Kurz gesagt

Wenn in einem rumänischen Werk die Produktionsleistung sinkt oder die 5S-Standards nachlassen, führt die deutsche Zentrale dies oft auf die lokale Kultur zurück. Die betrieblichen Fakten sprechen jedoch eine andere Sprache. Die Disziplin am Arbeitsplatz hängt von der Standardarbeit der Führungskräfte, einer sichtbaren Nachverfolgung, einer konsequenten Präsenz der Vorgesetzten und klaren Eskalationswegen ab – nicht von der Nationalität. Wenn deutsche Eigentümer diese Mechanismen bewusst einführen, können rumänische Standorte das gleiche Leistungsniveau erreichen wie Schwesterwerke in Deutschland. Um die Disziplin wiederherzustellen, nachdem sie nachgelassen hat, ist in der Regel eine verantwortungsbewusste Führungskraft vor Ort erforderlich, die den täglichen Betriebsablauf wiederherstellen kann – und nicht etwa ein weiteres Audit oder eine neue Runde von Anweisungen aus der Zentrale.

Grundursachen für Leistungsrückgänge in der Fertigung bei rumänischen Tochtergesellschaften

Ein Werk in Timișoara, Brașov oder Sibiu verpasst zunehmend die Liefertermine an die Kunden. Der Ausschuss steigt. Die 5S-Standards (die Disziplin zur Arbeitsplatzorganisation: Sortieren, Ordnen, Reinigen, Standardisieren und Aufrechterhalten), die beim letzten Besuch der Zentrale noch strikt eingehalten wurden, sind wieder nachgelassen. In Stuttgart oder München bezieht sich die Erklärung, die informell die Runde macht, selten auf das Betriebsmodell. Sie lässt die Schuld bei den Mitarbeitern: eine andere Arbeitsmoral, Widerstand gegen Regeln, eine Vorliebe für Improvisation statt Standards.

Das ist eine verständliche Reaktion. Wenn sich die Leistung bei einem Einsatz verschlechtert, der mehrere Flugstunden entfernt ist, arbeitet die Zentrale mit unvollständigen und verzögerten Informationen, und eine kulturelle Erklärung liefert eine schnelle Erklärung für ein Problem, das aus der Ferne sonst schwer zu erkennen ist. Die Schwierigkeit besteht darin, dass damit die Frage bereits abgeschlossen wird, bevor die eigentliche Ursache untersucht wurde.

Das Betriebsmodell ist, sobald man es einmal untersucht hat, ganz einfach. Wie McKinsey & Company in seinem Forschung Wie in „Manufacturing Leadership“ dargelegt, spiegelt das Verhalten an der Basis das Coaching durch die Vorgesetzten und die Standardarbeitsabläufe der Führungskräfte wider – und nicht die regionalen demografischen Gegebenheiten. Wenn Vorgesetzte keine Schichtübergaben durchführen, wenn Produktionsstillstände keine Konsequenzen nach sich ziehen und wenn Abweichungen einfach hingenommen statt eskaliert werden, passen sich die Mitarbeiter an den Standard an, der in ihrem unmittelbaren Umfeld tatsächlich durchgesetzt wird. Disziplin wird nicht von außerhalb des Werks importiert. Sie ist das Betriebssystem, in das die Belegschaft jeden Morgen eintritt, und die Zentrale prägt dieses System aus der Ferne stärker, als ihr in der Regel bewusst ist.

Management- und betriebliche Lücken zwischen der deutschen Zentrale und den rumänischen Werken

Deutschland ist Rumäniens größter Handelspartner und einer seiner größten Direktinvestoren mit umfangreichen industriellen Engagements in den Bereichen Automobilindustrie, Elektronik und Feinmechanik, wie aus folgenden Unterlagen hervorgeht: AHK Rumänien sowie anhand der Branchenanalysen von Staufen. Rumänische Werke betreiben routinemäßig automatisierte Fertigungslinien, die mit denen in Deutschland vergleichbar sind und von qualifizierten Werkzeugbauern und Verfahrenstechnikern betreut werden. Die Technologie und die Fachkräfte stellen selten ein Hindernis dar.

Was dabei ins Stocken gerät, ist die Weitergabe der „Leader Standard Work“ über die Entfernung zwischen Eigentümer und Betrieb hinweg. Eine deutsche Zentrale geht in der Regel davon aus, dass eine Standardarbeitsanweisung, sobald sie ins Rumänische übersetzt ist, von selbst funktioniert. In der Praxis wird eine Anweisung in der Produktion jedoch nur dann umgesetzt, wenn die „Leader Standard Work“ den genauen Rhythmus der täglichen Kontrollgänge, Prozessbestätigungen und 5S-Audits dahinter festlegt. Ohne diesen Rhythmus treten häufig gleich vier Schwachstellen gleichzeitig auf.

• Erstens erfolgt die Kommunikation in der Fertigung standardmäßig durch mündliche Absprachen und nicht durch visuelle Nachverfolgung. Eine mündliche Anweisung, eine fehlerhafte Charge nachzuarbeiten, ist beim nächsten Schichtwechsel bereits vergessen, und der dadurch entstehende Ausschuss wird zu einem versteckten Bestandsverlust, anstatt als Ereignis erfasst zu werden.
• Zweitens: Wenn ein deutscher Fachbereichsleiter für zwei Tage zu Besuch kommt, den Mitarbeitern direkt Anweisungen erteilt und noch vor dem Wochenende wieder abreist, wird die Autorität des örtlichen Vorgesetzten untergraben. Die Belegschaft lernt, dass Entscheidungen um das örtliche Management herum und nicht durch dieses hindurch getroffen werden, was die Autorität schwächt, die das Werk zwischen den Besuchen benötigt.
• Drittens werden Dashboards an der Werkswand angebracht, ohne dass es eine entsprechende Routine gibt, die die stündliche Produktionsleistung mit der Bedeutung dieser Zahlen für das Werk verknüpft. In Fachzeitschriften veröffentlichte Studien zur „Lean Leadership“ Benchmarking: Eine internationale Fachzeitschrift Beschreiben Sie den Effekt genau: Ohne einen geschlossenen Leistungsdialog auf Zellebene führt das Messen eher zu Zynismus als zu Disziplin.
• Viertens wird die Eskalation eher zu einer persönlichen Angelegenheit als zu einem strukturierten Vorgang. Eine Abweichung wird davon abhängig gelöst, wer zufällig den Instandhaltungsleiter kennt, anstatt nach einem festgelegten Protokoll, das in jeder Schicht gleich abläuft.

Das ist kein sprachliches oder kulturelles Problem. So verhält es sich mit jedem Unternehmen, in jedem Land, wenn eine Führungsstruktur ihre eigenen Standards nicht mehr durchsetzen kann, sobald die Zentrale physisch nicht mehr vor Ort ist.

Wichtige Indikatoren für Versagen der Führungskräfte auf der Betriebsebene aus Sicht der Vorstände

Einige konkrete Anzeichen geben einem deutschen Geschäftsbereichsleiter Aufschluss darüber, ob ein Leistungsproblem in einem rumänischen Werk eher auf ein Versagen des Führungssystems als auf ein Versagen der Belegschaft zurückzuführen ist.

Arbeitsanweisungen sind zwar in Qualitätsordnern für ISO-Audits vorhanden, fehlen jedoch am Arbeitsplatz selbst, sind veraltet oder werden ignoriert. Die 5S-Standards sind bei einem Besuch in der Zentrale makellos, sind jedoch bereits innerhalb von achtundvierzig Stunden nach der Abreise wieder verfallen: überfüllte Gänge, unbeschriftete Werkzeugregale, kleinere Leckagen, die niemand protokolliert hat. Die Vorgesetzten an der Produktionslinie verbringen den Großteil ihrer Schicht mit Eingaben in das ERP-System, Anwesenheitslisten und E-Mails, anstatt die Mitarbeiter an der Linie anzuleiten. Die Erstausbeute schwankt stark zwischen den Schichten, obwohl identische Maschinen und Materialien zum Einsatz kommen, was eher auf die Umsetzung durch das Aufsichtspersonal als auf die Leistungsfähigkeit der Anlagen oder der Belegschaft hindeutet. Und die Eskalation einer Nichtkonformität hängt eher von persönlichen Beziehungen als von einem festgelegten Protokoll ab.

Wenn mehrere dieser Anzeichen gleichzeitig auftreten, wird weder ein anderes Prüfungsteam noch eine strengere Anweisung von der Zentrale das tägliche Verhalten ändern. Was das Werk braucht, ist die strukturelle Wiederherstellung eines Systems der täglichen Führung, das vor Ort geleitet wird.

Umsetzung von effektivem Lean-Führungsstil und Standardarbeit für Führungskräfte (LSW)

Die Wiederherstellung der Disziplin ist in erster Linie eine Frage der Abfolge. Ausgangspunkt ist die „Leader Standard Work“, die für jede Führungsebene festgelegt ist: feste erste fünfzehn Minuten jeder Schicht, in denen Sicherheit, die Einhaltung der PSA-Vorschriften und die Materialbereitschaft überprüft werden, eine stündliche Überprüfung der Produktion anhand der Taktzeit (das Tempo in Minuten pro Einheit, mit dem die Linie laufen muss, um die Kundennachfrage zu erfüllen), wobei Abweichungen direkt an der Quelle protokolliert werden, eine formelle Prozessbestätigung an einem festgelegten kritischen Arbeitsschritt während der Schicht sowie eine 15-minütige persönliche Übergabe am Linienboard zwischen dem abgehenden und dem ankommenden Vorgesetzten. Erst wenn dieser Rhythmus konsistent läuft, hat die visuelle Nachverfolgung ihren Platz verdient: physische Produktionstafeln an jedem Arbeitsplatz, die Ausschuss und Ausfallzeiten sofort sichtbar machen, sobald sie auftreten, und so die Unklarheiten beseitigen, die derzeit durch versteckte mündliche Vereinbarungen geschützt sind. McKinsey’s Forschung In Bezug auf Fertigungsqualität und Betriebssysteme wird derselbe Punkt hervorgehoben: Visuelles Management funktioniert, weil es Abweichungen für Mitarbeiter und Führungskräfte gleichzeitig sichtbar macht – und nicht, weil die Tafel an sich gut gestaltet ist.

Das Folgenmanagement folgt dieser Transparenz und geht ihr nicht voraus. Sobald ein Standard sichtbar und definiert ist, kann ein Verstoß durch sofortiges, strukturiertes Coaching direkt am Ort des Geschehens angegangen werden, das konsequent und ohne Bevorzugung angewendet wird. Was die Zentrale erreichen sollte, anstatt auf der Schicht-Ebene zu bleiben, ist ein definierter Schwellenwert: Ein Trend der Fehlerquote bei Kundenteilen (Parts-per-Million, PPM), der einen vereinbarten Grenzwert überschreitet, oder Ausschuss, der länger als ein paar Tage über einem vereinbarten Prozentsatz liegt, hebt das Problem vom lokalen Coaching auf die Ebene der Unternehmensleitung. Das Überschreiten dieser Schwelle sollte eine konkrete Reaktion auslösen, nicht nur eine Benachrichtigung: eine vom Partner geleitete Überprüfung des Auftrags im Hinblick auf die ursprünglichen Ziele und, falls die Diagnose nicht mehr mit den tatsächlichen Gegebenheiten vor Ort übereinstimmt, eine neue Diagnose. Die Anerkennung von Einhaltung und Verbesserungen erfordert dieselbe Sichtbarkeit, die in denselben Schichtbesprechungen vermittelt wird.

Der letzte Schritt – und derjenige, den die Zentrale am leichtesten unbeabsichtigt untergraben kann – ist die Wiederherstellung der Führungsrolle der Vorgesetzten vor Ort. Lokale Vorgesetzte benötigen die ausdrückliche Befugnis, eine Produktionslinie anzuhalten, wenn die Qualität nachlässt, fragwürdiges Material zu isolieren und direkt den Wartungsdienst zu rufen; und die Zentrale muss diese Befugnis unterstützen, anstatt sie beim nächsten Besuch außer Kraft zu setzen. Lokale Führungskräfte übernehmen erst dann Verantwortung für die Ergebnisse ihrer Schichten, wenn sie über echte Entscheidungsbefugnisse darüber verfügen.

Grenzüberschreitende Unternehmensführung und Lösungen für das Interim-Management

Die Aufsicht durch die Zentrale ist hier nach wie vor gerechtfertigt. Ein deutscher Eigentümer benötigt eine zuverlässige Berichterstattung, Kapitaldisziplin und die Gewissheit, dass die Konzernstandards tatsächlich umgesetzt und nicht nur dokumentiert werden. Das rumänische Werk benötigt zu Recht realistische Entscheidungsbefugnisse, Schutz vor Anweisungen, die seine eigenen Vorgesetzten umgehen, sowie eine Führungsstruktur, die auf die Entfernung ausgelegt ist, anstatt von einer täglichen physischen Anwesenheit auszugehen.

Genau in dieser Lücke zwischen diesen beiden Anforderungen ist in der Regel der Platz für eine verantwortungsbewusste Führungskraft vor Ort: jemanden, der der Zentrale ehrlich über den tatsächlichen Stand des Betriebs berichtet und vor Ort die täglichen Abläufe etabliert, die es den lokalen Vorgesetzten ermöglichen, mit Autorität zu handeln, anstatt diese zu umgehen. CE Interim besetzt genau diese Lücke mit Interimsführungskräften für den Betrieb und das Werk und arbeitet dabei auf der Grundlage einer einheitlichen Faktenbasis und einer einheitlichen Entscheidungsstruktur, anstatt die Distanz zwischen Eigentümer und Betrieb zu verstärken. Ein CE Interim-Partner bleibt während des gesamten Einsatzes involviert, überprüft gemeinsam mit der Zentrale den Fortschritt im Hinblick auf das Mandat und vergewissert sich, dass die Abläufe stabil funktionieren, bevor die Interimsführung die Leitung wieder an die festangestellte lokale Führung übergibt.

Fallstudie: Operative Sanierung eines Tier-1-Werks in Westrumänien

Im Folgenden wird ein anonymisiertes Gesamtbild dargestellt, das sich aus einer Reihe vergleichbarer Mandate zusammensetzt und nicht auf einen einzelnen, identifizierten Mandanten bezogen ist.

Ein Tier-1-Elektronikmontagewerk in der Nähe von Timișoara, das einem mittelständischen deutschen Industriekonzern gehörte, beschäftigte 350 Mitarbeiter und lieferte Präzisionskabelbäume und Steuermodule. Innerhalb von neun Monaten stieg die Fehlerquote (PPM) bei den Kundenbauteilen von 45 auf über 620, der Ausschuss erreichte 5,11 TP3T, und die Zentrale erwog die Verlagerung der Produktionslinie zurück nach Deutschland, wobei sie den Rückgang auf die unzuverlässige lokale Kultur und die Nachlässigkeit der Bediener zurückführte. Eine Verlagerung hätte das unmittelbare Kundenrisiko beseitigt. Allerdings hätte dies bedeutet, das bereits in die rumänische Produktionslinie investierte Kapital abzuschreiben, die Qualifizierungszeit zu tragen, die ein deutscher Standort benötigt hätte, bevor er an dieselben Kunden liefern könnte, sowie das Ausschuss- und Lieferrisiko der Verlagerung selbst zu übernehmen. Jede dieser Kosten überwog das Risiko, das bereits bestehende Führungssystem zu verbessern.

Eine Vor-Ort-Analyse ergab, dass die Arbeitsanweisungen nach technischen Änderungsaufträgen nicht aktualisiert worden waren, die Vorgesetzten keine festgelegten täglichen Abläufe hatten und Ausschuss ohne Prüfung in unbeschriftete Behälter gelangte. Die Bediener arbeiteten ohne klare Qualitätsvorgaben, nicht jedoch ohne die erforderlichen Fähigkeiten.

CE Interim hat einen erfahrenen Interim COO vor Ort innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung des Auftragsbriefings. Der Interimsleiter führte in allen Schichten Standardarbeitsanweisungen ein, führte visuelle Qualitätskontrollen im Dreistundentakt ein und richtete eine tägliche Qualitätsbesprechung um 10:00 Uhr in der Fertigung ein, an der alle relevanten Funktionen beteiligt waren. Innerhalb von 60 Tagen sank die PPM-Rate des Kunden wieder unter 50, der Ausschuss ging auf 1,81 TP3T zurück und die Gesamtanlageneffektivität stieg von 681 TP3T auf 811 TP3T – und lag damit vor dem Schwesterwerk der Gruppe in Bayern. Vor Abschluss des Mandats widmete der Interimsleiter die letzten Wochen der Einarbeitung der werksinternen Vorgesetzten, damit diese die Routinetätigkeiten eigenständig durchführen konnten, und übergab die Berichtswege an die Zentrale wieder an die festangestellte Werksleitung. Der Engpass des Werks lag im Betriebssystem, nicht in den Mitarbeitern, die es bedienten.

Häufig gestellte Fragen: Führung rumänischer Produktionsstätten

Wie schnell lassen sich in einem rumänischen Werk sichtbare Verbesserungen bei der Disziplin am Arbeitsplatz erzielen?

Sichtbare Compliance-Ergebnisse zeigen sich innerhalb von zwei bis drei Wochen, sobald sich neue Verhaltensmuster etablieren. Die Verankerung dieser Verhaltensmuster als dauerhafte Gewohnheiten dauert 60 bis 90 Tage. CE Interim sichert diesen dauerhaften Wandel, indem es Führungskräfte einsetzt, die Ihr lokales Team täglich coachen, bis sich die neuen Standards dauerhaft etabliert haben.

Warum reichen regelmäßige Qualitätsaudits in Unternehmen allein nicht aus, um die Disziplin aufrechtzuerhalten?

Audits liefern lediglich eine Momentaufnahme zu einem bestimmten Zeitpunkt. Echte Disziplin erfordert stündliche Routinen, mit denen Abweichungen sofort erkannt und behoben werden, sobald sie auftreten. CE Interim setzt diesen kontinuierlichen Standard durch, indem es strenge tägliche Managementsysteme direkt in der Produktion umsetzt.

Wie kann ein vor Ort tätiger Interim-Manager dort Fuß fassen, wo die Anweisungen der Zentrale nichts bewirkt haben?

Sie verbinden explizite, vom Vorstand gestützte Autorität mit physischer Präsenz und betreuen Vorgesetzte direkt, anstatt Anweisungen aus der Ferne zu erteilen. CE Interim gewährleistet diese Durchsetzungskraft durch den Einsatz von Führungskräften, die vor Ort führen und so schnell wieder lokale Verantwortlichkeit und Vertrauen aufbauen.

Unterscheiden sich rumänische Produktionsbetriebe strukturell von deutschen?

Nein, die Automatisierung und die Werkzeuge sind in der Regel identisch. Die Leistungslücke ist vielmehr auf Unterschiede in der Konsequenz der lokalen Führung und der Konsistenz der Abläufe zurückzuführen. CE Interim schließt diese Lücke, indem es strenge Rahmenbedingungen für das tägliche Management einführt, die erforderlich sind, um den Standards Ihres Stammbetriebs gerecht zu werden.

Muss das bestehende Team vor Ort ausgewechselt werden, um die Disziplin wiederherzustellen?

Selten. Die meisten Teams vor Ort verfügen bereits über das operative Wissen; ihnen fehlen lediglich eine festgelegte Routine und die Befugnis, diese durchzusetzen. CE Interim stärkt Ihre bestehenden Führungskräfte, indem es sie bei der Einführung dieser neuen Systeme begleitet und so sicherstellt, dass auch lange nach Ablauf unseres Auftrags eine kompetente Führung gewährleistet bleibt.

Ressourcen zur operativen Exzellenz und nächste Schritte für das Werksmanagement

Weitere Informationen finden Sie in unseren Übersichten zu folgenden Themen:

• Operativer Turnaround
• Operative Exzellenz
• Interim Betriebsleiter

Wenn eine rumänische Tochtergesellschaft Qualitätsschwankungen, Materialverluste oder eine uneinheitliche Umsetzung in der Produktion aufweist, dann CE-Interimspartner kann dazu beitragen, das Handlungsmandat der Exekutive festzulegen, das die aktuelle Situation erfordert.