Beim Nearshoring in Mittel- und Osteuropa besteht eine Führungslücke

Poland entered 2026 with factories, lines and investment commitments advancing faster than the labour base around them. Polish Investment and Trade Agency (PAIH) reported 64 supported projects in 2025. Declared investment exceeded €4 billion, with more than 6,600 planned jobs. Of those, 42 production projects represented more than €3.6 billion and about 2,900 planned jobs. For boards pursuing nearshoring Central Eastern Europe, that capital-to-employment pattern matters. It shifts the question toward who can make increasingly automated capacity productive on schedule. Statistics Poland / Główny Urząd Statystyczny (GUS) estimated that industrial sold production rose 3.1% in 2025 and labour productivity rose 3.5%. Average employment fell 0.5%, while nominal gross monthly wages increased 8.0%. The European Commission reported that 62.4% of Polish industrial businesses saw labour shortages as a production constraint in Q4 2025. Across the EU, the figure was 17.5%. That is the starting condition for CEE manufacturing 2026: capital intensity is rising while labour and management depth remain tight. Nearshoring Central Eastern Europe becomes an operating problem after site selection The location case ends before the execution risk begins CE Interim has already set out the regional location case in Nearshoring Advantage: CEE as Europe’s Factory Hub. This article starts after the board selects the geography, approves capital and assigns the business case. At that point, nearshoring Central Eastern Europe becomes a dated sequence of commissioning, qualification and ramp-up obligations. The board no longer owns a location thesis alone. It owns an execution calendar. Poland industrial capacity is expanding into a tighter cost base Narodowy Bank Polski (NBP) recorded PLN 56.5 billion of inward direct-investment transactions in Poland in 2024. That was 55.1%, or PLN 69.2 billion, below 2023. NBP also identified rising labour costs and energy prices among factors affecting investment plans. The 2025 PAIH project rebound therefore sits inside a pressured market. Poland industrial capacity must absorb those operating conditions, not just new machines. Construction can hide the nearshoring leadership gap Physical completion does not prove operating readiness Civil works, equipment deliveries and installation milestones are easy to report. Operating readiness is harder to see. A line can reach physical completion while maintenance standards, escalation routines, shift leadership and supplier recovery remain incomplete. The Lower Silesia and Opole industrial corridor illustrates the broader problem. New Poland industrial capacity competes for experienced production, engineering and maintenance leaders who may already carry existing output. Before commissioning, five systems need clear ownership The nearshoring leadership gap becomes expensive when ownership stays fragmented across functions. Before the plant enters commissioning, management needs clear control over a short set of operating systems: Eurostat adds another constraint. Between 1 January 2005 and 1 January 2025, Poland and Romania each lost roughly 2 million residents. Romania’s population fell by about 11%. For a Plant Manager or Plant Director, that changes staffing assumptions. It affects shifts, maintenance depth and supervisor replacement during ramp-up. Automation can reduce direct labour in some processes. It also raises the cost of weak technical decisions around more capital-intensive assets. Commissioning turns separate workstreams into one production system The nearshoring leadership gap becomes measurable during integration Commissioning forces machinery, utilities, ERP and MES interfaces, quality gates, maintenance routines, suppliers and workforce capability to work together. The plant now exposes weak decision rights through missed milestones, unstable cycle times and unresolved defects. The COO, Operations Director or Ramp-up Director must decide which deviations the plant can contain locally. Other deviations threaten qualification or launch timing and need faster escalation. If nobody owns those trade-offs, each function can look busy while the plant remains unstable. CEE manufacturing 2026 places more weight on local decision quality This pressure extends beyond Poland. BMW Group opened its Debrecen, Hungary plant on 29 September 2025. Series production of the Neue Klasse BMW iX3 began in late October 2025. The site integrates high-voltage battery production with highly digitalised manufacturing processes. Across CEE manufacturing 2026, the same operating test applies to highly integrated assets. The relevant industrial footprints include Mercedes-Benz Vans in Jawor, Poland and Nokian Tyres in Oradea, Romania. The management requirement rises with integration. A local engineering issue can affect production, quality and logistics at the same time. More automation does not remove the need for judgement; it concentrates that judgement in fewer roles. That is why the nearshoring leadership gap often becomes visible before a formal vacancy appears. SOP converts unresolved problems into cost, inventory and customer risk Romania manufacturing FDI shows why installed assets are not the same as operating economics The National Bank of Romania (BNR) reported an inward FDI position of €125.035 billion at the end of 2024. Industry accounted for 37.1%, and manufacturing represented 76.1% of the industrial FDI position. Net FDI flows in 2024 were €5.603 billion, down 17.0% from 2023. Romania manufacturing FDI is substantial, but installed capacity still has to perform. The plant must convert technical capability into volume, quality and cash on the dates assumed in the investment case. Working capital sees instability before the board deck does According to the European Commission, Romanian industrial output declined 0.9% in 2025. The same report put real labour-productivity growth per hour at about 4.5% annually in 2015 to 2019. It slowed to around 2% in 2020 to 2025. High energy prices and rapid labour-cost increases weakened manufacturing competitiveness. That is the operating context for Romania manufacturing FDI in places such as Oradea and Bucharest-Ilfov. Once SOP begins, instability moves quickly into the financial statements. Scrap consumes material, premium freight protects customer schedules, overtime fills productivity gaps and inventory rises to buffer uncertainty. Contribution margin arrives later while fixed costs are already running. Nearshoring Central Eastern Europe therefore becomes a cash-control issue when production misses the assumptions in the investment case. The first six months of production test management bandwidth CEE manufacturing 2026 requires a management system, not a project team Early production exposes whether the site has made the transition from project governance to operating discipline. Recurring defects must move from containment to permanent correction. Maintenance has to move from

Wie kann eine Führungskraft auf Zeit innerhalb von 72 Stunden grenzüberschreitend eingesetzt werden?

In brief Mobilising an interim executive across a border in 72 hours is not a recruitment sprint. It is a disciplined institutional sequence that starts only once a mandate brief is finalised: defining the transformation problem, matching it against a pre-vetted network of proven leaders, and confirming decision rights before departure. A vetted, mandate-matched executive ready to start within 72 hours after the completed mandate brief restores operational control before enterprise value erodes further. The speed is the output of the process, not a shortcut around it. The Financial and Operational Cost of Delayed Board Decisions During Executive Transitions No board wakes up one morning and decides to lose a plant. What actually happens is smaller and more human than that. A site director resigns. The COO tells the board it is “under control.” Everyone agrees to watch the next set of numbers before doing anything drastic. Replacing a leader mid-crisis feels like an admission that things are worse than reported. Admitting that in front of shareholders, lenders, or a parent company feels riskier, in the moment, than waiting one more reporting cycle to see if local management self-corrects. That calculation is not stupidity. It is loss aversion, and every board makes it. The trouble is that the operation does not wait for the board to feel ready. Traditional executive search runs three to six months from brief to start date, and every week inside that window, the business runs itself, unsupervised, in the direction it was already heading. A supplier quietly moves from 60-day terms to cash on delivery. A customer’s procurement team opens a parallel qualification process with a competitor, not because they want to switch, but because their own governance requires a contingency plan on file the moment a key supplier looks unstable. Neither decision gets reversed by a good quarter three months later. Suppliers and customers read behaviour, not intentions, and by the time the board notices, the behaviour has already changed. The cost of that gap is not abstract. Failed leadership transitions have been shown to cost a company more than twice the departing executive’s annual compensation once lost productivity, team attrition, and missed commercial opportunity are counted in. By the time a board formally approves headcount for a permanent search, the damage a rapid interim mandate would have prevented has usually already happened. It just has not shown up on the management accounts yet. Navigating Cross-Border Legal and Operational Complexity in Interim Leadership Deploying executive authority into another country is a different problem from replacing a domestic manager, and treating it the same way is how mandates fail before the executive arrives. CV delivery is not mandate matching. A search firm sending group HR a stack of profiles consumes days without answering the only question that matters: does any of these people have the sector fluency, the appetite for a business under pressure, and the cross-border credibility this mandate requires, right now, in this plant, with these customers watching. Legal mobility is a precondition, not a formality. In Germany, a managing director must conduct the company’s affairs with the due care of a prudent businessperson, and is personally liable to the company for loss arising from a breach of that duty, under section 43 of the Limited Liability Companies Act (Hamburg Chamber of Commerce). The equivalent standard for stock corporations sits in section 93 of the Stock Corporation Act, which requires the due care of a prudent manager and makes board members jointly and severally liable for breaches (Federal Ministry of Justice). That duty attaches on appointment. German case law goes further and recognises the de facto managing director: a person who in practice performs the management role without being registered can attract liability under section 43 in the same way (Kunz Rechtsanwälte). This is exactly why an executive cannot informally help out on site while contracts and registrations are still being settled behind them. Acting without appointment does not avoid the exposure. It creates exposure without the standing that comes with the office. Mobilisation confirms legal readiness before travel, never after. Confidentiality determines whether the plant survives the transition intact. Think of it the way a family thinks about a serious diagnosis: the people closest to the situation need to hear it directly, calmly, and in order, or they fill the silence with their own worst guess. A foreign subsidiary under pressure that leaks news of an incoming interim leader before the mandate is confirmed risks losing exactly the people the new executive will need on day one. Local finance and operations staff who sense instability update their CVs before the board updates its minutes. Decision rights have to be settled before the executive arrives, and this is not a procedural nicety. A survey questioned executives at 350 global companies and found that only 15% believed their organisation made decisions well enough to outperform competitors. What separated the rest was the quality, speed and execution of decision making, and the four places they found decisions getting stuck map directly onto a cross-border mandate: global versus local, centre versus business unit, function versus function, and inside versus outside partners. The second of those is the one that concerns a group and its foreign plant. The study noted that it tends to afflict parent companies and their subsidiaries, because the business unit is close to the customer while the centre sets the goals, and neither position settles who decides. Their conclusion is unambiguous: ambiguity is the enemy, and where accountability is unclear, gridlock and delay are the likely outcomes. Their remedy is a written allocation made before the decision arrives rather than during it. One person holds the decision. A small number hold veto rights. Everyone else provides input or executes. In a cross-border mandate, that allocation is agreed between the group and the incoming executive in the first week, put in writing, and circulated to both sides. An executive who arrives without a written boundary on unilateral authority does not lose credibility gradually.

Warum grenzüberschreitende Transformation mit einer einzigen verifizierten Faktengrundlage beginnt

In brief Transformation cannot be governed when headquarters and the local operation are working from different definitions, assumptions and figures. Before targets are set or initiatives launched, the first leadership task is to establish one verified view of the business: what cash is really available, what the order book actually commits to, what quality and capacity genuinely allow. Everything downstream, including the credibility of the plan itself, rests on that agreement. Where the fact base is contested, decisions stall or get taken twice. Why Subsidiaries and Headquarters Diverge: Operational vs. Financial Reporting No one sets out to run two versions of a business. It happens because a group needs comparability and a plant needs to run. Group finance defines revenue on a consolidated basis, recognises it under group policy, and reports monthly on a calendar the whole portfolio shares. The local operation measures what it can see and act on: what shipped, what the customer accepted, what is sitting in the yard waiting for a part. Both are accurate within their own frame. Neither is complete. Given eighteen months, the two frames drift far enough apart that a single word stops being reliable. “Backlog” means confirmed orders in one place and everything in the pipeline in another. “On-time delivery” is measured against the original promise at group and against the last revised promise locally. The gap is not concealment. It is the definition. Addressing Reporting Discrepancies: Why Boards Hesitate to Challenge Numbers This is where boards hesitate, and the hesitation is worth naming. Challenging the numbers feels like challenging the people. A group CEO who reopens the fact base is making an implicit statement about the managing director they appointed, the finance director who signs the pack, and their own judgement in accepting both for the last six quarters. There is also the quieter problem: if the definitions were wrong, then the decisions built on them were taken on the wrong basis, and some of those decisions were the board’s. So the fact base stays unexamined for longer than it should, while the operational explanation gets rehearsed instead. It was a timing difference. It was one bad month. The customer moved the schedule. Meanwhile the local team is usually working under constraints it has not been asked about directly. Group expectations set at portfolio level may not reflect what the site can produce with the tooling, headcount and supplier terms it has. Escalating that costs something politically. Absorbing it quietly costs less, until it cannot be absorbed. Two people keeping the household accounts in separate notebooks will both be honest and will never agree, and the argument when it comes will be about the money rather than the notebooks. The Complexity of Governing Cross-Border Industrial Operations Distance changes the mechanics, not just the mood. Information reaches headquarters aggregated and late, having passed through a local ledger, a statutory framework and a consolidation layer, each of which is legitimate and each of which removes detail. A group CFO in Munich reading a Hungarian subsidiary’s pack is reading an interpretation of an interpretation, and the operational facts that would explain the variance sit two translations away. The exposure is not marginal. Across the EU, foreign-controlled enterprises make up around 1% of market producer businesses but generate roughly a quarter of total value added, and in several Central European economies the concentration is far higher. Foreign-controlled enterprises accounted for 50% of value added in Slovakia, and 28% of jobs in both Slovakia and Czechia in 2023. A great deal of European industrial output is governed from a country other than the one it is produced in. Add statutory reporting that differs from group policy, ERP instances that were localised at implementation and never reconciled, and a management layer translating between two accounting logics every month, and the divergence becomes structural. It is not a language problem or a cultural one. It is a question of which numbers carry authority, who is permitted to change a definition, and how long it takes for an operational fact to reach the person accountable for it. Identifying the Signs of a Compromised Fact Base in Governance Not approaching this situation. Already in it. The last one is the reliable signal. Once decisions start waiting for agreement about the facts, the fact base has become the constraint on the business. Six Critical Metrics for Verifying a Single Business Truth Six areas carry almost all of the risk. Each needs a single agreed definition, an owner, and a documented source system. This exercise is unglamorous and it is where the value is decided. McKinsey’s research across 15 years of transformations found that completing a comprehensive, fact-based assessment of the business is one of three actions most predictive of a transformation capturing its full value, and that nearly a quarter of all value loss occurs during target setting, before implementation begins. Targets set on a contested fact base are compromised on the day they are agreed. The scale of ordinary error is easy to underestimate. In a Harvard Business Review study in which 75 executives assessed 100 of their own department’s records, 47% of newly created records contained at least one critical error, and only 3% of the resulting data quality scores were acceptable even on the loosest standard. The sample is small and self-assessed, and the study is now some years old, but the direction is consistent with what turns up whenever a group looks properly. Implementing a Fact-Based Decision-Making Framework Verification is not an audit. An audit establishes what happened. This establishes what is true now, so that a decision can be taken this week. The sequence that works is short. Agree the definitions in writing. Name one owner per figure. Fix the source system for each, so the same number cannot be produced two ways. Restate the last two quarters on the new basis, which is uncomfortable and necessary, because a new baseline without history gives the board nothing to judge movement against. Then set targets.

Lokale oder internationale Interim-Führungskraft: Was erfordert die Transformation?

Choosing between a local and international interim executive is not a nationality decision. Learn how Boards should evaluate independence, statutory standing, shopfloor credibility, governance alignment, and turnaround authority before making the appointment.

Wie sollte ein grenzüberschreitendes Interim-Führungsmandat geregelt werden?

A cross-border interim mandate succeeds only when governance is clear. Learn how Boards should define sponsorship, decision rights, reporting cadence, escalation rules, and 30-60-90 day reviews before deploying an executive into a foreign subsidiary.

Was versteht man unter grenzüberschreitender Führungskompetenz?

What Is Cross-Border Executive Leadership? How It Restores Control

Engpässe in der Lieferkette des Verteidigungssektors beginnen unterhalb der ersten Ebene

Engpässe in der Lieferkette des Verteidigungssektors treten mittlerweile unterhalb der Hauptauftragnehmer auf, wo Kapazität, Qualifizierung, Lokalisierung und Betriebskapital die Produktion einschränken.

Warum die Suche nach einem festangestellten Werksleiter während einer laufenden Instandhaltungsphase zu lange dauert

In einer Produktionskrise kann ein monatelanger Warten auf einen festangestellten Werksleiter zu erhöhten finanziellen Einbußen, Beeinträchtigungen für die Kunden und einem Rückgang der Betriebsleistung führen. Erfahren Sie, warum der Einsatz eines Interims-Werksleiters zunächst den Betrieb stabilisiert, das Einstellungsrisiko verringert und die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Festanstellung schafft.

Dem Plan zur Wertschöpfung im Private-Equity-Bereich fehlt es an einem Träger

Das Board-Paket enthält Preismaßnahmen, Einsparungen im Beschaffungswesen, Personalmaßnahmen, Ziele für das Betriebskapital sowie eine überarbeitete Standortstruktur. Der Wertschöpfungsplan der Private-Equity-Gesellschaft weist jeder Initiative einen finanziellen Nutzen zu, doch die Teams verfehlen weiterhin die Produktionspläne, die Lagerbestände steigen weiter an und die Kunden zögern ihre Entscheidungen weiterhin hinaus. Das Problem ist nicht ein Mangel an Analysen. Dem Portfoliounternehmen fehlt es an ausreichender operativer Handlungsbefugnis, um den Plan in verändertes Verhalten, veränderte Produktionsergebnisse und Liquidität umzusetzen. Bain & Company berichtete im Juni 2026, dass Private-Equity-Firmen rund 33.000 unverkaufte Portfoliounternehmen hielten, bei einem implizierten Kapitalzyklus und einer Haltedauer von etwa sieben Jahren. Derselbe Bericht verzeichnete bis zur ersten Hälfte des Jahres 2026 vier aufeinanderfolgende Jahre mit Rekordtiefs bei den Ausschüttungen als Prozentsatz des Nettovermögenswerts. Eine längere Haltedauer verlängert den Zeitraum, in dem unvollendete operative Aufgaben Liquidität und die Aufmerksamkeit des Managements beanspruchen. Der Wertschöpfungsplan von Private-Equity-Gesellschaften scheitert, wenn Eigentumsrechte von Entscheidungsbefugnissen getrennt sind. Kapitaldruck vergrößert die Lücke zwischen Eigentümern und Betreibern bei der Wertschöpfung durch Private Equity. Invest Europe berichtete, dass europäische Private-Equity- und Venture-Capital-Gesellschaften im Jahr 2025 147 Milliarden Euro einwarben und 135 Milliarden Euro investierten. Die europäischen Veräußerungen beliefen sich im Jahr 2025 auf insgesamt 45 Milliarden Euro zu historischen Anschaffungskosten, verglichen mit 47 Milliarden Euro im Jahr 2024. Das Fundraising und die Investitionen erholten sich stärker als die realisierten Veräußerungen, sodass die Sponsoren über mehr Vermögenswerte verfügen, die verbessert, gehalten oder für den Verkauf vorbereitet werden müssen. Die „Operator-Lücke“ zeigt sich an drei Stellen: Das Umfang der Governance ist ein schlechter Indikator für Kontrolle. Mehr Steuerungssitzungen können die Transparenz verbessern, während die zugrunde liegenden Entscheidungsrechte unverändert bleiben. Der operative Partner kann Annahmen hinterfragen und Meilensteine festlegen, aber das Unternehmen benötigt dennoch eine Führungskraft, die Mitarbeiter leiten, Ausgaben genehmigen, Arbeiten stoppen und die operativen Konsequenzen tragen kann. Der CEO eines Portfoliounternehmens muss die Wertschöpfung in den ersten 100 Tagen strategisch planen. Die Wertschöpfung in den ersten 100 Tagen beginnt mit dem Weglassen. Ein CEO eines Portfoliounternehmens erhält in der Regel mehr Ziele, als die Organisation auf einmal umsetzen kann. Preisgestaltung, Standortpräsenz, Beschaffung, Führungswechsel und die Reduzierung des Betriebskapitals konkurrieren oft um dieselben finanziellen, technischen und anlagentechnischen Ressourcen. Die Wertschöpfung in den ersten 100 Tagen hängt davon ab, zu entscheiden, welche Einschränkung zuerst beseitigt werden muss und welche Initiativen warten müssen. Physische Abhängigkeiten bestimmen die Reihenfolge: Ein Werk kann nicht gleichzeitig Personal abbauen, Anlagen installieren, einen neuen Lieferanten qualifizieren und die Produktion steigern, ohne Liefer- oder Qualitätsrisiken zu verursachen. Ein Vertriebsteam kann die Preisarchitektur nicht ändern, solange Kundenbetreuer weiterhin ausschließlich am Umsatz gemessen werden. Der CEO muss den primären Engpass auswählen und den Kompromiss explizit machen. CE Interim hat untersucht, wie Lücken im CFO-Bereich nach einer Übernahme die Berichtsfrequenz, die Liquiditätsübersicht und die Abstimmung im Management während der ersten 100 Tage destabilisieren. Diese Finanzlücke tritt selten isoliert auf. Sie verlangsamt Entscheidungen im gesamten Programm. Der CFO muss nachweisen, dass die Verbesserung der EBITDA-Marge sich in einer Verbesserung der Cash-EBITDA-Marge niederschlägt – diese erscheint im Bericht, bevor sie sich in der Liquidität niederschlägt. Das Management kann eine Verbesserung der EBITDA-Marge ausweisen, bevor das Unternehmen einen tatsächlichen Liquiditätsvorteil erzielt. Das Management kann Einsparungen im Einkauf verbuchen, während alte Lagerbestände weiterhin in der Bilanz stehen. Überstunden, Abfindungen oder geringere Produktionsmengen können den Personalabbau wieder aufwiegen. Preiserhöhungen können die Gewinn- und Verlustrechnung verbessern, während Forderungen veralten und das Kundenvolumen sinkt. Der CFO muss die erreichte Finanzlage von den Cash-Mittel, die die Umsetzung verschlingt, trennen. Vier Finanztests unterstützen die operative Verbesserung von Portfoliounternehmen: Messen Sie den wiederkehrenden Gewinnbeitrag, nachdem das Unternehmen die Umsetzung abgeschlossen hat. Erfassen Sie die einmaligen Cash-Kosten, die erforderlich sind, um diesen Zustand zu erreichen. Verfolgen Sie die Auswirkungen auf das Betriebskapital während der Übergangsphase. Legen Sie den Zeitpunkt fest, zu dem sich der Nutzen in Form von Liquidität und finanziellem Spielraum bemerkbar macht. Wöchentliche Nachweise müssen die Finanzen mit dem operativen Geschäft verknüpfen. Die Berichtsstandards der Institutional Limited Partners Association legen fest, wie die Fondsperformance den Anlegern kommuniziert wird, doch die Kontrolle auf Unternehmensebene hängt weiterhin von wöchentlichen operativen Nachweisen ab. Der CFO benötigt eine Verbindung vom Investitionskonzept zu Preis, Volumen, Produktmix, Arbeitskräften, Material, Gemeinkosten, Lagerbeständen und Forderungen. Das monatliche EBITDA allein kann nicht aufzeigen, welcher physische Faktor versagt. Der COO muss operative Verbesserungen in den Portfoliounternehmen in Entscheidungen auf Werksebene umsetzen. Margenziele identifizieren nicht die physischen Engpässe. Ein Fertigungsplan mag einen Wert zur Senkung der Umwandlungskosten vorgeben, obwohl die zugrunde liegenden Ursachen instabile Anlagen, eine schlechte Linienauslastung, übermäßige Produktkomplexität, geringe Ausbeute, mangelhafte Wartung oder eine ungeeignete Betriebsfläche sein können. Die operative Verbesserung eines Portfoliounternehmens beginnt damit, zu ermitteln, welcher Umstand den Durchsatz einschränkt oder Liquidität bindet. Ein allgemeines Produktivitätsprogramm kann eine falsche Diagnose nicht ausgleichen. Die Reihenfolge beeinflusst das Finanzergebnis: Ein Personalabbau vor der Stabilisierung der Maschinenverfügbarkeit kann zu mehr Überstunden und Lieferverzögerungen führen. Die Neuverhandlung mit Lieferanten vor der Vereinfachung von Spezifikationen kann vermeidbare Komplexität aufrechterhalten. Die Stilllegung von Kapazitäten vor dem Transfer von Prozesswissen kann Störungen von einem Standort auf einen anderen verlagern. Regulatorische Aufgaben beanspruchen dieselben Managementkapazitäten: Die Europäische Kommission hat den CO₂-Grenzausgleichsmechanismus (Carbon Border Adjustment Mechanism, NIS2) am 1. Januar 2026 in seine endgültige Regelung überführt, mit Genehmigungs-, Emissionsberichts- und Zertifikatsverpflichtungen für Importeure in den erfassten Sektoren. Die NIS2-Richtlinie, die Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen und die Richtlinie zur Sorgfaltspflicht von Unternehmen im Bereich Nachhaltigkeit stellen weitere Anforderungen an Daten, Kontrollen und Managementkapazitäten, auch wenn Umfang und Umsetzung je nach Unternehmen unterschiedlich sind. Der CHRO muss die PE-Talentlücke schließen, bevor die Umsetzungskapazitäten versagen. Erfahrung und Kapazität sind zwei getrennte Kriterien. Die PE-Talentlücke beschränkt sich nicht auf eine unbesetzte Stelle. Sie besteht, wenn kompetente Führungskräfte noch nie eine Umstrukturierung, eine Werksschließung, eine Integration oder eine Liquiditätskrise unter einem engen Zeitplan der Eigentümer bewältigt haben. Sie besteht auch dann, wenn sie zwar über einschlägige Erfahrung verfügen, aber nicht in der Lage sind, Veränderungen umzusetzen und gleichzeitig das Kerngeschäft stabil zu halten. Externe Besetzungen sind üblich, doch die Entscheidungsgewalt bestimmt nach wie vor das Ergebnis. Altrata BoardEx berichtete, dass externe Besetzungen etwa 70% der derzeitigen Mitglieder der Führungsteams von US-Portfoliounternehmen ausmachten. Der Datensatz umfasste fast 12.000 Unternehmen und 55.000 Personen in den Vereinigten Staaten, Kanada, dem Vereinigten Königreich, Deutschland und Frankreich. Außerdem wurde festgestellt, dass 70% der CEOs von Portfoliounternehmen zuvor an anderer Stelle als CEO tätig waren und 93% der CFOs über vorherige Erfahrung als CFO verfügten. Der CHRO muss prüfen, ob die Führungskraft die Teams und Entscheidungen kontrolliert, die das Ergebnis bestimmen. Eine Ernennung einer Führungskraft innerhalb der alten Berichtsstruktur kann die gleiche Verzögerung unter einem anderen Namen aufrechterhalten. Die gleiche Prüfung gilt unterhalb der Geschäftsleitung, wo die Leitung von Werk, Controlling, Einkauf und Vertrieb möglicherweise

Einhaltung der EU-Richtlinie zur Lohntransparenz nach Ablauf der Frist

Die Frist für die Umsetzung der EU-Richtlinie zur Lohntransparenz ist bereits abgelaufen, doch vielen Arbeitgebern fehlen nach wie vor die für die Einhaltung der Vorschriften erforderlichen Stellenstrukturen, Lohndaten und Entscheidungsunterlagen. In diesem Artikel wird erläutert, was sich als Erstes ändert, worin sich die Slowakei und Polen unterscheiden und wo für die Vorstände die größten operativen Risiken bestehen.