In breve

Il trasferimento di conoscenze all'industria manifatturiera degli Emirati Arabi Uniti fallisce solitamente in fase di passaggio di consegne, non in quella della stipula dell'accordo. Il capitale, gli studi di fattibilità e gli accordi di licenza procedono rapidamente. La conoscenza dei processi, invece, si trasferisce lentamente, poiché risiede nelle persone piuttosto che in procedure documentate. E lascia lo stabilimento quando quelle persone se ne vanno. Quattro elementi rendono il trasferimento permanente: una linea di base, un responsabile del programma dotato di autorità, un successore locale designato fin dall’inizio e l’integrazione nelle metriche operative quotidiane.

In quali ambiti il trasferimento di conoscenze al settore manifatturiero degli Emirati Arabi Uniti fallisce effettivamente

Uno stabilimento mette in funzione una nuova linea. Gli ingegneri del licenziante rimangono in loco e la fase di avviamento procede secondo i tempi previsti. Diciotto mesi dopo, la resa è inferiore al valore di riferimento stabilito in fase di messa in servizio e i tempi di fermo non programmati sono aumentati. Nessuno in azienda è in grado di ricostruire il motivo per cui i parametri di processo originali abbiano proprio quei valori. Le apparecchiature non sono cambiate, quindi non si tratta di un problema hardware. Lo stabilimento ha perso una procedura tecnica che era stata dimostrata dal personale ma mai messa per iscritto.

Il Il Ministero dell'Industria e delle Tecnologie Avanzate ha lanciato l'Operazione 300 miliardi nel 2021. L’obiettivo è aumentare il contributo del settore industriale da 133 miliardi di AED a 300 miliardi di AED entro il 2031. Tale crescita si concretizza nell’introduzione di nuove linee di produzione, nuovi processi e nuovi sistemi all’interno degli impianti esistenti. Il rapporto con la Germania è bidirezionale, e WAM Durante la visita di Stato del settembre 2026 è stato riferito che gli Emirati Arabi Uniti intendono investire in quella zona 40 miliardi di euro, compresa una capacità di circa 1 GW per i data center. Ciascuna di queste iniziative comporta la realizzazione di un edificio che dovrà poi ospitarla.

Stabilisci la situazione di partenza prima di nominare il responsabile del programma

Una linea di base è preferibile a un piano di formazione come punto di partenza. Senza di essa, non è possibile distinguere le conoscenze effettivamente trasferite da quelle semplicemente presentate. Una linea di base rende verificabile, anziché merely assumed, il trasferimento di conoscenze al settore manifatturiero degli Emirati Arabi Uniti. È necessario costruirla sulla base dei dati propri dello stabilimento, non su aggregati nazionali del tipo di quelli pubblicati dal Centro federale per la competitività e le statistiche.

Cosa deve contenere la linea di base

• Resa al primo passaggio e scarti per linea, su un intero trimestre anziché su una settimana di messa in servizio.
• Tempi di inattività non pianificati per singolo bene, sulla base dei codici causa effettivamente applicati dal team di manutenzione.
• Fasi del processo con istruzioni di lavoro scritte nelle lingue utilizzate dagli operatori durante il turno.
• Attività fondamentali che possono essere svolte solo da una persona in loco.

Perché il responsabile del programma deve essere coinvolto nell’operatività

RAK Ceramics ha annunciato il 17 febbraio 2026 di aver scelto RISE with SAP. Il programma copre le 55 entità dell’azienda. Nessun fornitore né ufficio di progetto della società madre può detenere la titolarità dei processi aziendali su 55 entità e gestirle comunque a livello locale. Chi definisce il processo controlla i dati anagrafici, la logica di reporting e il piano di produzione. Se tale titolarità non viene mai trasferita alla società operativa, il sistema funziona ma le capacità rimangono dove erano.

Affiancare il nuovo dirigente a un successore locale designato

Il secondo punto debole è il successore, o meglio la sua assenza. Un nuovo dirigente migliora i risultati finché è in carica. Che tale miglioramento perduri dipende da una sola persona. Una persona designata lavora al fianco del dirigente fin dal primo mese. Tale persona ha bisogno dell’autorità per decidere e dello spazio per commettere errori correggibili, pur godendo del supporto in loco. Designare un successore nell’ultimo trimestre del mandato è troppo tardi.

L’emiratizzazione rende questa sequenza di operazioni concretamente realizzabile dal punto di vista commerciale. Il Il governo degli Emirati Arabi Uniti impone alle imprese del settore privato con 50 o più dipendenti ad aumentare la percentuale di lavoratori emiratini qualificati di due punti percentuali all’anno. L’obiettivo è raggiungere il 10 per cento entro la fine del 2026. Il Il contributo per inadempienza del 2025 ammontava a 108.000 AED per ogni posto vacante all’anno, con un aumento fino a 120.000 AED nel 2026.

Il reclutamento tramite Nafis e MoHRE soddisfa i requisiti numerici. Di per sé, però, non garantisce la formazione di un successore tecnicamente competente. È proprio questa differenza a distinguere un costo di conformità da una risorsa operativa. La stessa logica si applica nell’ambito del programma nazionale “In-Country Value”, in cui la comprovata competenza locale ha un peso determinante nella valutazione delle offerte.

Sanad, una società del gruppo Mubadala, ha collaborato con Lufthansa Technik Middle East e la Khalifa University su un sistema automatizzato di misurazione delle corde. Il sistema combina un braccio robotico industriale con un profilatore laser. I partner hanno dedicato 18 mesi allo sviluppo del progetto, per poi presentarlo presso la sede centrale della Lufthansa Technik ad Amburgo nel gennaio 2025. Le prime prove si sono svolte negli Emirati Arabi Uniti. La tecnologia è stata trasferita dagli Emirati Arabi Uniti alla Germania, e non viceversa. Il trasferimento di conoscenze al settore manifatturiero degli Emirati Arabi Uniti funziona meglio come scambio tra due organizzazioni competenti piuttosto che come semplice istruzione.

Sviluppo delle capacità operative locali attraverso procedure, misurazioni e passaggi di consegne

Le routine sono ciò che rimane al termine di un mandato. L’adozione richiede quindi una valutazione con la stessa cadenza dei risultati. Nessuno dovrebbe darla per scontata al termine di un programma di formazione. Quattro discipline rivestono un ruolo fondamentale.

1. Convertire ogni metodo trasferito in una norma scritta, indicando il responsabile e la data di revisione.
2. Inserite il tasso di adozione nella revisione quotidiana della produzione insieme alla resa, ai tempi di inattività e alla qualità, anziché in un rapporto a parte.
3. Verificate la procedura piuttosto che il registro di formazione. Osservate il personale durante un turno mentre svolge l’attività in assenza del team esterno.
4. Fissare la data di passaggio di consegne in base alla dimostrazione di risultati ottenuti in modo indipendente nel corso di un periodo definito, non in base alla scadenza del contratto.

La sequenza è fondamentale prima di prendere una decisione di investimento. Secondo quanto riportato da WAM, TA’ZIZ ha avviato uno studio di fattibilità congiunto con Covestro e XRG il 30 giugno 2026. Lo studio valuta la realizzazione di un impianto MDI su scala mondiale nella Ruwais Industrial City, con una capacità fino a 660.000 tonnellate all’anno. Uno studio di fattibilità non equivale a una decisione definitiva di investimento. Il periodo che precede tale decisione rappresenta il momento economicamente più vantaggioso per stabilire chi gestirà l’impianto nel quinto anno.

La stessa questione è alla base di un potenziamento degli impianti come l’accordo relativo al laminatoio annunciato da EMSTEEL nel novembre 2025. Anche le valutazioni degli impianti effettuate nell’ambito dell’Industrial Technology Transformation Index sollevano la stessa questione. Emirates Global Aluminium concede in licenza a livello internazionale la propria tecnologia di fusione. Piattaforme come “Make it in the Emirates” mettono in relazione tale capacità con la domanda.

La decisione che dovete prendere

Un’azienda ha tre opzioni. Può sviluppare la capacità di gestire autonomamente i propri processi; può acquistare tale capacità dall’esterno ogni volta che una linea o un sistema subisce modifiche; oppure può accettare che le proprie prestazioni rimangano legate alla disponibilità di personale che non impiega direttamente. La seconda opzione è valida per un periodo determinato, ma diventa costosa se si protrae nel tempo. Trasforma infatti un costo di trasferimento una tantum in un costo ricorrente.

Inoltre, espone il valore dell’azienda proprio nel momento in cui il proprietario desidera maggiormente avere la libertà di ristrutturare, vendere o consolidare il bene. Laddove non vi sia ancora una squadra interna pronta, un dirigente ad interim con esperienza nel settore e nei processi di riferimento può assumersi la responsabilità operativa. Il successore matura poi nel ruolo a lui subordinato. CE Interim, parte della Valtus Alliance, applica tale modello in tutta la propria mandati industriali nel CCG e in Europa. Sviluppare capacità operative locali su questa base fa sì che la data di scadenza del mandato diventi il parametro di riferimento per valutare il lavoro svolto. La prova del nove è ciò che rimarrà in piedi quel giorno, senza alcun sostegno.