Prestrukturiranje in preobrat v Švici: Strokovni vpogledi

V družbi Valtus Alliance se prestrukturiranja vedno lotevamo z jasnim zavedanjem, da vsaka država deluje v skladu s svojim pravnim okvirom in tržno dinamiko.

V tem intervjuju, Andreas Greis (partner, Valtus Nemčija) govori z Roland Kleeb (partner, FS Partners AG, Zürich) o prestrukturiranju v Švici - sistemu, ki ga manj oblikujejo formalni postopki in bolj avtonomija upnikov, pogajanja in pragmatično izvajanje.

Sistem, ki temelji na pragmatizmu in zgodnjem ukrepanju

Andreas:

V čem je švicarski okvir za prestrukturiranje edinstven?

Roland:

Za švicarski sistem je značilno, da je močno osredotočen na praktičnost in zgodnje ukrepanje. Omogoča prožne rešitve in spodbuja zunajsodno prestrukturiranje, preden nastane nepopravljiva škoda.

Ena od njegovih prednosti je pravna jasnost v kombinaciji s pragmatizmom. Vendar pa to nalaga odgovornost tudi vodstvu. Sprejemanje odločitev mora biti skrbno dokumentirano, vključno s predpostavkami, analizo in utemeljitvijo vsakega koraka.

Področje, ki je pogosto podcenjeno, je razkritje navzkrižja interesov. To ne velja le za družinska podjetja, temveč širše za vse strukture upravljanja.

Nedavni pravni razvoj, zlasti zvezni zakon o boju proti zlorabam pri stečaju, je prav tako okrepil okvir. Od leta 2025 se lahko podjetja soočajo s postopki izterjave dolgov tudi za javnopravne terjatve, kot so davki, kar povečuje pritisk na poslovodstvo, da ukrepa pravočasno in pregledno.

Soglasje glede postopka

Andreas:

Kako se Švica razlikuje od drugih evropskih sistemov?

Roland:

Glavna razlika je v tem, da je prestrukturiranje v Švici predvsem posledica soglasja in ne formalnega postopka.

Ne obstaja okvir preventivnega prestrukturiranja z večinskim glasovanjem ali zakonsko določenimi mehanizmi za zmanjšanje, kot je to značilno za EU ali Nemčijo. Namesto tega so rezultati odvisni od pogajanj med zainteresiranimi stranmi.

Zaradi tega prestrukturiranje ni toliko povezano s pravnimi postopki, temveč bolj s sposobnostjo strank, da dosežejo dogovor. V tem smislu soglasje ni le kulturna značilnost, temveč je vgrajeno v pravno strukturo.

Avtonomija upnikov in omejena vpletenost sodišča

Druga značilnost je omejena vloga sodišč.

Švicarska zakonodaja predvideva formalna orodja, kot je moratorij na dolgove, vendar je sodno posredovanje še vedno namerno omejeno. Sodišča nadzirajo in potrjujejo postopke, vendar aktivno ne oblikujejo razredov upnikov ali vodijo pogajanj.

To ustvarja sistem z visoko stopnjo avtonomije upnikov. Hkrati pa povečuje odvisnost od pogajalske sposobnosti vpletenih.

Ko izvensodne rešitve ne zadoščajo več, postane moratorij na dolgove glavni formalni mehanizem.

Banke kot osrednji deležniki

Druga pomembna razlika je vloga bank.

V Švici banke financiranja pogosto postanejo osrednja usklajevalna sila v primerih prestrukturiranja. Čeprav pravno gledano ostajajo upnice, imajo v praksi veliko širšo vlogo.

Prestrukturiranje se pogosto upravlja s pomočjo formalnih postopkov, ne pa s pomočjo:

pogodbe o podrejenosti
premostitveno financiranje
ureditev mirovanja

V primerjavi z drugimi evropskimi sistemi, kjer imajo večjo vlogo vlagatelji v težavah ali formalni postopki, je švicarski model še vedno bolj odvisen od odnosov.

Hitrost, likvidnost in diskretnost

Za švicarsko prestrukturiranje sta značilni tudi hitrost in diskretnost.

Formalni postopki so manj stigmatizirani kot v nekaterih drugih državah, vendar se še vedno redko uporabljajo kot orodje v zgodnji fazi. Namesto tega se običajno izvajajo, ko so rešitve že izpogajane.

Pristop je močno usmerjen v likvidnost. Uspeh je manj odvisen od pravne upravičenosti in bolj od strukture upnikov in sposobnosti podjetja, da ohrani nadzor nad denarnimi sredstvi.

Obvezni ukrepi v kriznih razmerah

Andreas:

Ali obstajajo formalne obveznosti ob nastopu krize?

Roland:

Da. Ko se pojavi tveganje izgube kapitala ali prezadolženosti, mora vodstvo sprejeti konkretne ukrepe.

To lahko vključuje revidirane vmesne računovodske izkaze in pripravo načrta prestrukturiranja. Te zahteve so namenjene ustvarjanju preglednosti in uveljavljanju discipline v organizaciji.

Najpogostejša napaka v zgodnji fazi

Andreas:

Kaj podjetja običajno naredijo narobe?

Roland:

Najpogostejša napaka je predolgo čakanje.

Pogosta težava je tudi prehitro iskanje finančnih rešitev, namesto da bi najprej opravili ustrezno analizo. Podjetja pogosto podcenjujejo zunanje pritiske, slabosti v poslovanju ali spremembe na trgu in domnevajo, da se bodo razmere stabilizirale.

V resnici se likvidnostne krize redko razvijejo na predvidljiv ali linearen način. Do takrat, ko je treba ukrepati, so viri pogosto porabljeni za kratkoročno upravljanje denarnih sredstev in ne za strateško reševanje problemov.

Kdaj vključiti zunanje strokovnjake

Andreas:

Kdaj je treba vključiti zunanje strokovnjake za prestrukturiranje?

Roland:

V zapletenih razmerah čim prej, najbolje še preden se kriza v celoti uresniči.

Zunanji strokovnjaki lahko delujejo kot CRO ali neodvisni svetovalci, vendar jih mora pooblastiti upravni odbor, da se zagotovita jasno upravljanje in pristojnost.

Odvisno od razmer bodo morda že na začetku potrebni tudi dodatni tehnični strokovnjaki.

Vodenje pod pritiskom: primer “popolne nevihte”

Andreas:

Katera izkušnja je najbolj oblikovala vaš pogled na svet?

Roland:

V enem primeru je šlo za skupino podjetij, ki se je soočala s “popolnim viharjem” izzivov.

Zaradi novih izdelkov in spreminjajočega se obnašanja strank je prišlo do močnega konkurenčnega pritiska, obenem pa se je zaradi valutnih učinkov in cenejših tujih konkurentov zmanjšala marža. Hkrati so bila izgubljena ključna naročila.

To je zahtevalo hitro sprejemanje odločitev in usklajevanje interesov številnih zainteresiranih strani - zaposlenih, upnikov, delničarjev, strank in dobaviteljev.

Takšne situacije poudarjajo pomen močnega vodstva, izkušenj in dosledne komunikacije.

Prestrukturiranje kot usklajeno prizadevanje

Andreas:

Kako je videti vaše omrežje za prestrukturiranje?

Roland:

Prestrukturiranje je vedno skupinsko delo.

Tesno sodelujemo s pravnimi strokovnjaki, bankami, davčnimi svetovalci, strokovnjaki za vrednotenje in, odvisno od situacije, tudi s strokovnjaki za posamezno panogo. V primerih, ki so vidni v javnosti, sodelujejo tudi strokovnjaki za komuniciranje.

Kompleksnost sodobnega prestrukturiranja zahteva usklajeno strokovno znanje z več področij.

Učinkovito sodelovanje, ki temelji na odnosih

Andreas:

Kako učinkovito je sodelovanje med zainteresiranimi stranmi?

Roland:

V Švici je sodelovanje na splošno učinkovito.

Če so priprave temeljite in komunikacija pregledna, vodstvo, upniki in sodišča običajno ravnajo pragmatično in se osredotočijo na rešitve.

Ta pripravljenost na kompromise je ena od prednosti sistema.

Nasveti za tuja podjetja

Andreas:

Kaj naj tuja podjetja s švicarskimi hčerinskimi družbami storijo v krizi?

Roland:

Začnite z lokalno analizo.

Glavne prednostne naloge so:

razumevanje tveganj odgovornosti
ugotavljanje nasprotij interesov
razjasnitev lastništva sredstev in pravic.

Likvidnost je treba zagotoviti hitro, da bo dovolj časa za ustrezno oceno in ukrepanje.

Enako pomembna je strukturirana komunikacija med zainteresiranimi stranmi, zlasti v čezmejnem okolju, kjer lahko kulturne razlike vplivajo na sprejemanje odločitev.