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Steuerung des Werkzeugtransfers und des Bestandsabbaus während der Schließung eines Automobilwerks in Ungarn

Kurz gesagt: Der Werkzeugtransfer während einer Werksschließung ist ein Abfolgeproblem, kein logistisches Problem. Die Schließung eines Automobilzulieferwerks in Ungarn bedeutet, zwei Uhren gleichzeitig laufen zu lassen. Die eine Uhr misst, wie schnell zertifizierte Werkzeuge zum Empfangsort transportiert werden können. Die andere misst, wie schnell Rohmaterial und Fertigbestände auf Null reduziert werden müssen. Wird die Reihenfolge falsch eingeschätzt, droht dem Unternehmen einerseits ein Produktionsstillstand beim OEM. Andererseits drohen festsitzende Lagerbestände. Um die Lieferverpflichtungen gegenüber den Kunden zu gewährleisten, ist eine einzige Führungskraft vor Ort erforderlich, in der Regel ein Interim-Werksleiter oder ein Schließungsleiter. Diese Führungskraft benötigt direkte Entscheidungsbefugnis über die Produktionsabfolge, die Bestandsführung und jede Bestellung, bis das letzte Werkzeug versandt ist. Die strategischen Herausforderungen bei der Schließung von Automobilwerken und der Produktionskonsolidierung Wenn ein Tier-1-Zulieferer der Automobilindustrie beschließt, seine Standorte zu konsolidieren, konzentrieren sich die Diskussionen im Vorstand in der Regel auf die Zukunft. Die Führungskräfte stellen sich niedrigere Arbeitskosten am neuen Standort, weniger zu betreibende feste Standorte und eine gesündere Bilanz vor. Die Schließung eines Werks in der Nähe eines etablierten ungarischen Automobilclusters, wie beispielsweise Győr oder Székesfehérvár, mag auf dem Papier finanziell unkompliziert erscheinen. Bei der Umsetzung stößt der Plan jedoch auf Widerstand. Sobald die Nachricht von einer Schließung die Fertigungsebene erreicht, beginnen zertifizierte Werkzeugmacher, Einrichter und Qualitätsingenieure, sich nach anderen Arbeitsplätzen umzusehen. Ungarns dichtes Netzwerk an Automobilzulieferern bietet ihnen zahlreiche Optionen. Die Fehlzeiten steigen. Die vorbeugende Wartung an alternden Pressen kommt ins Hintertreffen. Der Ausschuss nimmt auf zuvor stabilen Produktionslinien zu. Nichts davon deutet auf ein schlecht geführtes Werk hin. Es ist das, was passiert, sobald die Belegschaft weiß, dass ihr Standort ein Ablaufdatum hat. Gleichzeitig ergreift der OEM-Kunde Maßnahmen, um sich abzusichern. Gemäß den Anforderungen der IATF 16949 und der AIAG-PPAP-Richtlinien wird ein Erstausrüster (OEM) nicht genehmigen, dass zertifizierte Stanzwerkzeuge, Formwerkzeuge oder Folgeverbundwerkzeuge das Werk verlassen. Er wartet, bis das Werk einen vereinbarten Puffer an fertigen Bauteilen gesichert hat und bis der aufnehmende Standort seine eigene Qualifizierung bestanden hat. Die Kostenkalkulation ging von einer reibungslosen Übergabe aus. Die betriebliche Realität ist ein enges Zeitfenster zwischen zwei Terminen. Der eine ist der Zeitpunkt, zu dem der Sicherheitsbestand vollständig aufgebaut ist. Der andere ist der Zeitpunkt, zu dem das übernehmende Werk tatsächlich bereit ist, die Produktion aufzunehmen. Umgang mit widersprüchlichen Zeitplänen: Arbeitsrechtliche Vorschriften vs. Qualitätsstandards der OEMs Ein Werkzeugtransfer während der Werksschließung funktioniert nur, wenn der arbeitsrechtliche Zeitplan und der Qualitätszeitplan des OEMs auf einem gemeinsamen Zeitplan basieren. Derzeit ist dies in der Regel nicht der Fall. Nach dem ungarischen Arbeitsgesetzbuch (Gesetz I von 2012) löst eine Entlassung, von der ein großer Teil der Belegschaft betroffen ist, formelle Konsultationen aus. Der Arbeitgeber muss den Betriebsrat oder die Gewerkschaft sieben Tage vor Beginn der Verhandlungen benachrichtigen. Er muss diese Verhandlungen dann mindestens fünfzehn Tage lang fortsetzen oder bis eine Einigung erzielt wird. Der Arbeitgeber muss zudem die Arbeitsagentur dreißig Tage vor Zustellung der Kündigungsschreiben an die Beschäftigten benachrichtigen. Dabei handelt es sich um gesetzliche Mindestfristen, nicht um Planungsziele. Eine Schließung, die streng nach dem Buchstaben des Gesetzes erfolgt, lässt keinen Spielraum für Fehler. Fachkräfte im Werkzeugbau beginnen bereits am Tag der Bekanntgabe, das Unternehmen zu verlassen. Parallel dazu läuft das Qualitätssystem des OEM nach seinem eigenen Zeitplan. PPAP behandelt einen Werkzeugumzug als wesentliche Änderung des Produktionsstandorts. Das empfangende Werk kann keine Serienbauteile ausliefern, bis der OEM die ersten Muster freigegeben hat. Zulieferer bauen in der Regel einen Sicherheitsbestand für 45 bis 90 Tage des bestätigten Kundenvolumens auf, bevor sie ein Werkzeug außer Betrieb nehmen. Der genaue Zeitraum hängt von der Komplexität der Werkzeuge ab und davon, wie schnell das empfangende Werk eine stabile Zykluszeit erreicht. Die tatsächlichen Kosten einer Werksschließung liegen in der Lücke zwischen diesen beiden Zeitplänen, nicht in den in den Schlagzeilen genannten Restrukturierungskosten. Eine Produktionsunterbrechung vor Fertigstellung des Sicherheitsbestands setzt den Konzern den Strafen des OEM für Produktionsausfälle aus. Eine Überkorrektur und der Aufbau von Lagerbeständen, die über den Bedarf des empfangenden Werks hinausgehen, führen dazu, dass Betriebskapital in einem Werk, das geschlossen werden soll, ungenutzt bleibt. Keiner dieser Fehler ist ein fertigungstechnisches Problem. Beide entstehen dadurch, dass der Zeitplan für die Arbeitskräfte und der Zeitplan für die Qualität getrennt und anhand unterschiedlicher Termine verwaltet werden. Frühwarnzeichen für operative Ausfälle während einer Werksschließung Operative Ausfälle während einer Schließung werden bereits Wochen bevor auch nur ein einziges Werkzeug das Gebäude verlässt sichtbar. Das Unternehmensteam muss nur wissen, wo es hinschauen muss. Das Werk bleibt hinter der für die Fertigstellung der Sicherheitsreserve erforderlichen Produktionsrate zurück. Maschinenausfälle oder Ausschuss auf vernachlässigten, veralteten Linien sind in der Regel die Ursache dafür. Freiwillige Kündigungen unter zertifizierten Werkzeugmachern und Werkzeugeinrichtern sind ein deutlicheres Warnsignal als allgemeine Fluktuation. Dies sind die wenigen Mitarbeiter, die ein Werkzeug am Laufen halten und für eine reibungslose Übergabe vorbereiten können. Der Verlust auch nur eines einzigen Mitarbeiters gefährdet bestimmte Werkzeuge. Die Beschaffung gibt Bestellungen manchmal weiterhin auf der Grundlage historischer ERP-Parameter auf, anstatt einer Burn-Down-Berechnung, die an die letzten Sicherheitsläufe gekoppelt ist. Diese Gewohnheit führt dazu, dass ein schrumpfendes Werk auf gestrandeten Lagerbeständen sitzt. Ein Empfangsstandort, der Verzögerungen bei Fundamentarbeiten, Versorgungsanschlüssen oder Krankapazitäten meldet, sendet sein eigenes Signal. Werkzeuge, die planmäßig das Werk verlassen sollen, können nirgendwohin gebracht werden. Ein Vier-Phasen-Rahmenkonzept für nahtlosen Werkzeugtransfer und Werksstilllegung Die Schließung eines Werks und die Verlagerung der Produktion ohne Beeinträchtigung der Kunden ist eine Frage der richtigen Abfolge. Die Reihenfolge ist ebenso wichtig wie die einzelnen Schritte selbst. Phase 1: Sicherstellung der betrieblichen Kontrolle und Mitarbeiterbindung Die neu eintretende Führungskraft benötigt einen integrierten Zeitplan. Dieser muss den gesetzlich vorgeschriebenen Zeitrahmen für Arbeitskräfte mit dem Zeitplan für Kundenwerkzeuge und PPAP in Einklang bringen – und zwar Teilenummer für Teilenummer. Der Zeitplan erfasst den Zustand der Werkzeuge, die Produktionsrate und den erforderlichen Puffer. Zwei Entscheidungen dürfen nicht warten. Erstens deaktiviert der Interims-Werksleiter die automatische Generierung von Bestellungen. Ab diesem Zeitpunkt muss jede Rohstoffbeschaffung von dieser Führungskraft persönlich anhand des Burn-Down-Plans genehmigt werden. Die historischen Parameter des ERP-Systems haben keine Entscheidungsgewalt mehr. Zweitens wird dem Betriebsrat parallel zur gesetzlich vorgeschriebenen Anhörung ein Konzept zur Mitarbeiterbindung vorgelegt. Prämien sind an Anwesenheit, Qualität und den Abschluss der abschließenden Sicherheitsläufe geknüpft. Die gesetzliche Kündigungsfrist allein hält einen zertifizierten Werkzeugmacher selten davon ab, das nächste Angebot anzunehmen. Eine ’Cash-to-Close“-Prognose liefert dem Vorstand dann eine Kennzahl, anhand derer die Schließung gesteuert werden kann. Sie umfasst die Kosten für die Mitarbeiterbindung, die Logistik, die Erlöse aus der Veräußerung und den Zeitplan für die Abwicklung. Phase 2: Aufbau und Verwaltung des Sicherheitsbestands an OEM-Komponenten Das Werk läuft mit der Geschwindigkeit, die erforderlich ist, um den vereinbarten Kundenpuffer zu füllen. Die Instandhaltung konzentriert sich auf die noch benötigten Werkzeuge und Formen, nicht auf den gesamten Werkzeugbestand. Sobald das Werk Lagerbestände produziert, werden diese in ein Zolllager verlagert,