Kurz gesagt

Ein grenzüberschreitendes Interimsmandat wird durch eine vor dem Einsatz vereinbarte schriftliche Mandatsbeschreibung geregelt, nicht durch eine nach der Ankunft erstellte Stellenbeschreibung. Die Mandatsbeschreibung legt das Ziel und dessen Grenzen fest, sowie messbare Zielvorgaben, delegierte Unterschriftsbefugnisse und Entscheidungsrechte sowie formelle Überprüfungszeitpunkte nach 30, 60 und 90 Tagen. Ein namentlich benannter Sponsor auf Konzernführungs- oder Vorstandsebene trägt die Verantwortung dafür. Die Führungskraft verfügt vor Ort über die volle operative Entscheidungsgewalt, alle Anfragen aus der Zentrale laufen über sie, und die Berichterstattung erfolgt wöchentlich, zweiwöchentlich und monatlich. Vorstände genehmigen einen grenzüberschreitenden Interimseinsatz selten in einem ruhigen Quartal. Sie tun dies erst, wenn bereits ein Problem aufgetreten ist. Vielleicht hat ein Werk drei Quartale in Folge seinen Produktionsplan verfehlt, eine übernommene Tochtergesellschaft ihr EBITDA-Ziel nicht erreicht oder ein OEM-Kunde einen Qualitätsmangel eskaliert, der den Kundenvertrag gefährdet.

Bevor irgendjemand handelt, zögert der Vorstand. Die Entsendung einer Führungskraft von außen gefährdet die Arbeitsmoral vor Ort und signalisiert Misstrauen gegenüber dem bestehenden Team. Untätigkeit führt unweigerlich zu einem weiteren Rückgang der Margen. Die meisten Vorstände halten dieses Unbehagen länger aus, als es die Zahlen rechtfertigen würden, da die Nachteile eines Handelns deutlicher zu erkennen sind als die Nachteile des Abwartens.

Wenn die Entscheidung schließlich getroffen wird, ist sie oft schlecht. Die Konzernleitung stellt den Einsatz eher als Erkundungsbesuch oder als Reise zur “Faktenermittlung” dar als als klar definierten Auftrag. Ohne einen festgelegten Verantwortlichen, klare Grenzen und Entscheidungsbefugnisse gerät die Führungskraft ins Kreuzfeuer zwischen den Erwartungen der Zentrale und den lokalen Abwehrmechanismen, während die Uhr in der Krise ungeachtet dessen weiterläuft.

Die hohen Kosten der Fernführung: Warum grenzüberschreitende Tochtergesellschaften scheitern

Entfernungen, Zeitzonen, Sprache und unterschiedliche regulatorische Rahmenbedingungen verwandeln gewöhnliche Leistungsreibungen in ein echtes Informationslücke. Die Zentrale und die Niederlassung vor Ort füllen diese Lücke jeweils mit ihrer eigenen Darstellung, und die beiden Darstellungen stimmen selten überein.

Die Zentrale kommt zu dem Schluss, dass das Team vor Ort zu langsam arbeitet oder die Vorgaben nicht einhält, und reagiert darauf mit zusätzlichen Berichtspflichten, weiteren Telefonaten und direkten Anweisungen an einzelne Abteilungsleiter. Das Team vor Ort kommt zu dem Schluss, dass die Zentrale den Bezug zur Realität vor Ort verloren hat und Ziele vorgibt, ohne die dafür erforderlichen Ressourcen bereitzustellen, und reagiert darauf, indem es schlechte Nachrichten zurückhält und Berichte vorlegt, die positiver ausfallen, als es der tatsächliche Betriebsablauf rechtfertigt.

Der eigentliche Schaden entsteht durch das, was danach geschieht. Anstatt vor Ort eine klare Führungsinstanz zu etablieren, versucht die Zentrale, die Lücke aus der Ferne zu schließen. Die Konzernabteilungen für Finanzen, Personal und Lieferkette beginnen jeweils damit, Anweisungen direkt an ihre lokalen Ansprechpartner zu erteilen. Diese parallele Befehlsstruktur umgeht den lokalen Geschäftsführer, lähmt die Entscheidungsfindung und untergräbt stillschweigend die Rechenschaftspflicht, da keine einzelne Person für eine Entscheidung zur Verantwortung gezogen werden kann, für die drei verschiedene Personen den Auftrag erteilt haben. Eine mangelnde Abstimmung zwischen der Zentrale und den ausländischen Tochtergesellschaften ist weit verbreitet identifiziert als eine der Hauptursachen für das Scheitern internationaler Einsätze – ein Muster, dessen Verhinderung mit dem in diesem Artikel vorgestellten Rahmenkonzept angestrebt wird.

Ist die Unternehmensführung Ihrer Tochtergesellschaft bereits aus den Fugen geraten? Achten Sie auf diese alarmierenden Anzeichen

Ein Vorstand kann in der Regel feststellen, ob bei einer Tochtergesellschaft bereits ein Versagen der Unternehmensführung vorliegt, indem er prüft, ob zwei oder mehr der folgenden Punkte zutreffen:

• Das Problem mit dem doppelten Armaturenbrett. Die Zentrale erhält positive Berichte, während die Zahl der Kundenbeschwerden und Lieferverzögerungen weiter steigt.
• Parallele Berichtswege. Die lokalen Funktionsleiter erhalten ihre täglichen Anweisungen von den Konzernleitern der jeweiligen Funktionsbereiche, wobei der lokale Geschäftsführer vollständig umgangen wird.
• Entscheidungsunfähigkeit vor Ort. Die lokale Führungsebene trifft keine Entscheidungen über Investitionsausgaben, Lieferantenwechsel oder Personalbestände ohne schriftliche Genehmigung durch die Konzernzentrale – selbst bei Routineentscheidungen nicht.
• Abweichung vom Auftragsumfang. Die Prioritäten des Interims-Geschäftsführers verlagern sich innerhalb weniger Wochen von der Margenverbesserung hin zur Absatzsteigerung, ohne dass eine formelle Neudefinition des Aufgabenbereichs erfolgt.
• Passive Einhaltung. Lokale Teams stimmen den in der Telefonkonferenz besprochenen Initiativen zu und legen sie unmittelbar nach deren Ende stillschweigend auf Eis.

Die Entsendung einer Führungskraft in dieses Umfeld, ohne zuvor die Führungsstruktur neu zu gestalten, wird das Problem nicht lösen. Dadurch wird lediglich eine neue Person geschaffen, an der sich die Reibungen festsetzen können.

Die vier Säulen einer erfolgreichen Sanierung

Die Aufgabenbeschreibung. Hierbei handelt es sich um eine verbindliche Governance-Vereinbarung zwischen der Konzernleitung, der Interimsführung und CE Interim, nicht um eine Stellenbeschreibung. Bevor irgendjemand ins Flugzeug steigt, müssen vier Punkte festgelegt werden: das Hauptziel und was nicht darunter fällt; messbare Ziele für die Cash-Generierung, Ausschuss, pünktliche und vollständige Lieferung sowie Kosten; delegierte Unterschriftsbefugnisse und Entscheidungsrechte; sowie formelle Überprüfungstermine nach 30, 60 und 90 Tagen.

Ein namentlich genannter Sponsor. Jedes Mandat benötigt genau einen Sponsor auf der Ebene der Konzernleitung oder des Vorstands, beispielsweise den Konzern-CEO, den Konzern-COO oder einen operativen Partner aus dem Bereich Private Equity. Ein funktionaler Leiter der mittleren Führungsebene kann kein grenzüberschreitendes Mandat betreuen; ihm fehlt das Ansehen, um bei Bedarf eine Pattsituation zwischen der Zentrale und dem Standort aufzulösen.

Volle Entscheidungsbefugnis vor Ort. Der Interimsgeschäftsführer, COO oder CFO hat für die Dauer des Mandats die operative Leitung der lokalen Gesellschaft inne. Die lokalen Funktionsleiter berichten an die Führungskraft und nicht an andere Personen. Funktionsleiter auf Konzernebene können hinsichtlich der fachlichen Ausrichtung beraten, dürfen jedoch eine Entscheidung innerhalb des vereinbarten Mandatsumfangs nicht außer Kraft setzen, und bei der Übertragung dieser Befugnis müssen weiterhin lokale gesetzliche Pflichten beachtet werden, wie sie beispielsweise im Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB § 611a) oder im britischen Companies Act 2006 festgelegt sind.

Eine übersichtliche Übersicht über die Entscheidungsbefugnisse, vor dem Einsatz vereinbart:

• Betriebsausgaben: Der Interimsmanager verfügt über Entscheidungsbefugnis bis zu einem vereinbarten Höchstbetrag (z. B. 250.000 €), während Ausgaben, die diesen Höchstbetrag überschreiten, an den Auftraggeber weitergeleitet werden.
• Organisatorische Veränderungen: Die Geschäftsleitung kann zwar Aufgaben neu zuweisen und Mitarbeiter mit unzureichender Leistung ersetzen, doch Änderungen im Vorstand oder bei den direkt unterstellten Mitarbeitern müssen an die nächsthöhere Ebene weitergeleitet werden.
• Lieferantenverträge: Der Interimsgeschäftsführer ist befugt, betriebliche und logistische Bedingungen neu zu verhandeln, während langfristige globale Vereinbarungen an den Sponsor weitergeleitet werden.
• Produktionsplanung: Die Befugnis umfasst die Umverteilung von Produktionslinien, Schichten und Kapazitäten; ungeplante Stilllegungen, die wichtige OEMs betreffen, müssen jedoch eskaliert werden.

Klare Entscheidungsbefugnisse sind dargestellt um die Abwicklungsgeschwindigkeit grenzüberschreitender Unternehmensumstrukturierungen in etwa zu verdoppeln – und genau darin liegt der Grund, warum es sinnvoll ist, den Plan bereits vor dem ersten Tag auszuarbeiten, anstatt ihn unter Zeitdruck auszuhandeln.

Disziplinmaßnahmen gegen die Umgehung der Zentrale. Die funktionalen Teams der Gruppe erteilen den Mitarbeitern vor Ort keine informellen Anweisungen direkt. Anfragen werden über den Interimsgeschäftsführer weitergeleitet. Diese eine Regel verhindert, dass sich die oben beschriebene parallele Befehlsstruktur drei Wochen nach Beginn des Mandats erneut bildet.

Die Aufgabe von CE Interim besteht darin, diese Struktur zu steuern und nicht nur mit Personal zu besetzen. Ein Partner führt vor dem Einsatz eine Korridoranalyse durch, hilft bei der Ausarbeitung des Mandatsbriefings und führt während des gesamten Einsatzes zweiwöchentliche Steuerungsgespräche mit dem Auftraggeber und der Führungskraft durch, um die Mandatsgrenzen zu wahren, den Fortschritt unabhängig zu überprüfen und Engpässe bei der Eskalation zu beseitigen. Sobald die Mandatsbeschreibung fertiggestellt ist, sorgt CE Interim dafür, dass innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Mandatsbeschreibung eine geprüfte, auf das Mandat abgestimmte Führungskraft bereitsteht, die ihre Tätigkeit aufnehmen kann.

Die Berichterstattung erfolgt auf drei Ebenen: ein einseitiger wöchentlicher Kurzbericht der Geschäftsleitung an den Sponsor, der drei Kennzahlen, drei Risiken und alle innerhalb von 48 Stunden zu treffenden Entscheidungen umfasst; eine 45-minütige zweiwöchentliche Governance-Besprechung mit dem Interim-Partner des CE; sowie eine monatliche Unterrichtung des Vorstands über die verifizierte Leistung und den Plan für die nächsten 30 Tage.

Wende in 60 Tagen: Wie ein Zulieferer eine 18-Millionen-Euro-Krise bewältigte

Ein Tier-1-Zulieferer mit Hauptsitz in Deutschland sah sich in seinem Werk in Westungarn mit chronischen Lieferausfällen konfrontiert: Ausschuss von über 8%, steigende Frachtkosten und OEM-Kunden, die mit Strafen wegen Produktionsstillständen drohten. Die Zentrale hatte die Krise aus der Ferne bewältigt, wobei die Leiter der Bereiche Technik und Lieferkette des Konzerns täglich – oft widersprüchliche – Anweisungen direkt an die Vorarbeiter in der Fertigung weiterleiteten. Die vor Ort tätige Führung reagierte mit optimistischen Berichten, während die zugrunde liegenden Zahlen weiter sanken.

Ein festgelegtes Mandat legte die Struktur neu fest: eine Korridordiagnose mit dem COO der Gruppe, eine schriftliche Mandatsbeschreibung und die Übertragung der vollständigen operativen Befugnisse an einen vorläufiger COO, wobei der COO der Gruppe als alleiniger Sponsor fungierte. Innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung des Briefings war die Führungskraft vor Ort, leitete den Betrieb eines verifizierten Dashboards und den dreistufigen Berichtsrhythmus, wobei jede Anweisung aus der Zentrale über ihr Büro weitergeleitet wurde.

Innerhalb von 60 Tagen stieg die Termintreue von 681 TP3T auf 99,21 TP3T, der Ausschuss sank von 8,21 TP3T auf 1,91 TP3T, und die Kosten für Sonderfracht wurden eingespart, wodurch ein geschätzter Auftragswert von 18 Millionen Euro für den OEM gesichert wurde. Langfristig gesehen schloss das Werk das Mandat mit einer intakten, einheitlichen Befehlskette ab und war bereit für eine reibungslose Übergabe an die ständige Führung.

Jenseits der Krise: Die Übergabe an eine feste Führungsriege meistern

Das Mandat ist bewusst befristet. Sein Zweck ist die Stabilisierung und Unternehmensführung, nicht der langfristige Ersatz einer dauerhaften Führung. Die Nachfolgeplanung beginnt von Anfang an, nicht erst am Ende: Sobald Meilensteine erreicht sind, arbeitet die Führungskraft gemeinsam mit dem Sponsor, der Konzernpersonalabteilung und CE Interim daran, das Profil für die dauerhafte Besetzung auf der Grundlage eines stabilisierten, transparenten Betriebs und nicht anhand eines Krisenplans zu definieren. Nach seiner Ernennung erhält der neue Leiter eine strukturierte, zwei- bis vierwöchige Einarbeitungsphase, in der der Interimsmanager in eine beratende Rolle wechselt, um die Beziehungen zu den Stakeholdern und die Berichtsstrukturen zu übertragen, bevor er sich zurückzieht.

Antworten von Experten auf Ihre häufig gestellten Fragen (FAQs)

Wer sollte die Vollmacht unterzeichnen? 

Eine hochrangige Führungskraft der Gruppe mit unternehmensweiter Befugnis, wie beispielsweise der Konzern-CEO, der Konzern-COO oder ein Vorstandsmitglied. Bei einer vorübergehenden Besetzung der Position des CEO ist eine Genehmigung auf dieser Ebene erforderlich, um sicherzustellen, dass die vorübergehend eingesetzte Führungskraft über die unbestrittene grenzüberschreitende Stellung und Befugnis verfügt, die für entschlossenes Handeln erforderlich sind.

Was passiert, wenn die Zentrale mit den Erkenntnissen der Führungskraft vor Ort nicht einverstanden ist? 

CE Interim löst diese Konflikte durch eine objektive Überprüfung der Führungsstrukturen, die von unseren Partnern begleitet wird. Dabei stützen wir uns auf die einheitliche, verifizierte Faktengrundlage, die die Geschäftsleitung erstellt hat, um die Führungskräfte auf die tatsächlichen Gegebenheiten vor Ort abzustimmen.

Wie verhindert CE Interim eine schleichende Ausweitung des Projektumfangs während eines Auftrags? 

CE Interim steuert das Mandat durch aktive Unternehmensführung: Unsere Partner überprüfen alle zwei Wochen den Fortschritt anhand des ursprünglichen Auftrags und stellen sicher, dass jede vorgeschlagene Erweiterung des Umfangs sorgfältig mit angepassten Zeitplänen, Ressourcen und Befugnissen abgestimmt wird, bevor sie umgesetzt wird.

Inwiefern unterscheidet sich eine grenzüberschreitend tätige Interim-Führungskraft von einem Unternehmensberater? 

Ein Berater analysiert und gibt Empfehlungen, ohne operative Verantwortung zu übernehmen. CE Interim entsendet Führungskräfte, die direkte operative Befugnisse übernehmen, verbindliche Entscheidungen treffen und die Transformation vor Ort unter voller Verantwortung persönlich umsetzen.

Wie sind die Entscheidungsbefugnisse zwischen dem Vorstand und der Interimsleitung aufgeteilt? 

Der Vorstand behält stets die Entscheidungsbefugnis über gesetzlich vorgeschriebene Genehmigungen, größere Investitionsausgaben, die über vereinbarte Grenzen hinausgehen, sowie langfristige strategische Entscheidungen. CE Interim gestaltet den Auftrag so, dass die Geschäftsführung innerhalb des vereinbarten Rahmens die volle operative Entscheidungsgewalt über die tägliche Umsetzung, die lokale Organisation, die Lieferantenbedingungen und die termingerechte Abwicklung behält.

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Beseitigen Sie operative Reibungsverluste: Sprechen Sie mit einem CE Interim-Partner

Sollten bei einer ausländischen Tochtergesellschaft, einem Werk im Ausland oder einer internationalen Akquisition operative Abweichungen oder Reibungen in der Unternehmensführung auftreten, kann ein Interim-Partner von CE die Situation mit Ihnen besprechen und dabei helfen, das Mandat zu strukturieren, bevor die Lösung des Problems schwieriger wird. Kontakt und unsere Mitarbeiter stehen bereit, um Ihnen dabei zu helfen, das richtige Ergebnis zu erzielen.