In breve

Il trasferimento delle attrezzature durante la chiusura di uno stabilimento è un problema di sequenziamento, non un problema logistico. Chiudere uno stabilimento di componenti automobilistici in Ungheria significa gestire due tempi contemporaneamente. Uno misura la velocità con cui le attrezzature certificate possono essere trasferite al sito di destinazione. L’altro misura la velocità con cui le scorte di materie prime e di prodotti finiti devono azzerarsi. Se la sequenza viene valutata in modo errato, da un lato l’azienda rischia l’arresto della linea di produzione dell’OEM; dall’altro, si trova a dover gestire scorte invendute. Per garantire le consegne ai clienti è necessario un unico dirigente in loco, solitamente un direttore di stabilimento ad interim o un responsabile della chiusura. Tale dirigente deve avere autorità diretta sulla sequenza di produzione, sulla conservazione delle scorte e su ogni ordine di acquisto fino alla spedizione dell’ultimo utensile.

Le sfide strategiche legate alla chiusura degli stabilimenti automobilistici e al consolidamento della produzione

Quando un fornitore di primo livello del settore automobilistico decide di razionalizzare la propria presenza territoriale, il dibattito in seno al consiglio di amministrazione tende a concentrarsi sul futuro. I dirigenti immaginano costi di manodopera inferiori nella sede di destinazione, un numero minore di siti fissi da gestire e un bilancio più snello. La chiusura di uno stabilimento situato nei pressi di un polo automobilistico ungherese consolidato, come Győr o Székesfehérvár, può sembrare, sulla carta, una scelta finanziariamente semplice.

È nella fase di attuazione che il piano incontra resistenza. Non appena la notizia di una chiusura raggiunge la linea di produzione, gli attrezzisti certificati, gli addetti alla regolazione e gli ingegneri della qualità iniziano a guardarsi intorno. La fitta rete di fornitori automobilistici ungheresi offre loro numerose opzioni. L’assenteismo aumenta. La manutenzione preventiva sulle presse ormai obsolete viene trascurata. Gli scarti aumentano su linee che prima erano stabili. Nessuno di questi segnali indica uno stabilimento mal gestito. È ciò che accade quando la forza lavoro viene a sapere che il proprio sito ha una data di chiusura.

Allo stesso tempo, il cliente OEM adotta misure per tutelarsi. Ai sensi delle norme IATF 16949 e AIAG PPAP requisiti, un OEM non autorizzerà la consegna di uno stampo, di un calco o di un utensile progressivo certificati. Attenderà fino a quando lo stabilimento non avrà assicurato una scorta di sicurezza concordata di componenti finiti e fino a quando il sito destinatario non avrà superato la propria qualificazione. L’analisi dei costi ipotizzava una consegna senza intoppi. La realtà operativa è invece caratterizzata da una finestra temporale ristretta tra due date. La prima è quella in cui la scorta di sicurezza raggiunge il livello previsto. L’altra è quando lo stabilimento ricevente è effettivamente pronto per la produzione.

Gestione delle tempistiche in conflitto: normative sul lavoro contro standard di qualità degli OEM

Il trasferimento delle attrezzature durante la chiusura dello stabilimento funziona solo quando la tempistica relativa alla manodopera e quella relativa alla qualità OEM seguono un unico programma. Al momento, però, solitamente non è così.

Ai sensi della legge ungherese sul lavoro Codice (Legge n. I del 2012), un licenziamento collettivo che interessi una quota consistente della forza lavoro dà avvio a una consultazione formale. Il datore di lavoro deve dare al comitato aziendale o al sindacato un preavviso di sette giorni prima dell’avvio delle trattative. Deve poi portare avanti tali trattative per almeno quindici giorni, o fino al raggiungimento di un accordo. Il datore di lavoro deve inoltre informare l’agenzia per l’impiego trenta giorni prima che le lettere di licenziamento vengano consegnate ai dipendenti. Si tratta di requisiti minimi previsti dalla legge, non di obiettivi di pianificazione. Una chiusura effettuata alla lettera della legge non lascia alcun margine di errore. Gli specialisti nella produzione di utensili iniziano ad andarsene il giorno stesso in cui viene dato l’annuncio.

Parallelamente, il sistema di qualità dell’OEM segue i propri tempi. Il PPAP considera la sostituzione di uno stampo come un cambiamento significativo nel sito di produzione. Lo stabilimento ricevente non può spedire i componenti di produzione finché l’OEM non approva i campioni iniziali. I fornitori costituiscono in genere una scorta di sicurezza pari a 45-90 giorni del volume confermato dal cliente prima di disattivare un utensile. L’intervallo esatto dipende dalla complessità degli utensili e dalla rapidità con cui lo stabilimento ricevente raggiunge un tempo di ciclo stabile.

Il vero costo della chiusura dello stabilimento risiede nel divario tra questi due calendari, non nell’onere di ristrutturazione dichiarato. Interrompere la produzione prima che il “safety bank” sia completo espone il gruppo a penali da parte degli OEM per il fermo delle linee. Una correzione eccessiva, che comporti la creazione di scorte superiori al fabbisogno dello stabilimento ricevente, lascia il capitale circolante inutilizzato in uno stabilimento in fase di chiusura. Nessuno dei due errori è un problema di produzione. Entrambi derivano dalla gestione separata delle tempistiche relative alla manodopera e alla qualità, con scadenze diverse.

Segnali premonitori di malfunzionamenti operativi durante la chiusura dello stabilimento

I problemi operativi che si verificano durante una chiusura diventano evidenti già settimane prima che un solo attrezzo lasci l’edificio. Il team aziendale deve solo sapere dove cercare.

Lo stabilimento non riesce a tenere il passo con il ritmo di produzione necessario per completare la riserva di sicurezza. Ciò è solitamente causato da guasti alle macchine o da scarti su linee trascurate e obsolete. Le dimissioni volontarie tra gli attrezzisti e gli addetti all’allestimento stampi certificati rappresentano un segnale d’allarme più grave rispetto al normale turnover. Si tratta delle poche persone in grado di mantenere un utensile in funzione e di prepararlo per un trasferimento senza intoppi. La perdita anche di una sola di queste figure mette a rischio utensili specifici. Il reparto acquisti continua talvolta a effettuare ordini basandosi su parametri ERP storici, anziché su un calcolo del burn-down legato alle ultime corse di sicurezza. È proprio questa abitudine che porta uno stabilimento in contrazione a ritrovarsi con scorte invendute. Un sito di ricezione che segnala ritardi nei lavori di fondazione, nelle utenze o nella capacità delle gru invia un segnale chiaro. Gli utensili che dovrebbero partire nei tempi previsti non avranno dove andare.

Un quadro di riferimento in quattro fasi per il trasferimento e la chiusura senza interruzioni delle linee di produzione

Chiudere uno stabilimento e trasferire la produzione senza causare disagi ai clienti è un’operazione che richiede un’attenta pianificazione della sequenza delle operazioni. L’ordine in cui vengono eseguite le operazioni è importante tanto quanto le operazioni stesse.

Fase 1: Assicurare il controllo operativo e la fidelizzazione del personale

Il nuovo dirigente ha bisogno di un unico programma integrato. Esso deve conciliare le tempistiche previste dalla normativa in materia di manodopera con quelle relative agli stampi del cliente e al PPAP, codice per codice. Il programma tiene traccia delle condizioni degli stampi, della cadenza di produzione e del margine di sicurezza richiesto.

Due decisioni non possono attendere. Innanzitutto, il direttore ad interim dello stabilimento disattiva la generazione automatica degli ordini di acquisto. Da questo momento in poi, ogni impegno relativo alle materie prime dovrà essere approvato personalmente da tale dirigente in base al piano di riduzione delle scorte. I parametri storici del sistema ERP non avranno più alcuna rilevanza. In secondo luogo, una struttura di fidelizzazione viene sottoposta al comitato aziendale insieme alla consultazione prevista dalla legge. I bonus sono legati alla presenza, alla qualità e al completamento delle prove finali di sicurezza. Il solo periodo di preavviso previsto dalla legge raramente impedisce a un attrezzista certificato di accettare la prima offerta che gli viene fatta.

Una previsione del saldo di cassa alla chiusura fornisce quindi al Consiglio di Amministrazione un dato di riferimento su cui basare la gestione della chiusura. Tale previsione comprende i costi di mantenimento, la logistica, i proventi della cessione e il calendario di liquidazione.

Fase 2: Creazione e gestione delle scorte di sicurezza dei componenti OEM

Lo stabilimento opera al ritmo necessario per completare le scorte di sicurezza concordate con il cliente. La manutenzione si concentra sugli stampi e sui matrici ancora necessari, non sull’intero parco attrezzature. Man mano che lo stabilimento produce le scorte, queste vengono trasferite in una struttura logistica fuori sede, soggetta a regime di deposito doganale, anziché rimanere nello stabilimento in chiusura. Questa scelta tutela la continuità delle forniture al cliente da qualsiasi evento locale, compreso un deterioramento dei rapporti di lavoro. I controlli di qualità a fine linea devono essere più rigorosi durante questa fase, non meno rigorosi. È proprio un programma di produzione accelerato che in genere permette il passaggio di scostamenti.

Fase 3: Pianificazione del rilascio degli strumenti e riduzione delle scorte

Solo dopo che il responsabile della qualità dell’OEM ha approvato il “safety bank” completato, e solo allora, può avere inizio il trasferimento degli stampi. Gli stampi vengono trasferiti in lotti, in base alla complessità dei componenti e all’effettiva prontezza del sito ricevente. I team puliscono, ispezionano e documentano l’usura di ogni stampo prima di imballarlo. I pianificatori confrontano le materie prime rimanenti con le esigenze di produzione residue. Restituiscono le eccedenze ai fornitori o le vendono, anziché lasciarle inutilizzate. Il responsabile del lancio dello stabilimento ricevente diventa in questa fase una figura chiave tanto quanto chiunque all’interno del sito in chiusura. Le utenze e le specifiche delle macchine devono corrispondere prima dell’arrivo della prima attrezzatura. In caso contrario, il trasferimento crea un secondo ritardo che si aggiunge al primo.

Fase 4: Smantellamento dell'impianto, recupero dei beni e abbandono del sito

Una volta spedito l’ultimo attrezzo, l’attività si sposta sul recupero delle risorse. Il team cataloga e vende le attrezzature che non vengono trasferite, anziché rottamarle. In questo modo si recupera valore per il gruppo. Il team provvede alla rimozione di refrigeranti, lubrificanti e prodotti chimici delle vasche di lavaggio secondo gli standard richiesti dall’autorità di regolamentazione ambientale. Riporta il sito in condizioni di pulizia perfetta. Ove richiesto, esegue analisi del suolo prima di riconsegnare l’immobile in locazione. Una chiusura che si conclude con una contestazione ambientale da parte del locatore non è, di fatto, una chiusura definitiva.

Il ruolo fondamentale della leadership dirigenziale nella chiusura degli stabilimenti

Nessuna di queste fasi può funzionare senza che ci sia una persona che ne sia responsabile in loco. La ripartizione delle responsabilità tra un project manager aziendale presso la sede centrale e la dirigenza dello stabilimento locale è la causa più comune dei ritardi nelle chiusure. Le decisioni relative agli acquisti, le spese per il mantenimento del personale e la sequenza di produzione richiedono tutte la stessa firma. Tale firma deve pervenire il giorno stesso in cui è necessaria, non dopo la riunione settimanale del comitato direttivo.

Un manager ad interim incaricato di guidare la chiusura di uno stabilimento deve avere autorità diretta sulla produzione, sull’approvazione degli approvvigionamenti e sulla fidelizzazione del personale. Tale dirigente deve inoltre avere una linea gerarchica diretta con il referente del consiglio di amministrazione. La sede centrale gestisce il rapporto con il referente e approva la previsione di liquidità necessaria per la chiusura. Mantiene una vicinanza sufficiente per intervenire quando necessario. I fattori scatenanti sono semplici. La costituzione del fondo di sicurezza resta indietro rispetto alla curva del run-rate. Un secondo addetto alla produzione di utensili si dimette. Oppure l’OEM emette una segnalazione formale relativa alla qualità. Ciò che la sede centrale non dovrebbe fare è approvare a distanza singoli ordini di acquisto o turni di lavoro. Questo tipo di supervisione rallenta la ripresa che dovrebbe invece proteggere.

Un dirigente di comprovata esperienza, in linea con i requisiti dell’incarico, è pronto a subentrare entro 72 ore dal completamento del brief dell’incarico. Tale rapidità colma il divario tra la decisione di chiusura e la disponibilità di una figura con l’autorità necessaria per gestire l’intero processo. Un partner ad interim di CE rimane coinvolto al fianco del dirigente selezionato per tutta la durata dell’incarico, garantendo la governance dell’incarico e la supervisione delle escalation. Ciò garantisce al Consiglio di Amministrazione una continuità che non dipende da un singolo individuo.

Gestione transfrontaliera: sincronizzazione degli obiettivi aziendali e dell’attuazione a livello locale

La società madre ha solitamente sede al di fuori dell’Ungheria. La dirigenza aziendale prende di norma la decisione di chiudere a una certa distanza dal personale in prima linea che dovrà poi attuarla. 

Tale distanza non è un fallimento della governance; è la ragione stessa per cui esiste il mandato. La sede centrale ha bisogno di una visione univoca e verificata delle scorte di sicurezza, dello stato delle attrezzature e della liquidità necessaria per chiudere l’operazione. Non dovrebbe essere tenuta ad approvare personalmente ogni singola decisione operativa. Lo stabilimento ricevente, spesso situato in un altro mercato dell’Europa centrale o orientale, ha bisogno di un unico punto di contatto. Quella persona deve comprendere sia i vincoli del sito in chiusura sia la tempistica di lancio che è chiamata a garantire. Un direttore di stabilimento ad interim che riferisca in modo onesto in entrambe le direzioni mantiene entrambe le parti allineate allo stesso ritmo. Ciò significa non difendere la tempistica del sito in chiusura davanti alla sede centrale, né difendere la tempistica della sede centrale davanti alla forza lavoro.

Caso di studio: chiusura riuscita di uno stabilimento automobilistico e trasferimento della produzione

Un fornitore automobilistico globale di primo livello gestiva uno stabilimento di stampaggio e saldatura con 380 dipendenti a Győr, in Ungheria. A seguito di un consolidamento delle piattaforme, la dirigenza europea decise di trasferire la produzione in uno stabilimento affiliato in Polonia. Il trasferimento riguardava 24 stampi di stampaggio multistadio e celle di saldatura robotizzate. Quattro mesi dopo l’annuncio, il progetto si trovava in una grave crisi.

La direzione locale aveva perso 40% dei propri tecnici e la produzione giornaliera di stampaggio era scesa di 35%. Lo stabilimento era in ritardo di due mesi nella costituzione della riserva di sicurezza richiesta dal cliente, pari a 75 giorni. Il principale cliente OEM tedesco ha emesso un avviso di escalation, minacciando di assumere il controllo degli stampi di proprietà del cliente tramite un’ingiunzione del tribunale.

Cosa è cambiato

CE Interim ha impiegato un esperto del settore automobilistico Interim Plant Manager con quindici anni di esperienza nella riorganizzazione e nella chiusura di stabilimenti in Europa. Un dirigente di comprovata esperienza, in linea con i requisiti dell’incarico, è giunto sul posto a Győr entro 72 ore dal completamento del brief relativo all’incarico. Il dirigente ha esercitato piena autorità operativa sin dal primo giorno.

La dirigenza ad interim ha adottato immediatamente misure correttive. Ha negoziato con il comitato aziendale locale un bonus di completamento potenziato e basato sul raggiungimento di traguardi specifici, che ha riportato la presenza nei turni a 96%. Ha riorganizzato i programmi di stampaggio in un ciclo operativo 24 ore su 24, 7 giorni su 7, con il supporto di specialisti esterni nella manutenzione degli utensili. Tale cambiamento ha consentito di completare la costituzione delle scorte di sicurezza entro sei settimane.

Il team ha trasferito tutte le scorte di riserva in un centro logistico fuori sede, vicino al confine austriaco, per garantire la continuità delle spedizioni ai clienti. Il dirigente ha inoltre annullato gli ordini di materie prime non necessari. Ciò ha consentito di ridurre le scorte residue da 2,8 milioni di euro a meno di 140.000 euro. Il team ha dismesso la struttura e l'ha riconsegnata al proprietario con due settimane di anticipo rispetto alla scadenza prevista.

Domande frequenti: Chiusura di stabilimenti automobilistici e trasferimenti di attrezzature

Che cos’è il trasferimento degli stampi durante la chiusura di uno stabilimento e perché la tempistica è più importante della logistica?

Il trasferimento degli stampi durante la chiusura di uno stabilimento comporta la consegna di stampi e matrici certificati a una sede di destinazione. Tale consegna avviene solo una volta garantito un margine di sicurezza per il cliente. Il trasferimento fisico in sé è semplice. Ciò che determina l’esito è la tempistica. Consegnare gli stampi troppo presto comporta il rischio di un fermo della linea di produzione dell’OEM. Consegnarli troppo tardi, invece, blocca il capitale circolante nello stabilimento in chiusura.

Qual è la dimensione minima che deve avere una riserva di sicurezza per il settore automobilistico durante la chiusura di uno stabilimento?

La maggior parte degli OEM prevede una riserva pari a un volume di ordini confermati dai clienti compreso tra 45 e 90 giorni. Per le attrezzature complesse o prodotte da un unico fornitore, richiedono il limite superiore di tale intervallo. Il tempo realistico necessario allo stabilimento ricevente per raggiungere un tempo di ciclo stabile rappresenta solitamente la variabile più significativa. La banca dovrebbe monitorare la data effettiva di operatività del sito ricevente, non quella prevista.

Perché trasferire le scorte di sicurezza in un magazzino esterno anziché tenerle nello stabilimento in chiusura?

Lo stoccaggio delle scorte di sicurezza già pronte all’interno di uno stabilimento in fase di chiusura espone le consegne ai clienti a rischi. Qualsiasi evento che si verifichi in loco nelle settimane precedenti alla chiusura, compreso un deterioramento dei rapporti con i lavoratori o un accesso limitato, può comprometterla. Trasferire le scorte in una struttura logistica indipendente e sotto controllo doganale non appena lo stabilimento le produce cambia completamente la situazione. In questo modo, la fornitura destinata ai clienti viene svincolata dalle tempistiche e dai rischi propri dello stabilimento in fase di chiusura.

In che modo uno stabilimento in fase di chiusura evita di accumulare eccedenze di materia prima?

I parametri di acquisto automatizzati all’interno del sistema ERP devono essere disattivati immediatamente. Essi sono stati predisposti per sostenere la produzione in corso, non per ridurla. Ogni impegno residuo relativo alle materie prime deve essere sottoposto ad approvazione individuale sulla base di un calcolo del consumo residuo collegato alle ultime serie di produzione di sicurezza. La responsabilità dell’approvazione deve essere affidata a un dirigente specificatamente designato.

Qual è il rischio legale derivante dal non rispettare i termini previsti per la consultazione in Ungheria?

Ai sensi del Codice del lavoro (Legge n. 1 del 2012), il datore di lavoro è tenuto a dare al comitato aziendale un preavviso di sette giorni prima dell’avvio delle trattative. Deve inoltre portare avanti tali trattative per almeno quindici giorni e notificare all’agenzia per l’impiego trenta giorni prima di emettere le lettere di licenziamento. Il mancato rispetto di tali termini minimi può rendere i licenziamenti illegittimi. Ciò espone il gruppo a richieste di risarcimento e sanzioni, oltre ai costi operativi legati alla chiusura stessa.

In quali casi il team aziendale dovrebbe rivolgersi ai livelli superiori anziché lasciare che sia il team locale incaricato della chiusura a gestire il rischio?

Non si dovrebbe attendere che la riserva di sicurezza si esaurisca effettivamente prima di intervenire. Tre segnali giustificano un intervento immediato: il tasso di produzione resta indietro rispetto alla curva di andamento; un secondo addetto alla produzione di utensili certificato si dimette; oppure l’OEM emette un avviso formale sulla qualità. Ciascuno di questi, di per sé, è un indicatore anticipatore. Significa che lo stabilimento in fase di chiusura ha bisogno di maggiore autorità o risorse, non che il piano sia già fallito.

Conoscenze correlate e passo successivo

La gestione del trasferimento delle attrezzature durante la chiusura dello stabilimento dipende da un unico dirigente. Tale dirigente gestisce i rischi relativi alla liquidità, alla clientela e alla forza lavoro in un unico processo, anziché in tre flussi di lavoro distinti.

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La vostra organizzazione sta pianificando la chiusura di uno stabilimento o il trasferimento di attrezzature, con un impegno di consegna al cliente? A Partner ad interim di CE può contribuire a definire il mandato in loco che la tempistica attuale richiede.