Röviden

Amikor egy külföldi leányvállalat nehézségekbe kerül, a probléma ritkán csupán operatív jellegű. A központ és a helyi szervezet már nem képesek egymás információi alapján cselekedni, és ezt a helyzetet a testület formális hatásköre sem orvosolja. A határokon átnyúló ideiglenes vezető mindkét félnél elismertségre tesz szert azzal, hogy független tényalapot épít ki, írásbeli eskalációs küszöbértékeket határoz meg, és nem vállalja sem a központ futárának, sem a gyár szószólójának szerepét. Enélkül a megbízatás inkább jelentések készítését eredményezi, mint cselekvést.

A vállalatirányítási rendszer összeomlása: amikor a leányvállalatok jelentései elszakadnak a teljesítménytől

A vállalatcsoportok vezetősége ezt megérzi, még mielőtt meg tudná nevezni. A leányvállalatok jelentései időben beérkeznek, a számok azonban folyamatosan rossz irányba haladnak, és a központi irodában senki sem tudja biztosan megmondani, miért. A jelentett előrehaladás és a tényleges teljesítmény közötti eltérés az, ami riasztó jelzést ad, nem pedig egy-egy elmulasztott cél.

A vezetőséget ritkán az információhiány tartja vissza. Inkább annak a mérlegelése, hogy mennyibe kerülhet a beavatkozás. Az a csoportigazgató, aki erőteljesen nyomást gyakorol egy külföldi üzemre, azzal kockáztatja, hogy pontosan azokat a lemondásokat és leállásokat váltja ki, amelyeket éppen megpróbál megelőzni, és azzal is kockáztatja, hogy be kell ismernie: a két évvel ezelőtti kinevezésük hibás volt. Így hát várnak, és ez a várakozás jelenti a nagyobb kockázatot.

A helyi vezetés eközben ezt a habozást úgy értelmezi, hogy a központ nem érti, mivel kell a telephelynek megbirkóznia. A jelentések egyre óvatosabbá válnak. Mindkét fél inkább a kapcsolatra fordítja az energiáját, mint magára a működésre, és mindkét oldalról úgy tűnik, mintha a másik fél lenne a felelős ezért.

Egyik fél sem viselkedik helytelenül. A központ hetekkel ezelőtti információk alapján dolgozik, amelyek több szinttel el vannak távolítva a gyártási helyszíntől. A helyi vezetés olyan csoportszintű célok alapján dolgozik, amelyeket anélkül határoztak meg, hogy teljes képet kaptak volna arról, mit tud jelenleg a telephely előállítani. Mindkét félnek csak a kép egy része áll rendelkezésére. Egyikük sem rendelkezik elegendő információval ahhoz, hogy önállóan cselekedjen.

A határokon átnyúló leányvállalatok vezetésével és irányításával kapcsolatos strukturális kihívások

A határon átnyúló leányvállalati megbízás nem egy olyan belföldi szerkezetátalakítás, amelynek során hosszabb utat kell megtenni a helyszínig. A probléma alapvetően strukturális jellegű. A tanulmány 66 nagy európai és észak-amerikai multinacionális vállalatnál megfigyelt 618 központi székhely–leányvállalat kapcsolat elemzése rávilágított arra, hogy az egyik leányvállalat számára megfelelő irányítási struktúra nem feltétlenül alkalmas egy másikra: a centralizált hatalom, a formalizált szabályok és a közös értékek megfelelő kombinációja az egyes leányvállalatok helyi erőforrásaitól és környezeti adottságaitól függően változik. Azok a vállalatcsoportok, amelyek egyetlen irányítási modellt alkalmaznak egységesen az egész portfóliójukra, egyes leányvállalataikat jól, másokat viszont rosszul fogják irányítani, anélkül, hogy a jelentésekből valaha is kiderülne, melyikre vonatkozik ez.

A távolságot három további tényező is fokozza.

• A hírvivő-csapda. Az a vezető, aki megérkezik és továbbítja a központi iroda utasításait, a tárgyalóteremben egyetértést kap, de a gyárban nem történik változás. Az a vezető viszont, aki a gyár dolgozóinak panaszát továbbítja a felsőbb szintek felé, elveszíti a tekintélyét az őt kinevező igazgatóság szemében. Egyik helyzet sem eredményez tekintélyt. Mindkettő olyan vezetőt eredményez, akinek senki sem tartozik valódi beszámolási kötelezettséggel.
• Törvényben előírt részvételi jogok. Németországban a munkavállalói részvétel nem pusztán udvariassági kérdés, hanem törvényben rögzített jog. A vállalati alkotmányról szóló törvény (Betriebsverfassungsgesetz) értelmében minden olyan vállalkozásban, amely rendszerint öt vagy több, szavazati joggal rendelkező állandó alkalmazottat foglalkoztat, választható munkavállalói tanács, és a 87. szakasz valódi együttdöntési jogot biztosít a tanácsnak olyan kérdésekben, mint a munkaidő, a megfigyelőtechnika és a javadalmazási rendszer, amennyiben a munkáltató nem törvény egyoldalúan, és a patthelyzet esetén az ügy a békéltető bizottság elé kerül. A személyzeti intézkedésekre és a jelentős működési változásokra külön, korlátozottabb konzultációs jogok vonatkoznak, és ezt a különbséget a vezetők rendszeresen tévesen értelmezik mindkét irányban. Hasonló részvételi rendszerek érvényesek Magyarországon, Lengyelországban, Csehországban és Szlovákiában is, különböző küszöbértékekkel és eltérő hatályú rendelkezésekkel. Az a vezető, aki nem tisztázta, mely jogok vonatkoznak rá, vagy túllépi a hatáskörét és hivatalos vitát vált ki, vagy óvatosságból nem él a jogos hatáskörével.
• A csend nem jelenti az egyetértést. Ha egy helyi csapatnak nincs elég tekintélye ahhoz, hogy ellentmondjon egy magas rangú látogatónak, az eltérő vélemény nem egyszerűen eltérő véleményként jelenik meg. Hanem késleltetett átadásként, hiányos jelentésként, vagy egy csendben átfogalmazott mérföldkőként. Egy tanulmány Egy gyártóvállalatnál 51 munkacsoport bevonásával végzett kutatás kimutatta, hogy az, hogy az emberek felvetik-e a problémákat, a csapat közös meggyőződésének függvénye, miszerint ez biztonságos – ezt a vezetők viselkedése alakítja ki, és nem az érintett személyek rögzült jellemvonása. Ez azért fontos, mert a nyilvánvalónak tűnő következtetés téves. Az a csapat, amelyik már nem jelenti a problémákat a vezetőségnek, általában olyan csapat, amelyik megtanulta, hogy a problémák felvetése nem éri meg a vele járó költségeket – ez pedig olyan helyzet, amelyet egy újonnan érkező vezető megváltoztathat.

A három eset mögött meghúzódó hatalmi dinamika egyszerű: abban a pillanatban, amikor a két fél már nem bízik egymás adataiban, a hatalom arra kerül át, aki olyan számot tud felmutatni, amelyet egyik fél sem vitat.

Az igazgatóság és a leányvállalat közötti összhang hiányának figyelmeztető jelei és a vezetői kockázat

Három jel utal arra, hogy egy testület esetében a nézeteltérésből irányítási problémává alakult a helyzet.

• Párhuzamos csatornák nyíltak meg. A központi székhely funkcionális vezetői elkezdik közvetlenül felhívni a helyi vezetőket, megkerülve azt, aki névlegesen irányítja az adott telephelyet. Ez nem gondosság. Hanem a központi székhely megkerüli a saját jelentési láncát.
• A szabályoknak való megfelelés már nem függ a termeléstől. A helyi csapatok minden megbeszélésen megállapodnak a helyreállítási mérföldkövekről, de a működési mutatók nem változnak. A megállapodás inkább udvariassági gesztussá vált, mintsem kötelezettségvállalássá.
• A történet két részre szakadt. A központ a növényt ellenállónak írja le. A növény a központot közömbösnek írja le. Amint mindkét leírás stabil és ismétlődővé válik, a két fél már nem a tényekről vitatkozik. Hanem arról, kinek van igaza.

Egy olyan házasságban, ahol mindkét fél elkezdte magának vezetni a másik hibáinak listáját, olyan probléma áll fenn, amelyet egyetlen beszélgetés sem tud megoldani, függetlenül attól, hogy a lista melyik eleméről van szó.

A külföldi tevékenységek operatív végrehajtásának helyreállításához szükséges négy alapelv

A határokon átnyúló végrehajtás újjáépítése nem csupán kommunikációs feladat. Ehhez változtatásokra van szükség a tényállás megállapításának és a döntéshozatal módjának tekintetében.

• Független tényalap. A vezető közvetlenül a gyártócsarnokban ellenőrzi az üzemeltetési adatokat, ahelyett, hogy a központi irányítószobák irányítópultjaira vagy az üzem saját jelentéseire támaszkodna. Amíg mindkét fél nem ugyanazokat az adatokat veszi alapul, minden megbeszélés valójában arról szól, hogy kinek a verzióját higgyük el.
• Írásban rögzített eszkalációs küszöbértékek. A helyi vezetésnek írásban tudnia kell, mely döntéseket hozhat meg engedélykérés nélkül, és melyekhez szükséges az igazgatóság jóváhagyása. Az e téren fennálló bizonytalanság mikromanagementre vonatkozó panaszokhoz és engedély nélküli helyi döntésekhez vezet, gyakran még ugyanazon negyedév során.
• Egy fiók, mindenki számára elérhető. A McKinsey a vállalatátalakítással kapcsolatos kommunikációról szóló útmutatása a következőkre figyelmeztet ellen az üzenetet a célközönséghez igazítva, rámutatva azokra az esetekre, amikor rosszul végződött a helyzet, mert az egyik csoportnak szánt üzenet egy másikhoz jutott el, és megjegyezve, hogy még az elkötelezett érdekelt felek türelme is elfogy, ha a rossz hírek részletekben érkeznek. Ez a megállapítás kifejezetten a befektetőkkel való kommunikációra vonatkozik, de általánosítható: a központi vezetésnek és a gyárpadlón dolgozóknak ugyanarra a színtiszta beszámolóra van szükségük, nem pedig két, az egyes csoportok elvárásaihoz igazított változatra.
• A megbízatásra vonatkozó, a partner által irányított felügyelet. Egy egyedül dolgozó ideiglenes vezető – bármilyen tehetséges is legyen – az adott héten éppen az a fél felé hajlik, amelyik nagyobb nyomást gyakorol rá. Éppen ebben rejlik a modell értéke. Egy alaposan átvilágított, a megbízásnak megfelelő vezető a megbízási feladatleírás elkészülte után 72 órán belül készen áll a munkába állásra, de a kinevezés nem a munka vége, hanem éppen az elejét jelenti. A CE Interim partnerei a megbízás teljes időtartama alatt aktívan részt vesznek a folyamatban, független véleményt nyújtva a vezetőnek, és biztosítva, hogy a munka a megállapodott célokhoz igazodjon, nem pedig ahhoz, hogy melyik nyomás a legerősebb.

Esettanulmány: Hogyan biztosítja a CE Interim a vezetői hatáskört a határokon átnyúló leányvállalati szerkezetátalakítások során

Egy német ipari konszern tulajdonában állt egy magyar gyártóüzem, amely három egymást követő negyedévben sem teljesítette a minőségi és szállítási célokat. A csoport vezetése azonnali folyamatátalakítást követelt. Az üzem vezetése a kollektív szerződéseket, a beszállítók megbízhatóságát és a műszaki csapatból történt sorozatos távozásokat jelölte meg okként arra, hogy az átalakítás nem haladhat a kért ütemben. Mindkét állítás hitelesnek tűnt. Egyik sem ellenőrizhető volt a másik fél részéről.

A csoport operatív igazgatója felvette a kapcsolatot a CE Interim céggel. Az első feladat a megbízási feladatleírás kidolgozása volt: annak meghatározása, hogy a csoportnak milyen döntéseket kell meghoznia, milyen hatáskörrel rendelkezik majd az új vezető az üzem költségalapjával és a személyzeti döntésekkel kapcsolatban, valamint hogy a helyi szervezet milyen területekért marad továbbra is felelős. A kinevezés során nem a munkaköri leírás, hanem éppen ez a feladatleírás szolgált irányadó alapul. A CE Interim olyan ideiglenes üzemvezetőt nevezett ki, aki határokon átnyúló gyártási tapasztalattal rendelkezett, és jó kapcsolatokkal bírt a német tulajdonosok körében.

A vezető a kezdeti heteket azzal töltötte, hogy a helyszínen – nem pedig a felek jelentései alapján – felmérje a működési helyzetet: mit tudnak a berendezések ténylegesen előállítani, mely minőségi hibákat sikerült kijavítani és melyek a beszállító hibái, valamint hogy a megrendelésállomány milyen kötelezettségeket tartalmaz valójában. Az eredményeket ugyanabban a dokumentumban, ugyanazokkal a szavakkal továbbították a csoportnak és az üzemnek is. Ezek közül néhány ellentmondott a csoport feltételezéseinek. Néhány pedig az üzem feltételezéseinek.

Ezt követően írásban rögzítették a döntéshozatali jogköröket. Az első hónapban megegyeztek abban, hogy mely minőségbiztosítási és karbantartási intézkedéseket engedélyezhet az üzem önállóan, és melyekhez a csoport jóváhagyása szükséges, majd ezt a megállapodást mindkét fél részére eljuttatták.

A megbízás teljes időtartama alatt a CE Interim egyik partnere folyamatosan kapcsolatban állt a csoporttal és a vezetőséggel, és az eredeti megbízás alapján nyomon követte az előrehaladást. Amikor a csoport részéről a gyorsításra irányuló nyomás meghaladta az üzem befogadóképességét, éppen ez a kapcsolattartás biztosította a folyamatok megfelelő sorrendjét.

A változás nem abban állt, hogy az egyik félnek igaza lett volna. Hanem abban, hogy mindkét fél ugyanazon a helyzetképen alapult, és így a tények helyett a prioritásokról vitázhattak.

Gyakran feltett kérdések: Ideiglenes vezetés külföldi leányvállalatoknál

Miért nem elegendő a testület hivatalos felhatalmazása egy határokon átnyúló megbízás végrehajtásához?

A formális hatalom papíron biztosítja a szabályok betartását, de nem garantálja a gyakorlatban való végrehajtást. A CE Interim áthidalja ezt a szakadékot olyan vezetők biztosításával, akik függetlenül ellenőrzött tényeket állapítanak meg, és valódi tekintélyt szereznek a helyi szervezetben, így tényleges eredményeket érhetnek el.

Hogyan kerülheti el egy ideiglenes vezető, hogy a központi iroda futárává váljon? 

A tények közvetlen megállapításával és mindkét fél felelősségre vonásával. A CE Interim biztosítja ezt a függetlenséget azáltal, hogy olyan vezetőket küld ki, akik saját, ellenőrzött megállapításaik alapján járnak el, ahelyett, hogy egyszerűen csak a központi iroda utasításait továbbítanák.

Milyen szabályok vonatkoznak a munkavállalók részvételére egy német leányvállalatnál? 

A Munkavállalói Tanácsokról szóló törvény, amely a munkavállalói tanácsoknak konkrét együttdöntési és konzultációs jogokat biztosít. A CE Interim úgy eligazodik ezekben a bonyolult szabályozásokban, hogy még a beavatkozás megtervezése előtt pontosan meghatározza, miről kell tárgyalni, és miről lehet előzetesen dönteni.

Cserélni kellene a jelenlegi helyi vezetői csapatot? 

Általában nem, és ritkán ez az első lépés. A CE Interim objektíven értékeli a meglévő csapatot, figyelembe véve, hogy az elhallgattatott vezetőknek gyakran csupán a hatáskörük hiányzik – nem pedig a képességük –, hogy megoldják az alapvető problémákat.

Mit tesz a CE Interim, miután kinevezték az ügyvezetőt?

A CE Interim a tulajdonossal vagy a központi vezetéssel egyezteti a megbízást, ennek alapján kinevezi a vezetőt, és a feladat végrehajtásáig felelősséget vállal. A partnerek a megállapodott célokhoz viszonyítva értékelik az előrehaladást, és a vezetőnek mindkét vezetőségtől független nézőpontot nyújtanak.

Milyen gyorsan tud munkába állni egy határon átnyúló vezetői pozícióba kinevezett személy?

A CE Interim a feladatleírás kitöltésétől számított 72 órán belül egy alaposan átvilágított, a megbízás követelményeinek megfelelő vezetőt helyez el. Gyorsan cselekszünk, hogy elkerüljük a további működési patthelyzetet, és biztosítjuk, hogy a szigorú kiválasztási folyamat a valódi munka kezdete legyen, ne pedig annak vége.

Kapcsolódó betekintések

Ha többet szeretne megtudni tevékenységünkről, olvassa el az alábbiakat:

• Executive Interim Management
• Válság és szerkezetátalakítás
• Operatív turnaround

Beszéljen egy partnerrel

Ha a leányvállalatod által jelentett adatok és az általad ellenőrizhető adatok közötti eltérés már több mint egy negyedév óta növekszik, érdemes erről a következő jelentési ciklus előtt beszélni. Töltsd ki az Kapcsolat űrlap A „today” és a CE Interim partnerei bizalmasan és kötelezettségvállalás nélkül megvitatják a helyzetet.