlen lässt sich nur schwer in einer Vorstandsunterlage darstellen. Zu diesem Zeitpunkt hat sich der Standort bereits daran angepasst.

Warum der Effekt umso stärker wird, je länger die zentrale Genehmigung andauert

Keine glaubwürdige Quelle legt einen Schwellenwert in Wochen oder Monaten für die Kontrolle der Zentrale über vakante Führungspositionen in Tochtergesellschaften fest, und es wäre zwar bequem, aber falsch, einen solchen zu behaupten. Die Fakten deuten eher auf eine Entwicklung hin, die sich mit der Zeit verstärkt, als auf einen abrupten Einschnitt. Zwei Mechanismen treiben diese Entwicklung voran.

An erster Stelle steht die Geschwindigkeit. McKinsey Befragte mehr als 1.200 Führungskräfte in globalen Unternehmen und stellte fest, dass weniger als die Hälfte angab, Entscheidungen würden zeitnah getroffen, dass 61 Prozent angaben, mindestens die Hälfte der Zeit für die Entscheidungsfindung sei ineffektiv, und dass diejenigen, die von schnellen Entscheidungen berichteten, mit 1,98-mal höherer Wahrscheinlichkeit auch von qualitativ hochwertigen Entscheidungen berichteten. Bain & Company Dem Bericht zufolge korrelieren die Effektivität von Entscheidungen und die finanziellen Ergebnisse bei einem Konfidenzniveau von 95 Prozent oder höher für jedes untersuchte Land, jede Branche und jede Unternehmensgröße. Da es sich bei beiden um weltweite Umfragen auf Basis von Selbstauskünften handelt, wird damit lediglich ein Zusammenhang hergestellt, nicht jedoch eine Kostenangabe für einzelne Standorte.

Der zweite Punkt betrifft die Entscheidungsebene. Aghion, Bloom, Lucking, Sadun und Van Reenen stützen sich dabei auf die „World Management Survey“ und veröffentlichen ihre Ergebnisse in der American Economic Journal: Angewandte Wirtschaftswissenschaften im Jahr 2021 stellten fest, dass Unternehmen, die vor der Großen Rezession mehr Befugnisse von der Zentrale an die Leiter der lokalen Werke delegiert hatten, in den am stärksten betroffenen Branchen besser abschnitten als zentralistisch geführte Unternehmen. Ihr Modell führt dies darauf zurück, dass Turbulenzen den Wert lokaler Informationen erhöhen. Die CEPR-Diskussionspapier Dem Abstract zufolge sind organisatorische Unterschiede für etwa 16 Prozent der internationalen Leistungsunterschiede in diesem Zeitraum verantwortlich. Die Daten beziehen sich auf die Vereinigten Staaten und zehn OECD-Länder, nicht jedoch auf Mittel- und Osteuropa; es handelt sich also um eine allgemeine Erkenntnis zum Thema Delegation unter Druck. Eine zentrale Genehmigung führt dazu, dass Entscheidungen weniger auf lokale Informationen gestützt werden, wenn die Lage vor Ort am wenigsten stabil ist.

Was der verstorbene Führer tatsächlich wert war

Der aussagekräftigste Beleg dafür, dass eine einzelne Führungskraft eine Rolle spielt, stammt aus dänischen Verwaltungsdaten. Das Arbeitspapier vom Dezember 2010 Spielen CEOs eine Rolle? In einer Studie von Bennedsen, Perez-Gonzalez und Wolfenzon wurden dänische Gesellschaften mit beschränkter Haftung im Zeitraum von 1992 bis 2003 untersucht; dabei wurden 6.753 Todesfälle erfasst, von denen 1.015 Geschäftsführer betrafen. Die branchenbereinigte operative Gesamtkapitalrendite sinkt zum Zeitpunkt des Todes von Führungskräften um 0,9 Prozentpunkte, was einem Rückgang von 11 Prozent entspricht, wobei der Tod von Geschäftsführern mit einem Rückgang von 1,7 und der Tod von Angehörigen mit einem Rückgang von 0,7 verbunden ist. Der Wert von 0,9 fasst beide zusammen und stellt keinen eigenständigen Effekt des Todes von Geschäftsführern dar.

Die damit verbundenen Maßnahmen im Zusammenhang mit Krankenhausaufenthalten, die im INSEAD-Pressemitteilung vom April 2020, … umfasst fast 13.000 dänische Geschäftsführer im Zeitraum von 1996 bis 2012, wobei Krankenhausaufenthalte von fünf bis sieben Tagen mit einem Rückgang der Rentabilität um 7 Prozent im Jahr der Erkrankung einhergingen. Der Vergleich ist wichtiger als das Ausmaß: Die Abwesenheit des Geschäftsführers führte zu diesen Auswirkungen, die Abwesenheit anderer Führungskräfte hingegen nicht. Es handelt sich hierbei um nationale Daten zu Geschäftsführern von Unternehmen und nicht zu Leitern von Niederlassungen; betrachten Sie die Ergebnisse daher als Richtwert.

Standortmanagement im Ausland nach der Abreise: Was eine glaubwürdige Maßnahme erfordert

Bei dieser Korrektur geht es nicht darum, Genehmigungen zu lockern und auf das Beste zu hoffen. Es geht darum, die Entscheidungsgewalt wieder dorthin zu verlagern, wo die Informationen vorliegen – nämlich zu einer Person, auf die sich die Eltern verlassen können. Die Reihenfolge ist genauso wichtig wie die Geschwindigkeit.

1. Es ist zu klären, wer das Amt innehat und welche Entscheidungen die juristische Person rechtmäßig treffen darf. Dies ist in erster Linie eine rechtliche Frage und erst in zweiter Linie eine Frage der Unternehmensführung; in Polen, Tschechien und Ungarn hängt die Antwort dabei vom Register und der gesetzlichen Stellung des Amtsträgers ab.
2. Trennen Sie die Entscheidungen, die in die Zuständigkeit der Muttergesellschaft fallen, von denen, die nur deshalb dorthin verlagert wurden, weil es auf der Ebene der Website niemanden gab, der sie treffen konnte. Kapital oberhalb eines bestimmten Schwellenwerts, die Finanz- und die Preispolitik gehören dauerhaft in den Zuständigkeitsbereich der Muttergesellschaft. Ein Wartungsstillstand gehört nicht dazu.
3. Bestimmen Sie vor Ort eine einzige Entscheidungsträgerin oder einen einzigen Entscheidungsträger mit schriftlicher Befugnis und einer festgelegten Amtszeit. Eine nicht klar definierte Vertretungsregelung führt zu denselben Unsicherheiten wie eine zentrale Genehmigung, bietet jedoch weniger Transparenz.
4. Stellen Sie den Antragsfluss gezielt wieder her. Fragen Sie nach den Kapitalfällen, deren Einreichung die Website eingestellt hat, und entscheiden Sie über die ersten paar Fälle zügig, da die Website prüft, ob die Änderung tatsächlich stattgefunden hat.

Der Einwand gegen die Besetzung dieser Position mit einer Führungskraft von außerhalb verdient eine direkte Antwort. Ballinger und Marcel stellten im „Strategic Management Journal“ fest, dass die Nachfolge durch einen Interims-Vorstandsvorsitzenden mit einer geringeren Leistung während der Übergangsphase einherging. Diese Untersuchung befasste sich mit börsennotierten US-Unternehmen, in denen Interims-Vorstandsvorsitzende häufig aus dem Vorstand rekrutiert und bei Führungsversagen ohne benannten Nachfolger und ohne klaren Ermessensspielraum ernannt wurden. Diese Versagensmuster ergeben sich aus einer Ernennung ohne Befugnisse, was die Frage nach der Gestaltung des Mandats aufwirft.

Häufig gestellte Fragen

Wie lange kann die zentrale Genehmigung sicher laufen?

Keine Quelle legt einen Schwellenwert fest, und jede genannte Zahl ist eher eine Verkaufszahl als eine Erkenntnis. Der bessere Maßstab ist das Verhalten und nicht der Kalender. Die zentrale Genehmigung funktioniert weiterhin, solange die Website Vorschläge unterbreitet, Probleme frühzeitig eskaliert und ihre Argumente vorbringt; erst wenn keine Vorschläge mehr eingehen, entstehen Ihnen Kosten.

Was sollte dauerhaft bei den Eltern bleiben?

Alles, was eher die Unternehmensgruppe als den Standort betrifft: Kapital über einem festgelegten Schwellenwert, Finanz- und Bankmandate, die Preisgestaltungspolitik der Unternehmensgruppe sowie die Ernennung des Standortleiters. Das Gesellschaftsrecht stützt diese Trennung. Die Muttergesellschaft hat legitime Rechte als Eigentümerin, die über die Hauptversammlung oder ein gleichwertiges Gremium ausgeübt werden, und diese unterscheiden sich von der täglichen Geschäftsführung. Eine Verwechslung dieser beiden Bereiche führt zu einer Lücke in der Unternehmensführung der Tochtergesellschaft.

Woran erkenne ich, ob die Website keine Entscheidungen mehr trifft?

Zählen Sie die im letzten Quartal eingegangenen Vorgänge im Vergleich zum Quartal vor der Abreise zusammen: vom Standort gestellte Kapitalanträge, eingereichte Verbesserungsvorschläge und Eskalationen, die vor einem Ereignis und nicht erst danach eingegangen sind. Ein Rückgang dieser Zahlen bei gleichbleibender Leistung ist das deutlichste verfügbare Frühwarnzeichen. Dazu ist keine neue Berichterstattung erforderlich.

Gilt das sowohl für ein Werk als auch für ein Unternehmen auf Länderebene?

Dies gilt für beide Bereiche, und der Mechanismus ist derselbe, doch die Symptome unterscheiden sich. In einem Vertriebsunternehmen zeigt sich die Auswirkung zunächst in der Reaktionsfähigkeit im Geschäftsverkehr, der Preisgestaltung und den Verpflichtungen gegenüber den Kunden. In einem Werk zeigt sie sich in aufgeschobenen Instandhaltungsmaßnahmen, Entscheidungen bezüglich der Werkzeuge und der Reaktion auf Qualitätsmängel. Ein Werk hat eine „härtere Basis“, da die Produktion ungeachtet dessen weiterläuft und die Abweichung länger verborgen bleibt.

Was stellt die Autorität vor Ort tatsächlich wieder her?

Eine Person im Büro mit schriftlichen Entscheidungsbefugnissen, einer festgelegten Amtszeit und einer Berichtslinie, die nicht jede Entscheidung an die Muttergesellschaft weiterleitet. Die Eintragung ins Register muss nach der Ernennung erfolgen, damit die Person unterschreiben kann. Das Scheitern der Leitung ausländischer Standorte nach dem Ausscheiden liegt meist nicht daran, dass die falsche Person ernannt wurde, sondern daran, dass die Kontrolle der Zentrale über die vakante Führungsposition in der Tochtergesellschaft nie aufgehoben wurde. Siehe unsere Analyse eines Führungslücken im slowakischen Werk im Vorfeld eines Kundenaudits erläutert, wie sich ein festgelegtes externes Datum auf diese Berechnung auswirkt.

Die Entscheidung, die nun vor Ihnen liegt

Die Entscheidung fällt nicht zwischen Kontrolle und keiner Kontrolle. Es geht darum, ob die grenzüberschreitenden Entscheidungsbefugnisse zentral beibehalten werden, bis eine dauerhafte Besetzung gefunden ist, oder ob sie bereits jetzt vor Ort wieder übertragen werden – an jemanden, der diese Aufgaben wahrnehmen kann. Ersteres ist vertretbar, wenn die Übergangsphase kurz ist, das lokale Team kompetent ist und die Muttergesellschaft tatsächlich entscheiden kann. Es ist schwerer zu rechtfertigen, wenn der Konzern ein eigenes Umstrukturierungsprogramm durchführt oder wenn die anstehende Entscheidung darin besteht, den Standort umzustrukturieren, zu verkaufen oder zu schließen.

Jede dieser Entscheidungen erfordert eine verlässliche Einschätzung der Leistungsfähigkeit des Betriebs, und ein Standort, der keine Entscheidungen mehr trifft, kann eine solche Einschätzung nicht liefern. Der Weg zurück führt in der Regel über eine Führungskraft, die direkt vor Ort eingesetzt wird und deren Befugnisse bereits vor der ersten schwierigen Entscheidung schriftlich festgelegt wurden. CE Interim, ein Unternehmen der Valtus Alliance, ist in dieser Lücke entlang des mittel- und osteuropäischen Korridors tätig, wo rund 95 Prozent der Mandate grenzüberschreitend sind. Ein Partner kann mit Ihnen besprechen, wo in Ihrer Struktur die Entscheidungsbefugnis liegt.

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Eine Führungslücke im slowakischen Werk vor einem Kundenaudit prüft eine freie Stelle, die einem von jemand anderem festgelegten Datum entspricht. Schließung einer Personal-Lücke in einem polnischen Werk beschreibt, wie die Autorität vor Ort nach dem Weggang eines Werksleiters wiederhergestellt wurde. Beide beschreiben denselben Korridor als diese Situation.