Eine Trennung bewältigen, ohne das zu zerstören, was noch übrig ist

Kurz gesagt

Für eine Veräußerung braucht es Menschen, die verstehen, wie das Geschäft funktioniert. Das gilt auch für das Unternehmen, das sie zurücklassen. Ein Separation-Management-Büro gleicht diese Spannungen aus. Es benennt einen Verantwortlichen, berichtet an den Finanzvorstand des Konzerns und klärt nacheinander jede Position: Entweder wird ein interner Experte eingesetzt, die Stelle neu besetzt oder externe Fachkräfte hinzugezogen. Konzerne, die diese Entscheidung überspringen, merken dies in der Regel an Verzögerungen in den Berichtszyklen des Unternehmens, das sie behalten.

Nach der Genehmigung muss jemand das Programm besetzen.

Ein europäischer Industriekonzern beschließt im Frühjahr eine Veräußerung. Bis zum Sommer einigen sich beide Seiten auf den Umfang der Veräußerung. Nun muss jemand die Personen benennen, die die Ausgliederung leiten werden. Der Arbeitsbereich Finanzen benötigt einen Controller, der weiß, wie das ausgegliederte Unternehmen seine Kosten tatsächlich zuordnet. Der HR-Arbeitsbereich benötigt eine Person, die für die Beziehungen zum Betriebsrat zuständig ist. Beide Personen haben bereits eine Vollzeitstelle im Unternehmen inne.

Das kommt oft vor. Deloitte zählt für das Jahr 2025 weltweit 908 Veräußerungen im Wert von über 100 Millionen US-Dollar, basierend auf einer Analyse der Daten von S&P Capital IQ vom 8. Dezember 2025. Dasselbe Deloitte Die Studie nennt Lücken bei der Vorbereitung auf die Ausgliederung, der regulatorischen Planung und der Abstimmung auf Führungsebene. Sie führt gestrandete Kosten und die Komplexität von Übergangsdienstleistungsvereinbarungen als Ursachen für den Wertverlust nach dem Abschluss auf. Konzerne führen weiterhin Ausgliederungen durch. Die dafür erforderlichen Kapazitäten beziehen sie aus Geschäftsbereichen, die weiterhin operativ tätig sein müssen.

Der Maßstab macht die Rechenoperationen sichtbar. Siemens Energie Im August 2026 begann die rechtliche und operative Ausgliederung des Geschäftsbereichs „Transformation of Industry“. Dieser Bereich wird zu einem eigenständigen Unternehmen namens Omterra. Im Geschäftsjahr 2025 erzielte er einen Umsatz von 5,7 Milliarden Euro, wovon etwa die Hälfte auf Dienstleistungsumsätze entfiel, und verfügte über eine installierte Basis von mehr als 85.000 Einheiten. Die Ausgliederung ist noch nicht abgeschlossen, sondern wird fortgesetzt – was für den Großteil der Laufzeit eines Programms die normale Situation ist.

Warum es schwieriger ist, Personal für einen länderübergreifenden Sicherheitsbereich zu finden

Ein mehrere Länder umfassender Zusammenschluss kann nicht allein auf funktionalen Arbeitsströmen basieren. Jede rechtlich eigenständige Einheit hat ihre eigenen Verfahren in den Bereichen Übertragung, Registrierung, Beschäftigung und Steuern. Eine Ausgliederung, die Werke in Polen, Tschechien, Ungarn, der Slowakei, Rumänien oder Serbien umfasst, erfordert daher einen Arbeitsstrom pro Rechtsraum. Hinzu kommen weiterhin die funktionalen Arbeitsbereiche für Finanzen, IT, Personalwesen, Rechtsabteilung, Betrieb und Steuern. Die Konzernfunktionen, die diese Aufgaben übernehmen würden, befinden sich in Deutschland, Frankreich, der Schweiz oder Österreich. Die Personen, die wissen, worauf ein bestimmtes Werk vor Ort angewiesen ist, tun dies nicht.

Das Gesetz erhöht die Belastung. Das EU-Richtlinie 2001/23/EG über den Übergang von Unternehmen überträgt den Arbeitsvertrag eines Mitarbeiters automatisch zu denselben Bedingungen, wenn ein Unternehmen oder ein Teil eines Unternehmens den Eigentümer wechselt. Dieser Grundsatz ist unumstritten. Die Beratung, Dokumentation und Einbindung des Betriebsrats erfolgen weiterhin für jedes Unternehmen einzeln. Die gleichen Mitarbeiter aus den Bereichen Personalwesen und Recht, auf die sich das verbleibende Unternehmen stützt, übernehmen diese Aufgaben.

Die Dauer verschlimmert die Situation noch. EY und Goldman Sachs untersuchte rund 160 weltweite Transaktionen zwischen 2012 und 2022. Jedes ausgegliederte Unternehmen wies eine Marktkapitalisierung von über 1 Milliarde US-Dollar auf. Bei mehr als 60 Prozent dauerte es von der Ankündigung bis zum Abschluss länger als neun Monate. Eine im Rahmen eines kurzfristigen Programms vereinbarte Entsendung wird zu einer unbefristeten Abwesenheit.

Wie man erkennt, dass das bestehende Geschäft zur Neige geht

Die ersten Anzeichen zeigen sich selten in der Berichterstattung der Sendung selbst. Die Sendung erreicht in der Regel ihre Meilensteine. Die Anzeichen zeigen sich in den Bereichen, die auf der Strecke geblieben sind:

• Der Monatsabschluss verzögert sich um einige Tage, und die Begründung dafür ändert sich von Zyklus zu Zyklus.

• Entscheidungen, die früher von einem Funktionsleiter getroffen wurden, werden nun vom Finanzvorstand der Gruppe getroffen.

• Stellen im Finanz- und IT-Bereich bleiben unbesetzt, weil der Personalverantwortliche die Entscheidung hinauszögert.

• Zwei oder drei Personen übernehmen ihre eigene Rolle und die Hälfte der Rolle einer anderen Person.

• Die Kündigungen beginnen in der Ebene unmittelbar unterhalb der abgeordneten Führungskräfte.

Jedes dieser Elemente sieht für sich genommen ganz gewöhnlich aus. Zusammen zeigen sie jedoch, dass das Programm Kapazitäten abgebaut statt ausgebaut hat. Die Gruppe führt somit gleichzeitig eine Veräußerung und einen ungeplanten Abbau ihrer eigenen operativen Stärke durch.

Was eine glaubwürdige Stelle für die Abwicklung von Trennungen benötigt

Die erste Voraussetzung ist ein benannter Verantwortlicher. Eine Stelle für das Trennungsmanagement berichtet an einen Lenkungsausschuss, wobei der Finanzvorstand der Gruppe die oberste Verantwortung trägt. Diese Struktur unterscheidet sich von einem Ausschuss, der alle zwei Wochen tagt und Maßnahmen vergibt. Der Test ist einfach: Fragen Sie eine Person, warum ein Arbeitsstrang einer Rechtsordnung im Verzug ist. Diese sollte antworten können, ohne zuvor drei Abteilungen zu konsultieren.

Die zweite Voraussetzung ist eine ausdrückliche Personalentscheidung für jeden Posten, die vor Beginn des Programms getroffen wird. Für jeden Arbeitsbereichsleiter hat die Gruppe drei Optionen: Sie kann den internen Experten abstellen und die dadurch frei werdende Stelle neu besetzen; sie kann ihn abstellen und für einen festgelegten Zeitraum eine definierte Reduzierung der Kapazitäten in diesem Bereich in Kauf nehmen; oder sie kann ihn in seiner Position belassen und Programmkapazitäten von außen hinzuziehen.

Steuerungsstruktur bei Ausgliederungen: Wer übernimmt die Leitung und wer behält die operative Verantwortung?

Die „Carve-out“-Steuerung funktioniert, wenn zwei verschiedene Personen die beiden Funktionen ausüben. Der Ausgliederungsleiter leitet das Programm und berichtet an den Lenkungsausschuss. Die funktionalen Leiter, die in ihren Positionen verbleiben, behalten die operative Verantwortung für RemainCo. Der Konzern bewertet sie daran und nicht anhand von Programmmeilensteinen. Wenn eine Person beide Rollen innehat, hat in der Regel das Programm Vorrang. Es hat einen Fertigstellungstermin, das Geschäft hingegen nicht.

Die gesetzlich vorgeschriebenen Veräußerungen von Geschäftsbereichen zeigen, wie eine formale Trennung dieser Rollen aussieht. Die Europäische Kommission In den Mustertexten für Veräußerungsverpflichtungen wird ein „Hold Separate Manager“ definiert. Diese Person leitet unter der Aufsicht eines Überwachungstreuhänders das Tagesgeschäft des zu veräußernden Unternehmens. Die Texte sehen außerdem vor, dass die verpflichteten Parteien den „Hold Separate Manager“ zwei Jahre nach der Übertragung nicht beschäftigen dürfen.

Was den Zeitpunkt betrifft, WilmerHale Darin ist festgehalten, dass die Kommission in der Regel eine erste Veräußerungsfrist von etwa sechs Monaten vorsieht, über die die Parteien selbst bestimmen, sowie eine weitere Frist von drei Monaten für die Veräußerung unter Aufsicht des Treuhänders. Diese Bestimmungen gelten nur dann, wenn eine Regulierungsbehörde eine Veräußerung als Abhilfemaßnahme gemäß der EU-Fusionskontrollverordnung anordnet. Sie bieten keine Vorlage für einen kommerziellen Verkauf. Einen Punkt machen sie jedoch deutlich. Wenn jemand einer Regulierungsbehörde nachweisen muss, dass ein Unternehmen während einer Ausgliederung weiterhin ordnungsgemäß geführt wird, ist die Lösung eine eigens dafür zuständige Person, die keine anderen Aufgaben wahrnimmt.

Die Struktur des Veräußerungsprogramms – was für eine Trennung auf Verkäuferseite erforderlich ist

Verkäufer befinden sich oft in einer schwächeren Position, als sie erwarten. EY befragt jedes Jahr Führungskräfte der obersten Ebene im Rahmen seiner „Global Corporate Divestment Study“. Demnach geben 79 Prozent der Unternehmen an, dass ihre jüngste Veräußerung hinter den Preisvorstellungen zurückgeblieben sei. Außerdem geben 78 Prozent an, dass sie Vermögenswerte zu lange halten. Beide Zahlen beziehen sich auf Befragte weltweit und stammen aus einer eigenen Studie von EY.

Eine praktikable Struktur für ein Veräußerungsprogramm auf Verkäuferseite erfüllt drei Aufgaben: Sie benennt den Eigentümer und die Leiter der Arbeitsbereiche, bevor der Konzern einen Käufer auswählt. Sie hält für jede Entsendung fest, was mit der bisherigen Funktion der betreffenden Person geschieht und für welchen Zeitraum. Und sie besetzt die Arbeitsbereiche für die einzelnen Rechtsräume mit Mitarbeitern, die über lokale Betriebskenntnisse verfügen. In der Konzernberichterstattung wird nicht beschrieben, worauf sich ein Werk in der Slowakei oder in Rumänien tatsächlich stützt.

Häufig gestellte Fragen

Was ist eine Stelle für Trennungsmanagement?

Ein Separation Management Office ist die Programmstruktur, die ein Verkäufer zur Abwicklung einer Veräußerung nutzt. Es deckt den Zeitraum von der Genehmigung über den Abschluss bis zum Ende der Übergangsdienstleistungen ab. Es funktioniert wie ein Programmbüro. Ein verantwortlicher Leiter, funktionale Arbeitsbereiche für Finanzen, IT, Personalwesen, Rechtsabteilung, Betrieb und Steuern sowie ein Arbeitsbereich pro Rechtsraum, wenn der Umfang mehrere Länder umfasst. Es berichtet an einen Lenkungsausschuss, wobei der Finanzvorstand des Konzerns die oberste Verantwortung trägt.

Wer sollte eine Trennung auf Verkäuferseite leiten?

Ein Verantwortlicher für Veräußerungen, der dem Finanzvorstand der Gruppe unterstellt ist. Diese Position erfordert die Befugnis, funktionsübergreifende Programmschwerpunkte festzulegen, und nicht nur, diese zu koordinieren. Verfügt eine Gruppe über eine fest etablierte Abteilung für Unternehmensentwicklung, sollte der Verantwortliche aus dieser stammen. Die entsprechenden Kompetenzen sind bereits vorhanden, und niemand gibt seine operative Position auf. Wo keine solche Funktion existiert, entscheidet sich der Konzern entweder dafür, eine Führungskraft aus dem operativen Bereich abzuziehen oder neue Fachkräfte hinzuzuziehen.

Wie besetzt ein Konzern eine Stelle im Bereich Trennungsmanagement?

Stelle für Stelle, wobei für jede eine Entscheidung getroffen wird. Die Bereiche Finanzen, IT und Personal stehen in der Regel an erster Stelle und nehmen am meisten Zeit in Anspruch. Bei jeder Entsendung entscheidet die Gruppe zwischen drei Vorgehensweisen: Entweder wird die frei gewordene Stelle neu besetzt, oder man akzeptiert für einen bestimmten Zeitraum eine festgelegte Reduzierung in diesem Bereich, oder man belässt die Person in ihrer Position und besetzt den Arbeitsbereich mit externen Kräften.

Wie lange dauert ein Trennungsprogramm?

Länger als die Transaktion selbst. EY und Goldman Sachs untersuchten rund 160 globale Transaktionen zwischen 2012 und 2022. Jedes ausgegliederte Unternehmen wies eine Marktkapitalisierung von über 1 Milliarde US-Dollar auf. Bei mehr als 60 Prozent dauerte es von der Ankündigung bis zum Abschluss länger als neun Monate. Das Programm läuft dann über die Laufzeit der Vereinbarung über Übergangsdienstleistungen weiter. Planen Sie die gebundene Kapazität bis zum Ende der Übergangsdienstleistungen ein, nicht bis zum Abschluss der Transaktion.

Was geschieht mit dem verbleibenden Geschäftsbereich, während die Trennung läuft?

Das Unternehmen hat dieselben geschäftlichen Verpflichtungen, verfügt jedoch über weniger leitende Mitarbeiter. Drei Maßnahmen helfen dabei: Legen Sie für jede Entsendung eine formelle Vertretungsregelung fest. Stellen Sie klar, dass die operative Verantwortung bei den Personen verbleibt, die sie tragen. Und geben Sie den im Unternehmen verbleibenden Mitarbeitern die Möglichkeit, Kapazitätsprobleme beim Lenkungsausschuss anzusprechen, anstatt sie stillschweigend hinzunehmen.

Weiterführende Informationen und nächste Schritte

Zwei damit zusammenhängende Fälle sind an anderer Stelle zu finden: die Führungslücke schließen in einem neu ausgegliederten Unternehmen und wie ein Werk seine Leistungsfähigkeit durch eine länderübergreifende Veräußerung. Beide beschreiben das Produkt, das die Gruppe verkauft. In diesem Artikel wird die Gruppe beschrieben, die es verkauft.

Die Entscheidung, vor der ein Konzern-Finanzvorstand steht, ist eng gefasst: Entweder wird die Ausgliederung intern besetzt und eine messbare Reduzierung des verbleibenden Geschäfts für die Dauer des Programms in Kauf genommen, oder es werden externe Ressourcen für die Arbeitsbereiche bereitgestellt, bei denen die größte Wahrscheinlichkeit besteht, dass sie in Verzug geraten – in der Regel die Bereiche IT und Personalwesen. Große Konzerne mit einer fest etablierten Unternehmensentwicklungsfunktion verfügen bereits über diese Fähigkeit und sollten sie nutzen. Die Frage wird für einen Neuling auf diesem Gebiet oder für einen Konzern, dessen schwächste Arbeitsbereiche dazu neigen, den Zeitrahmen zu überschreiten, besonders relevant.

Wenn die Antwort auf externe Unterstützung hindeutet, bedeutet dies in der Regel, dass für einen festgelegten Zeitraum eine kleine Anzahl erfahrener Führungskräfte in fest zugewiesenen Programmpositionen eingesetzt wird – und nicht, dass ein ganzes Team eine solche Position unterstützt. CE Interim, Teil der Valtus Alliance, arbeitet mit Unternehmen in Deutschland, Frankreich, der Schweiz und Österreich zusammen, die Umstrukturierungen in Mittel- und Osteuropa durchführen. Ein Partner von CE Interim kann dabei helfen, zu klären, welche Positionen tatsächlich mit einer externen Person besetzt werden müssen und welche nicht.