Mielőtt újabb műszakot vezetne be Romániában, derítse ki, mennyi kapacitást vesz igénybe az utómunka

Röviden

Egy romániai gyár arra kérte a központot, hogy hagyjon jóvá egy új műszakot vagy további operátorok felvételét az ügyfelek felé történő szállítás biztosítása érdekében. Mielőtt bárki aláírná a kérelmet, a csoport pénzügyi igazgatójának először egy számra van szüksége. A kérelem mögött ugyanis nem csupán személyzeti igény áll, hanem az a kérdés, hogy új műszakot vezessenek-e be, vagy csökkentsék-e az utómunkát a gyártás során. A válasz attól függ, hogy az üzem fizetett kapacitásának mekkora része jut el már most is jó minőségű termékként az ügyfelekhez. Az utómunka, a válogatás és az ismételt feldolgozás észrevétlenül felemésztheti ezt a kapacitást, jóval azelőtt, hogy valódi hiány lépne fel. Az új műszak bevezetésére vagy az utómunka csökkentésére vonatkozó döntésnek mérhető adatokon kell alapulnia, nem csupán a szállítási ütemterven.

A pénzügyi igazgató asztalán fekvő kérelem

A kérelem általában egyértelmű indoklással érkezik. A temesvári, aradi vagy brassói gyár a névleges kapacitásának határán működik. Az ügyfelek szállítási ütemtervei egyre bővülnek. A műszakvezetők minden rendelkezésükre álló túlóralehetőséget kihasználnak. Az országos ügyvezető igazgató figyelmeztet, hogy a vállalt mennyiségek miatt több munkásra van szükség a gyártósoron.

A létszám jóváhagyása a csoport pénzügyi igazgatójának szemszögéből hatékonynak tűnhet. A román óradíjak továbbra is kedvezően állnak összehasonlítva a nyugat-európai telephelyekkel. Az OEM-szállítási határidő elmulasztásából fakadó üzleti kockázat – legalábbis papíron – meghaladhatja egy további műszak bérköltségét. A központ általában vonakodik szembeszállni a helyi vezetéssel, ha egy ügyfélkapcsolat forog kockán.

Ez a vonakodás érthető. Ugyanakkor éppen itt kerül csendben félre a kérdés lényege.

Miért nehéz távolról észrevenni a gyártás során végzett rejtett utómunkálatokat?

A csoportszintű jelentések az összesített teljesítményt követik nyomon: a kiszállított egységek számát, a gyártósor névleges hatékonyságát, valamint a szállítási feltételek betartását. Ezek az adatok igazolják, hogy a gyártás folyik. Ritkán derül ki belőlük, hogy hány fizetett munkaóra ment el arra, hogy ugyanazt az elfogadott egységet kétszer gyártsák le.

A kapacitásigény egy szállítási kockázathoz kapcsolódó egyszerű számként érkezik a központhoz. Az e szám mögött rejlő korlát általában egy olyan gyárcsarnokban található, ahol a központból senki sem járt még. Egy olyan üzem, amelyre nyomás nehezedik a szállítmányok biztosítása miatt, ritkán állítja le a gyártósort a kiváltó ok kiküszöbölése érdekében. Gyorsabb megoldás, ha egy újabb kezelőt állítanak be a válogatóasztalhoz. Ezzel a kapacitási kérdés csendben személyzeti problémává alakul át.

A vállalat szemszögéből ez az ügyfélkapcsolatok megőrzésének tűnik. A csoport szemszögéből viszont organikus növekedésnek tűnik. Egyik nézőpont sem téves, és egyik sem ad önmagában választ a kérdésre. Pontosan ezért van szükség a döntés megvizsgálására, nem pedig feltételezésekre.

A legfontosabb jelek, amelyek arra utalnak, hogy az átdolgozás ösztönzi a romániai gyár kapacitásigényét

A létszámnövelési kérelem önmagában még nem ad választ a kérdésre. Számos gyakorlati jel arra utal, hogy a kérelmet nem a munkamennyiség, hanem az átdolgozás indokolja.

1. A fizetett munkaidő gyorsabban növekszik, mint a termelés. Az üzem egészében a fizetett munkaórák száma gyorsabban növekszik, mint az általuk gyártott, átvett és kiszállított egységek száma. Az óránkénti kereskedelmi átbocsátás észrevétlenül csökken, még akkor is, ha a gyártósor forgalmasnak tűnik.
2. Állandó válogatóasztalok minden műszakban. A fő gyártósor mellett elhelyezett kézi válogató- vagy javítóasztaloknál minden műszakban dolgoznak munkatársak. Ezek a kezelők a papíron közvetlen termelési munkaerőként szerepelnek, de idejüket a selejt alkatrészek kiszűrésével töltik.
3. A túlórák során elsősorban a javításokra összpontosítottak, nem pedig a mennyiségre. A hétvégi és éjszakai túlórák elsősorban a karanténba helyezett tételek feldolgozására és a határérték közelében lévő termékek újbóli vizsgálatára irányulnak, nem pedig valódi többlettermelésre.
4. Az első átfutás hozama alacsonyabb, mint az ügyfélhez eljutó mennyiség. Az elsődleges celláknál mért első lépéses hozam jóval alacsonyabb, mint az ügyfélhez eljutó mennyiség. A gyártási folyamat későbbi szakaszában végzett kézi beavatkozás pedig áthidalja ezt a különbséget.

Ha több ilyen jel együtt jelentkezik, egy új műszak csak tovább növeli annak a gyártósornak a terhelését, amely már így is kétszer gyárt hibás terméket. Ez nem növeli a termelési kapacitást. Mindegyik jel ugyanarra a kérdésre ad ugyanazt a választ: több munkaóra, kevesebb hibátlan termék.

Három lépés a „munkamennyiség növelése” és az „átdolgozás csökkentése” közötti döntés meghozatalához

Minden ilyen kérelemnek át kell esnie egy lépéssorozaton, mielőtt az igazgatóság elé kerülne. A folyamat egy egyetlen, célzott kérdéssel kezdődik: Mennyi hasznos termelést állít elő az üzem már most fizetett óránként, figyelembe véve a közvetlen munkaerőt, az ügynökségi alkalmazottakat és a túlórákat?

Egy hiteles válasz általában három lépésből áll.

• A fizetett óránkénti teljesítmény optimalizálása. Határozzuk meg a fizetett óránkénti termelési mennyiséget egyetlen működési mutatóként. Csak azokat az egységeket vegyük figyelembe, amelyek az első ciklusban megfelelnek az elsődleges ellenőrzésen. A mutató soha ne számolja az átdolgozott alkatrészt egyszer termelésként, majd még egyszer mennyiségként.
• Különbséget kell tenni a hiány és a helyrehozható veszteség között. Külön kell választani a szerkezeti hiányt a helyrehozható gyártási veszteségtől. Egy hiba-költségi keretrendszer, mint például a VDA (a német autóipari szövetség) által kidolgozott fenntartja, az utómunkát, a válogatást és a selejtet bevételt generáló kategóriákként kezeli. Nem tekinti őket elfogadott munkaerő-eltérésnek.
• Válassza ki a helyzetnek megfelelő válaszlépést. Csak miután az első két lépés befejeződött, válasszon a három lehetséges válasz közül: állítsa helyre a folyamatot a meglévő vonalon; biztosítson ideiglenes támogatást a helyreállítás ideje alatt; vagy vállaljon valódi, tartós kapacitást, amennyiben kiderül, hogy a korlát valóban fennáll.

Ha a jelenlegi műszakbeosztás lezárulása előtt harmadik műszakra kötelezik magát, az olyan fix költségeket eredményez, amelyeket nehéz visszavonni. Az új szerződéshez általában műszakpótlékok, utazási juttatások és társadalombiztosítási járulékok is kapcsolódnak. Számos európai joghatóságban az új műszakbeosztás az üzemi tanáccsal való konzultációt is szükségessé teszi.

Ez a döntés csak lassan változik meg, miután a forgalom normalizálódik. Éppen ezért ezt a döntést a csoport operatív igazgatójának (COO) vagy pénzügyi igazgatójának (CFO) kell meghoznia, a helyszínen a diagnosztikát végző személy tanácsára támaszkodva, és nem kizárólag a műszakbeosztás alapján.

A munkaerőköltség-infláció kezelése és a határokon átnyúló gyártóüzemek irányítása

Az a részleg, amely a kapacitást igényelte, ritkán szolgáltat olyan adatokat, amelyek egyértelműen eldöntenék a kérdést. Az üzem vezetése az áteresztőképességre és a túlórákra vonatkozó adatokat szolgáltatja. A pénzügyi részleg a költségösszehasonlítást készíti el. A központi irodában senki sem áll elég közel a gyártósorhoz ahhoz, hogy ellenőrizze, vajon a két adat ugyanazt a termelési mennyiséget írja-e le.

Ez nem a bizalom hiányát jelenti. A központ összesített jelentések alapján dolgozik, mert a több telephelyből álló szervezeti felépítés ezt igényli. A helyi vezetés gondoskodik a megerősített szállítmányokról, mert a központ ezt a feladatot bízta rájuk.

Ehhez a döntéshez egy olyan, hiteles tényalapra van szükség, amelyet mindkét fél felhasználhat. Ennek kialakítása általában egy Interim gyárigazgató vagy Interim COO, amelyet a telephely és a csoport pénzügyi részlege közösen rendelt el, hogy egyik fél se értékelje saját munkáját.

Románia saját költséghelyzete már most, és nem később teszi még fontosabbá a kérdést. Az Eurostat adatai szerint 2026 márciusában a gyártási munkaerőköltségek az előző év azonos időszakához képest 6,3 százalékkal emelkedtek, ami enyhülést jelent az előző évi 17,7 százalékos csúcshoz képest. munkaerő-költségindex. Egy ma meghozott új intézkedés élettartama alatt még mindig többe kerül, mint amennyibe ugyanaz a döntés egy évvel ezelőtt került volna. Ez egy további ok arra, hogy a döntéssel ne várjunk a következő költségvetési ciklusig.

Esettanulmány: A műszakok kiterjesztésének megszüntetése egy temesvári autóipari üzemben

Egy első szintű autóipari belső burkolat-beszállító 850 alkalmazottat foglalkoztató üzemet működtet Temesváron. A vállalat a központtól kéri 55 további állandó operátor felvételének jóváhagyását, valamint egy folyamatos hétvégi műszak bevezetését. A változtatás becslések szerint évi 1,4 millió euróval növelné a bérköltségeket és a juttatásokat. A cél az OEM-megrendelések 15 százalékos növekedésének felszívása.

A szerződések jóváhagyása előtt az ideiglenes üzemvezetőnek el kell végeznie egy olyan elemzést, amelynek középpontjában a fizetett óránkénti termelékenység áll. Az elemzés három dolgot tár fel.

• Harmincnyolc operátor a javítóasztaloknál. Minden műszakban 38 operátor dolgozik a fő gyártósortól távol, ideiglenes munkaállomásokon. Feladatuk a fő hegesztőcellák által elutasított alkatrészek offline soron kívüli sorjázása, a rögzítőelemek kézi visszahelyezése és újraragasztása.
• Hegesztési rögzítőeszközök, amelyek kötési hibákat okoznak. Az elsődleges hegesztő rögzítőberendezések szorítóereje csökken, és eltolódnak a beállított helyzetükből. Ez a szerelvények becslések szerint 12,5 százalékánál hegesztési hibákat okoz.
• Havonta 4 500 óra rejtőzik az utómunkában. Az üzem havonta több mint 4 500 fizetett munkaórát fordít az offline utómunkálatokra és ellenőrzésekre. Ez a költség sehol sem szerepel önálló költségvetési tételként.

Az operatív helyreállítási folyamat végrehajtása a magasabb első átfutási hozam elérése érdekében

Miután a diagnózis elkülönítette a strukturális hiányt a helyrehozható veszteségtől, a válaszlépés ugyanazt a három lépést követi. Ezen az ábrán az ideiglenes üzemvezető ezeket a lépéseket nem a létszámra, hanem az elsődleges gyártósorra alkalmazza.

• Először rögzítsük a szerelvényeket. Az ideiglenes üzemvezető először a rögzítőelemeket állítja be: felszereli a szorítónyomás-kapcsolókat, és meghatározza a hegesztőfejekre vonatkozó szabványos karbantartási eljárást.
• Szétszereljék az átdolgozó munkaállványokat. Az ideiglenes üzemvezető ezután lebontja az ideiglenes javítóasztalokat, és a harmincnyolc operátort visszavezényli az alapgyártásba, ahelyett, hogy új műszakba osztaná be őket.
• A napi irányítási fegyelem bevezetése. Az ideiglenes üzemvezető minden gyártócellában biztosítja a napi irányítási fegyelmet. Az óránkénti termelési táblák és a szabványos munkaciklusok biztosítják az eredményeket, és mindaddig közösen jelentést tesznek az üzem és a csoport pénzügyi részlegének, amíg a rendszer hatékonysága be nem bizonyosodik.

Ezen az ábrán az első átfutásos hozam nyolc héten belül 81-ről 95 százalékra emelkedik. A fizetett óránkénti termelés 22 százalékkal nő. Ez elegendő ahhoz, hogy a telephely a meglévő kétműszakos rendszer keretein belül teljes mértékben felszívja az OEM-termelés növekedését. A javasolt harmadik műszak, valamint annak 1,4 millió eurós éves költsége így feleslegessé válik. Így néz ki a probléma megoldása a gyakorlatban.

Gyakran feltett kérdések: Üzem átalakítása és létszámkapacitás

Hogyan számítják ki a gyártásban a fizetett óránkénti termelékenységet?

Az első ciklusban az elsődleges ellenőrzésen átment, elfogadott darabok teljes számát osszuk el a kifizetett órák teljes számával. Vegyük figyelembe a közvetlen munkaerőt, az ügynökségi alkalmazottakat és a túlórákat. A számításból kizárjuk az utómunkával megmentett darabokat, így egy alkatrész soha nem kerül kétszer beszámításra. Ez biztosítja az összehasonlítás objektivitását, amikor egy csoport mérlegeli, hogy egy további műszakot vezessen-e be, vagy inkább javítsa ki a már meglévő gyártósort.

A túlórák számának növekedése valódi létszámhiányra utal-e?

Nem feltétlenül. A túlórák gyakran inkább a folyamatbeli problémákat jelzik, mint a termelési volumen növekedését. A hétvégi és éjszakai műszakok során gyakran válogatják, javítják vagy újra tesztelik azokat az alkatrészeket, amelyek a rendes munkanap során meghibásodtak. Ez ugyan többletmunkának tűnik, de nem eredményez elismert termelést. Előfordulhat, hogy egy üzem teljes kapacitással működik, mégis elmarad a kívánt termelési szinttől. Pontosan ezt a különbséget ragadja meg ez a kérdés.

Mit kell ellenőriznie a vállalati pénzügyi osztálynak, mielőtt jóváhagyná egy további műszak bevezetését?

Ellenőrizze az első átfutási hozamot az elsődleges celláknál, valamint az offline utómunkálatokra és válogatásra fordított összes órát. Hasonlítsa össze a fizikai selejtmennyiséget az alkatrészlistával, és ellenőrizze a valódi szűk keresztmetszetet jelentő ciklusidőt. Ezek az adatok – és nem csupán a szállítási ütemterv – adnak megfelelő választ a kérdésre.

Megoldhatja-e a több operátor felvétele az üzem folyamatainak instabilitását?

Ritkán. Ha egy instabil folyamatba új műveleteket vezetünk be, az általában megnöveli a kezelési terhet és a zavart. Ez inkább növelheti a nem megfelelő alkatrészek számát, mintsem csökkentené, és a probléma alapvető okát sem oldja meg. A létszámnövelés nem helyettesítheti a kérdés megfelelő megoldását.

Hogyan kezeljük az utómunkálatokat, ha az ügyfélnek történő szállítás már veszélybe került?

Az ideiglenes szortírozás vagy a problémák elszigetelése rövid távon védelmet nyújthat a szállítmányoknak. Ezt azonban az alapvető ok kiküszöbölésére irányuló, azonnali és nyomon követhető intézkedésekkel kell kiegészíteni. Ellenkező esetben az elszigetelés észrevétlenül átalakul azzá az állandó működési mintává, amelyet az eredeti döntés éppen tesztelni kívánt. Az elszigetelés állandó megoldásként való kezelése pontosan az a hiba, amelyet ez a teszt hivatott megelőzni.

Kapcsolódó ismeretek és a következő lépés

Ez a döntés egyike azoknak a döntéseknek, amelyek esetében a központi irodának hiteles tényalapra van szüksége ahhoz, hogy magabiztosan tudjon cselekedni – függetlenül attól, hogy a kérdés egy műszakbeosztásról, egy betöltetlen leányvállalati pozícióról vagy egy olyan szerződésről szól, amely nem követi automatikusan az üzleti tevékenységet.

További olvasnivaló:

• Amikor a központi irányítás válik a következő problémává
• Azok a szerződések, amelyek nem tartoznak az üzlethez
• Miért romlik meg a munkahelyi fegyelem a német tulajdonú romániai gyárakban?

Egy megbízásnak megfelelő ideiglenes üzemvezető vagy ideiglenes operatív igazgató kialakíthatja ezt a tényalapot, és a megbízási feladatleírás elkészülte után 72 órán belül elfoglalhatja pozícióját, még mielőtt véglegessé válna a műszakbővítésre vagy az utómunkálatok csökkentésére vonatkozó gyártási döntés.

Az a gyártási döntés, hogy bővítsék-e a műszakot vagy csökkentsék-e az utómunkát, soha nem válhat olyan költséggé, amelyet senki sem tud visszafordítani, és érdemes ezt felvetni egy CE ideiglenes partner mielőtt a döntés jogerőre lépne.