Werksumstellung: Der Interims-Werksleiter stellt die Produktionssteuerung in Ungarn innerhalb von 90 Tagen neu ein

1) Kundensituation (anonymisiert):

Ein global tätiger Automobilzulieferer in asiatischem Besitz betrieb in Ungarn ein mittelgroßes Produktionswerk, in dem Motor- und Batteriekomponenten hergestellt wurden.

Das Werk beschäftigte rund 600 Mitarbeiter und belieferte im Dauerbetrieb große europäische Automobilhersteller.

Lieferausfälle und Qualitätsmängel hatten zu formellen Beschwerden seitens der Kunden geführt. Das lokale Management war nicht in der Lage, die betrieblichen und finanziellen Auswirkungen einzudämmen.

Die deutsche und die asiatische Zentrale benötigten einen erfahrenen Interims-Werksleiter, um die Kontrolle wiederherzustellen und gleichzeitig die unterschiedlichen kulturellen und betrieblichen Erwartungen in Einklang zu bringen.

2) Die Herausforderung:

Formelle Kundenbeschwerden aufgrund wiederholter Lieferausfälle und Qualitätsmängel
Fertigwarenbestand nahe Null, sodass kein Puffer für Kundenabrufe vorhanden ist
Fehlerhafte Kapazitätsplanung bei einem kritischen Lötprozess
Monatliche Fluktuationsrate trotz intensiver Personalbeschaffung bei über 10 Prozent
Überhöhte Mitarbeiterzahl ohne entsprechende Steigerung der stabilen Produktionsleistung
Fast 9 Prozent Ausschuss in einem entscheidenden Produktionsbereich
Unklare Stellenbeschreibungen, mangelhafte Schichtleitung und ein unorganisierter Materialfluss
Eine fehlgeschlagene Einführung eines ERP-Systems, die die Transparenz bei der Planung beeinträchtigte

3) Vorläufige Rolle (Geschwindigkeit und Passgenauigkeit):

CE Interim hat einen ungarischen Interim-Werksleiter für die Sanierung eingesetzt, der die volle Verantwortung für die Gewinn- und Verlustrechnung sowie den Betrieb des Werks trägt.

Der Einstellungsprozess umfasste Maßnahmen zur Wahrung der Vertraulichkeit, strukturierte Referenzprüfungen und die Vorbereitung auf einen Arbeitsbeginn innerhalb von zwei Wochen.

Der Auftrag war als 9- bis 12-monatiges Mandat konzipiert, mit der Flexibilität, bis zur Stabilisierung und zum dauerhaften Führungswechsel im Amt zu bleiben.

Der Manager brachte direkte Erfahrung mit der Sanierung von Automobilunternehmen, technisches Wissen über automatisierte Fertigung sowie Berufserfahrung in asiatischen und europäischen Industriekonzernen mit.

Die Eignung wurde anhand der Glaubwürdigkeit vor Ort, der Erfahrung im grenzüberschreitenden Geschäft sowie der Fähigkeit beurteilt, die Erwartungen der Zentrale mit den Gegebenheiten vor Ort in den Werken in Einklang zu bringen.

Der Interimsleiter erhielt die Zuständigkeit für Produktion, Personal, Qualität, interne Logistik, Schichtpläne und die Rechenschaftspflicht der Führungskräfte.

4) Was geschah während des Mandats?

Erste 30 Tage

War täglich über mehrere Schichten hinweg in der Produktion vor Ort, um die tatsächlichen Produktionsengpässe zu erfassen.
Bewertung der Linienkapazität, der Anlagenverfügbarkeit, des Personaleinsatzes, des Ausschusses und des Materialtransports.
Ein unzureichend ausgelegter Hartlötprozess wurde als zentraler Produktionsengpass identifiziert.
hat die kritische Produktion von einem Fünf-Tage-Rhythmus auf ein kontinuierliches 24/7-Schichtmodell umgestellt.
Es wurden zusätzliche Anlagen aus einem anderen Werk der Gruppe beschafft, um die verfügbare Lötkapazität zu erhöhen.
Es wurde damit begonnen, den Materialfluss zu optimieren und die Zuständigkeiten für Mitarbeiter, Teamleiter und Schichtleiter zu klären.

Erste 6 Monate

Ersetzte ausgewählte Team- und Schichtleiter, bei denen es weiterhin an Verantwortungsbewusstsein und Disziplin bei der Umsetzung mangelte.
Die Stellenbeschreibungen wurden überarbeitet und die damit verbundenen Bonuszahlungen an messbare Betriebsergebnisse gekoppelt.
Es wurde ein mehrtägiger Lagerpuffer aufgebaut, um die Abrufe der Kunden vor kurzfristigen Produktionsunterbrechungen abzusichern.
Der Personalüberhang wurde abgebaut, da sich die Produktionsleistung, die Anwesenheitsquote und die Produktionsplanung stabilisierten.
Es wurde eine internationale Personalbeschaffung eingeführt, um den strukturellen Arbeitskräftemangel auf dem lokalen Markt auszugleichen.
Wir haben geplante Betriebsunterbrechungen bei Kunden genutzt, um den Lagerbestand wieder aufzufüllen, ohne dabei das Lieferrisiko zu erhöhen.

6+ Monate

Höhere Produktionsmengen bei deutlich geringerem Personalbestand aufrechterhalten.
Der Ausschussanteil im Bereich der eingeschränkten Produktion wurde von knapp 9 Prozent auf 5 Prozent gesenkt.
Die monatliche Fluktuationsrate wurde von einem zweistelligen Wert auf unter 6 Prozent gesenkt.
Flexible studentische Arbeitskräfte wurden eingesetzt, um vorhersehbare saisonale Personalengpässe auszugleichen.
Der Eskalationsstatus des Kunden für das Werk wurde herabgestuft und die logistikbezogene Eskalation wurde aufgehoben.
Die technischen Arbeiten zur Prozessrobustheit wurden fortgesetzt, wobei die Anlagen- und Produktkonstruktion weitere Verbesserungen einschränkten.

Übergabe und Ausstieg

Der Fokus der Unternehmensleitung verlagerte sich von der täglichen Krisenbewältigung hin zu einer nachhaltigen Kosten-, Qualitäts- und Lieferkontrolle.
Die stabilisierte Einrichtung wurde vorbereitet und die Zuständigkeiten im Management im Hinblick auf die Übergabe an die ständige Leitung geklärt.
Hinterließ einen wiederholbaren Betriebsablauf, der Schichten, Personalbesetzung, Lagerbestand, Kapazitäten und das Eskalationsmanagement umfasste.

5) Ergriffene Maßnahmen (Ausführungsschwerpunkt):

Im Rahmen des 24/7-Betriebs wurde eine sichtbare Führungspräsenz in der Produktion etabliert.
Neuberechnete tatsächliche Kapazität für den durch Einschränkungen bedingten Lötprozess des Werks.
Die Produktion wurde von einem Fünf-Tage-Modell auf einen durchgehenden Sieben-Tage-Betrieb umgestellt.
Zusätzliche Ausrüstung wurde von einem anderen Standort der Gruppe verlegt, um den Kapazitätsdruck zu verringern.
Der Materialfluss wurde neu organisiert und der Bestand an unkontrollierten Halbfertigprodukten reduziert.
Klarere Stellenbeschreibungen und Entscheidungsbefugnisse auf der Ebene der Mitarbeiter, Teamleiter und Schichtleiter.
Die Mitarbeiterprämien wurden an festgelegte Produktions- und Qualitätsziele geknüpft.
Der Lagerbestand wurde wieder aufgefüllt, um die Lieferungen an die Kunden sicherzustellen.
Es wurden internationale und flexible Personalbeschaffungskanäle eingeführt, um Schwankungen bei der lokalen Belegschaft auszugleichen.
Die Berichts- und Eskalationsabläufe zwischen dem Werk, der europäischen Geschäftsleitung und der asiatischen Zentrale wurden wiederhergestellt.

6) Erzielte Ergebnisse (messbarer Nachweis):

Die logistikbezogene Kundeneskalation wurde beseitigt, während die verbleibende Qualitätseskalation auf eine niedrigere Stufe herabgestuft wurde.
Die Ausschussquote im kritischen Prozess sank um rund 40 Prozent und näherte sich dem Zielbereich des Werks an.
Die monatliche Fluktuationsrate wurde von über 10 Prozent auf unter 6 Prozent gesenkt.
Die überhöhte Mitarbeiterzahl im Werk wurde um etwa ein Drittel reduziert.
Die Produktion übertraf trotz der deutlich geringeren Mitarbeiterzahl das Volumen aus der Krisenzeit.
Ein mehrtägiger Lagerpuffer ersetzte den bisherigen Lagerbestand, der nahezu bei Null lag.
Durch die lückenlose Schichtabdeckung konnte die Auslastung der begrenzten Ausrüstung verbessert werden.
Das Werk gelangte in der späteren Phase des Mandats von einem negativen in einen positiven Betriebsgewinn.
Die Zentrale erhielt einen besseren Überblick über Kapazitäten, Personalausstattung, Qualität und Kundenrisiken.
Der Einsatz entwickelte sich von der Krisenbewältigung hin zu einem kontrollierten, dauerhaften Führungswechsel.

7) Warum CE Interim:

CE Interim verband die schnelle Identifizierung geeigneter Kandidaten mit der Überprüfung von Referenzen und einer strukturierten Einsatzplanung.

Der ausgewählte Interims-Werksleiter entsprach den technischen, betrieblichen und kulturellen Gegebenheiten einer Sanierungsmaßnahme in einem Automobilwerk.

Seine Erfahrungen mit asiatischen Eigentümern, europäischen Kunden, automatisierter Produktion und lokalen Arbeitskräftemangel haben das Umsetzungsrisiko von Anfang an verringert.

Ein klarer Steuerungsrhythmus verschaffte der Zentrale Transparenz, während gleichzeitig die Handlungsbefugnis des Interimsleiters vor Ort gewahrt blieb.

Es handelte sich um ein Interim-Management zur Unternehmenssanierung, dessen Schwerpunkt auf der Wiederherstellung der Lieferfähigkeit, der operativen Kontrolle und einem reibungslosen Führungswechsel lag.

8) Aufruf zum Handeln:

Wenn Sie einen Interim-Werksleiter in Ungarn benötigen, um Kundenbeschwerden einzudämmen, die Produktionskontrolle wiederherzustellen und eine grenzüberschreitende Sanierungsmaßnahme in der Automobilbranche zu leiten, kann CE Interim schnell und zuverlässig die richtige Führungskraft bereitstellen.

CE Interim stellt innerhalb von 72 Stunden bewährte Interim-Führungskräfte über Grenzen, Kulturen und Branchen hinweg bereit. Wir sind auf wirkungsvolles Interimsmanagement für Private-Equity-Firmen, Family Offices und globale Unternehmen spezialisiert, die sich in einer Umbruchphase befinden: digitale Transformation, Markteintritt, operativer Turnaround, Post-Merger-Integration oder Krise.

Was uns von anderen unterscheidet, ist nicht nur die Geschwindigkeit oder Tiefe unseres Netzwerks, sondern auch die Art und Weise, wie wir führen. Jeder Auftrag wird persönlich von einem CE Interim Managing Partner geleitet: ehemalige CEOs, CFOs oder COOs, die bereits auf Ihrer Seite des Tisches saßen und Unternehmen durch wichtige Entscheidungen geführt haben.

Mit einem globalen Talentpool und einer operativen Reichweite, die sich über Europa, die USA und den Nahen Osten erstreckt, besetzen wir keine Stellen, sondern bauen Vertrauen auf, führen Übergänge herbei und liefern Ergebnisse.

Als Teil der Valtus-Allianz, der weltweit größten Allianz von Executive Interim Management-Unternehmen, gewährleisten wir eine nahtlose internationale Durchführung durch mehr als 25 Niederlassungen und mehr als 80 Seniorpartner in über 50 Ländern.