Kurz gesagt

Wenn eine ausländische Tochtergesellschaft in Schwierigkeiten gerät, ist das Versagen selten nur operativer Natur. Die Zentrale und die lokale Niederlassung sind nicht mehr in der Lage, auf die Informationen der jeweils anderen Seite zu reagieren, und die formelle Weisungsbefugnis des Vorstands kann dies nicht beheben. Ein grenzüberschreitender Interimsmanager verschafft sich auf beiden Seiten Ansehen, indem er eine unabhängige Faktengrundlage schafft, schriftliche Eskalationsschwellen festlegt und sich weigert, entweder zum Boten der Zentrale oder zum Fürsprecher des Werks zu werden. Ohne dies führt das Mandat eher zu Berichterstattung als zu Taten.

Die Governance-Lücke: Wenn die Berichterstattung der Tochtergesellschaften nicht mehr mit der tatsächlichen Leistung übereinstimmt

Die Vorstände der Konzerne spüren dies, noch bevor sie es benennen können. Die Berichte der Tochtergesellschaft treffen termingerecht ein, die Zahlen entwickeln sich weiterhin in die falsche Richtung, und niemand in der Zentrale kann mit Sicherheit sagen, warum. Auslöser ist die Diskrepanz zwischen den gemeldeten Fortschritten und der tatsächlichen Leistung – nicht etwa ein einzelnes verfehltes Ziel.

Was den Vorstand zurückhält, ist selten ein Mangel an Informationen. Es ist vielmehr die Abwägung, was ein Eingreifen kosten könnte. Ein Vorstandsmitglied, das in einem ausländischen Werk hart durchgreift, läuft Gefahr, genau jene Kündigungen und Arbeitsniederlegungen zu provozieren, die es zu verhindern versucht, und muss damit rechnen, zugeben zu müssen, dass die vor zwei Jahren getroffene Personalentscheidung falsch war. Also wartet man ab, und das Abwarten wird zum größeren Risiko.

Das Management vor Ort interpretiert dieses Zögern unterdessen als Zeichen dafür, dass die Zentrale nicht versteht, womit der Standort zu kämpfen hat. Die Berichterstattung wird zurückhaltender. Beide Seiten wenden ihre Energie nun eher auf die Beziehung als auf den operativen Betrieb, und aus der jeweiligen Perspektive sieht es so aus, als sei die andere Seite dafür verantwortlich.

Keine der beiden Seiten verhält sich falsch. Die Zentrale stützt sich auf Informationen, die bereits mehrere Wochen alt sind und mehrere Aggregationsebenen von der Produktion entfernt liegen. Die Führung vor Ort arbeitet mit Konzernzielen, die festgelegt wurden, ohne den vollständigen Überblick darüber zu haben, was der Standort derzeit leisten kann. Beide Seiten kennen nur einen Teil der Gesamtlage. Keine von beiden verfügt über genügend Informationen, um eigenständig zu handeln.

Strukturelle Herausforderungen bei der Führung und Unternehmensführung grenzüberschreitender Tochtergesellschaften

Ein grenzüberschreitendes Tochtergesellschaften-Mandat ist kein inländischer Sanierungsauftrag mit einem längeren Anfahrtsweg zum Standort. Das zugrunde liegende Problem ist struktureller Natur. Ein Studie Eine Untersuchung von 618 Beziehungen zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften in 66 großen europäischen und nordamerikanischen multinationalen Konzernen ergab, dass die für eine Tochtergesellschaft geeignete Führungsstruktur nicht unbedingt auch für eine andere geeignet ist: Die richtige Kombination aus zentraler Autorität, formalisierten Regeln und gemeinsamen Werten hängt von den lokalen Ressourcen und dem Umfeld der jeweiligen Tochtergesellschaft ab. Konzerne, die ein Kontrollmodell einheitlich auf ihr gesamtes Portfolio anwenden, werden einige Tochtergesellschaften gut und andere schlecht führen, ohne dass aus den Berichten jemals hervorgeht, welche das sind.

Drei weitere Faktoren verstärken diese Distanz noch zusätzlich.

• Die Botenfalle. Ein Führungskraft, die ankommt und die Anweisungen der Zentrale weiterleitet, stößt im Sitzungssaal auf Zustimmung, während auf der Arbeitsebene nichts passiert. Eine Führungskraft, die stattdessen die Beschwerden aus dem Werk nach oben weiterleitet, verliert an Ansehen beim Vorstand, der sie ernannt hat. Keine der beiden Positionen schafft Autorität. Beide führen zu einer Führungskraft, der niemand wirklich unterstellt ist.
• Gesetzliche Mitbestimmungsrechte. In Deutschland ist die Arbeitnehmermitbestimmung eher eine gesetzliche Verpflichtung als eine Frage der Höflichkeit. Gemäß dem Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) kann in jedem Betrieb, der in der Regel fünf oder mehr festangestellte, stimmberechtigte Arbeitnehmer beschäftigt, ein Betriebsrat gewählt werden, und § 87 gewährt diesem Betriebsrat echte Mitbestimmung in Angelegenheiten wie Arbeitszeiten, Überwachungstechnik und Vergütungsregelungen, sofern der Arbeitgeber nicht Handlung einseitig, und bei einer Pattsituation wird die Angelegenheit an einen Schlichtungsausschuss verwiesen. Personalmaßnahmen und wesentliche betriebliche Veränderungen unterliegen gesonderten und eingeschränkteren Anhörungsrechten – eine Unterscheidung, die Führungskräfte regelmäßig in beide Richtungen falsch anwenden. Vergleichbare Mitbestimmungsregelungen gelten in Ungarn, Polen, Tschechien und der Slowakei, allerdings mit unterschiedlichen Schwellenwerten und unterschiedlicher Rechtskraft. Eine Führungskraft, die nicht geklärt hat, welche Rechte gelten, wird entweder ihre Befugnisse überschreiten und einen formellen Konflikt auslösen oder aus Vorsicht auf legitime Befugnisse verzichten.
• Schweigen, das keine Zustimmung bedeutet. Wenn ein Team vor Ort nicht die Position hat, einem hochrangigen Besucher zu widersprechen, äußert sich Uneinigkeit nicht als solche. Sie äußert sich vielmehr in einer verspäteten Übergabe, einem unvollständigen Bericht oder einem stillschweigend neu definierten Meilenstein. Ein Studie Eine Untersuchung unter Einbeziehung von 51 Arbeitsteams in einem produzierenden Unternehmen ergab, dass die Bereitschaft, Probleme anzusprechen, von der gemeinsamen Überzeugung des Teams hinsichtlich der Sicherheit eines solchen Vorgehens abhängt – eine Überzeugung, die durch das Verhalten der Führungskräfte geprägt wird und kein festes Merkmal der beteiligten Personen ist. Dies ist von Bedeutung, da die naheliegende Schlussfolgerung falsch ist. Ein Team, das aufgehört hat, Probleme nach oben zu eskalieren, ist in der Regel ein Team, das gelernt hat, dass die Eskalation den Aufwand nicht wert ist – eine Situation, die eine neu eingetretene Führungskraft ändern kann.

Die Machtdynamik, die allen dreien zugrunde liegt, ist einfach: Sobald zwei Seiten aufhören, den Zahlen der jeweils anderen Seite zu vertrauen, geht die Autorität auf denjenigen über, der eine Zahl vorlegen kann, die von keiner Seite angefochten wird.

Warnzeichen für eine mangelnde Abstimmung zwischen Vorstand und Tochtergesellschaft und Führungsrisiken

Drei Anzeichen deuten darauf hin, dass sich die Uneinigkeit im Vorstand zu einem Governance-Problem entwickelt hat.

• Es haben sich parallele Kanäle eröffnet. Die Funktionsleiter in der Zentrale beginnen, die lokalen Manager direkt anzurufen und umgehen dabei denjenigen, der nominell für den Standort verantwortlich ist. Das ist keine Sorgfalt. Es ist eine Umgehung der eigenen Berichtswege durch die Zentrale.
• Die Einhaltung der Vorschriften hat sich vom Output abgekoppelt. Die Teams vor Ort einigen sich bei jedem Treffen auf Meilensteine für die Wiederherstellung, doch die operativen Kennzahlen ändern sich nicht. Die Einigung ist eher zu einer Höflichkeitsgeste als zu einer verbindlichen Verpflichtung geworden.
• Die Erzählung hat sich gespalten. Die Zentrale beschreibt die Fabrik als widerstandsfähig. Die Fabrik beschreibt die Zentrale als distanziert. Sobald sich beide Beschreibungen verfestigt haben und wiederholt werden, streiten sich die beiden Seiten nicht mehr über Fakten. Sie streiten sich darüber, wer Recht haben darf.

Eine Ehe, in der beide Partner begonnen haben, heimlich eine Liste mit den Fehlern des anderen zu führen, hat ein Problem, das sich durch kein einzelnes Gespräch über einen Punkt auf einer der beiden Listen lösen lässt.

Vier Säulen zur Wiederherstellung der operativen Umsetzung in Auslandsgeschäften

Der Wiederaufbau der grenzüberschreitenden Vollstreckung ist keine reine Kommunikationsmaßnahme. Er erfordert Änderungen in der Art und Weise, wie Sachverhalte ermittelt und Entscheidungen getroffen werden.

• Eine unabhängige Faktengrundlage. Die Führungskraft überprüft die Betriebsdaten direkt vor Ort, anstatt sich auf die Dashboards der Zentrale oder die werksinternen Berichte zu verlassen. Solange sich beide Seiten nicht auf dieselben Zahlen stützen, ist jede Diskussion letztlich ein Streit darüber, welcher Darstellung man Glauben schenken soll.
• Schriftlich festgelegte Eskalationsschwellen. Die Führungskräfte vor Ort müssen schriftlich darüber informiert sein, welche Entscheidungen sie ohne Rücksprache treffen dürfen und welche der Zustimmung des Vorstands bedürfen. Unklarheiten in diesem Bereich führen zu Beschwerden über Mikromanagement und zu unbefugten Entscheidungen vor Ort – häufig sogar im selben Quartal.
• Ein Konto für alle. McKinseys Leitfaden zur Kommunikation bei Sanierungsmaßnahmen warnt gegen die Botschaft stark auf die jeweilige Zielgruppe zuzuschneiden, wobei Fälle hervorgehoben wurden, die schlecht endeten, als für eine Gruppe bestimmte Botschaften eine andere erreichten, und festgestellt wurde, dass selbst bei engagierten Stakeholdern die Geduld nachlässt, wenn schlechte Nachrichten in Etappen eintreffen. Diese Erkenntnis betrifft speziell die Kommunikation mit Investoren, lässt sich aber übertragen: Die Unternehmenszentrale und die Mitarbeiter vor Ort benötigen denselben ungeschönten Bericht und nicht zwei Versionen, die darauf abgestimmt sind, was jeweils die eine oder die andere Seite hören möchte.
• Partnergeführte Überwachung des Mandats selbst. Ein allein agierender Interim-Manager kann – so kompetent er auch sein mag – in einer bestimmten Woche von der Seite beeinflusst werden, die den größeren Druck ausübt. Genau hier liegt der Wert dieses Modells. Eine geprüfte, auf das Mandat abgestimmte Führungskraft ist innerhalb von 72 Stunden nach Abschluss des Mandatsbriefings einsatzbereit, doch mit der Ernennung beginnt die Arbeit erst – sie endet nicht damit. Die Partner von CE Interim bleiben während der gesamten Mandatsdauer involviert, bieten der Führungskraft eine unabhängige Perspektive und sorgen dafür, dass die Arbeit an den vereinbarten Zielen ausgerichtet bleibt und nicht an dem Druck, der gerade am lautesten ist.

Fallstudie: Wie CE Interim Führungsautorität bei der Sanierung grenzüberschreitender Tochtergesellschaften sicherstellt

Ein deutscher Industriekonzern besaß ein ungarisches Produktionswerk, das in drei aufeinanderfolgenden Quartalen die Qualitäts- und Lieferziele verfehlt hatte. Die Konzernleitung forderte eine sofortige Prozessumstellung. Die Werksleitung führte Tarifverträge, die Zuverlässigkeit der Lieferanten sowie eine Reihe von Abgängen im technischen Team als Gründe dafür an, dass die Umstellung nicht in dem geforderten Tempo vorangetrieben werden könne. Beide Darstellungen waren glaubwürdig. Keine der beiden konnte von der Gegenseite überprüft werden.

CE Interim wurde vom COO der Gruppe angesprochen. Die erste Aufgabe bestand in der Ausarbeitung des Auftragsprofils: Es galt festzulegen, welche Entscheidungen die Gruppe treffen musste, welche Befugnisse die neue Führungskraft hinsichtlich der Kostenbasis des Werks und bei Personalentscheidungen haben sollte und wofür die lokale Organisation weiterhin verantwortlich sein würde. An diesem Profil – und nicht an einer Stellenbeschreibung – orientierte sich die Besetzung der Stelle. CE Interim ernannte einen Interims-Werksleiter mit grenzüberschreitender Erfahrung in der Fertigung und einem guten Ansehen bei deutschen Eigentümern.

Der Geschäftsführer verbrachte die ersten Wochen damit, sich vor Ort ein Bild von der operativen Lage zu machen, anstatt sich auf die Berichte der beiden Parteien zu verlassen: Was die Anlagen tatsächlich produzieren konnten, welche Qualitätsmängel behoben wurden und welche auf den Lieferanten zurückzuführen waren, sowie was im Auftragsbuch tatsächlich festgeschrieben war. Die Ergebnisse wurden der Konzernleitung und dem Werk in ein und demselben Dokument und mit denselben Worten übermittelt. Ein Teil davon widersprach den Annahmen des Konzerns. Ein Teil davon widersprach denen des Werks.

Anschließend wurden die Entscheidungsbefugnisse schriftlich festgelegt. Im ersten Monat wurde vereinbart, welche Qualitäts- und Instandhaltungsmaßnahmen das Werk eigenständig genehmigen durfte und welche einer Genehmigung durch die Konzernzentrale bedurften, und diese Regelung wurde beiden Seiten mitgeteilt.

Während der gesamten Projektlaufzeit stand ein Partner von CE Interim in engem Kontakt mit dem Team und der Geschäftsleitung und überprüfte die Fortschritte anhand des ursprünglichen Auftrags. Als der Druck des Teams, das Tempo zu erhöhen, das Maß überstieg, das das Werk verkraften konnte, war es gerade dieses Engagement, das den Ablauf im Lot hielt.

Was sich geändert hat, war nicht, dass sich eine Seite als im Recht erwiesen hat. Vielmehr begannen beide Seiten, auf der Grundlage desselben Lagebildes zu arbeiten, und konnten nun über Prioritäten statt über Fakten diskutieren.

Häufig gestellte Fragen: Interim-Management für ausländische Tochtergesellschaften

Warum reicht die formelle Befugnis des Vorstands nicht aus, um ein grenzüberschreitendes Mandat auszuführen?

Formelle Autorität gewährleistet zwar die Einhaltung von Vorschriften auf dem Papier, nicht jedoch deren Umsetzung in der Praxis. CE Interim schließt diese Lücke, indem es Führungskräfte bereitstellt, die unabhängig überprüfte Fakten ermitteln und sich innerhalb der lokalen Organisation echtes Ansehen erwerben, um konkrete Ergebnisse zu erzielen.

Wie vermeidet es eine Interim-Führungskraft, zum Boten der Zentrale zu werden? 

Indem Fakten direkt ermittelt und beide Seiten zur Rechenschaft gezogen werden. CE Interim gewährleistet diese Unabhängigkeit, indem es Führungskräfte einsetzt, die auf der Grundlage ihrer eigenen, überprüften Erkenntnisse handeln, anstatt lediglich Anweisungen der Zentrale weiterzugeben.

Was regelt die Mitbestimmung der Arbeitnehmer in einer deutschen Tochtergesellschaft? 

Das Betriebsverfassungsgesetz, das Betriebsräten bestimmte Mitbestimmungs- und Anhörungsrechte einräumt. CE Interim orientiert sich in diesen komplexen Vorschriften, indem es vor der Konzeption einer Maßnahme genau festlegt, was ausgehandelt werden muss und was bereits im Vorfeld entschieden werden kann.

Sollte das derzeitige lokale Managementteam abgelöst werden? 

In der Regel nicht, und selten als erster Schritt. CE Interim bewertet das bestehende Team objektiv und berücksichtigt dabei, dass Führungskräfte, die sich nicht zu Wort melden können, oft lediglich nicht über die nötige Befugnis – nicht aber über die Fähigkeit – verfügen, die zugrunde liegenden Probleme zu beheben.

Was macht CE Interim, sobald die Führungskraft im Amt ist?

CE Interim legt gemeinsam mit dem Eigentümer oder der Unternehmenszentrale das Mandat fest, ernennt den Geschäftsführer entsprechend und bleibt bis zur Erfüllung des Mandats rechenschaftspflichtig. Die Partner überprüfen die Fortschritte anhand der vereinbarten Ziele und bieten dem Geschäftsführer eine Perspektive, die unabhängig von beiden Führungsgremien ist.

Wie schnell kann eine Führungskraft im grenzüberschreitenden Einsatz ihre Tätigkeit aufnehmen?

CE Interim vermittelt innerhalb von 72 Stunden nach Erhalt eines vollständigen Auftragsprofils eine gründlich geprüfte Führungskraft, die den Anforderungen des Mandats entspricht. Wir handeln zügig, um weitere operative Stillstände zu vermeiden, und stellen sicher, dass die strenge Auswahl nur der Anfang der eigentlichen Arbeit ist – und nicht deren Ende.

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