Grazie per il tempo e l’impegno che avete dedicato a questo incarico. Il solo fatto di essere stati presi in considerazione dimostra che la vostra esperienza è risultata credibile rispetto a un brief molto impegnativo. La selezione ha suscitato grande interesse e i dirigenti ad interim che hanno raggiunto le fasi finali erano tutti dirigenti di stabilimento di grande esperienza, con risultati concreti alle spalle.

Le decisioni provvisorie raramente riguardano la qualità in senso generale. Dipendono piuttosto da una combinazione ristretta di fattori: quanto le esperienze passate di un dirigente rispecchino la situazione attuale, il tipo di attrezzature e la portata del progetto, la fase in cui si trova il programma di cambiamento e la rapidità con cui i proprietari riescono a immaginare quella persona al comando fin dal primo giorno.

La presente nota illustra il profilo che più si avvicinava a questo specifico incarico, in modo che possiate comprendere come è stata effettuata la valutazione e utilizzarla per future opportunità.

Ciò di cui il cliente aveva realmente bisogno

Sulla carta si trattava di un incarico di direttore di stabilimento. In realtà, si è trattato di un passaggio di consegne a metà di un processo di risanamento operativo. Un dirigente di lunga data stava per lasciare l’incarico in una data già nota, lo stabilimento era a metà strada nel processo di miglioramento delle proprie prestazioni e i proprietari volevano salvaguardare i progressi già compiuti piuttosto che ricominciare da capo sotto una nuova guida.

Lo stabilimento era piccolo e altamente meccanizzato. Gran parte della produzione dipendeva da macchine automatiche di vecchia generazione e meccanicamente complesse, e ogni operatore ne gestiva diverse contemporaneamente. Le competenze necessarie per la messa a punto e la manutenzione di tali attrezzature erano state acquisite internamente nel corso di molti anni e risiedevano in gran parte nelle menti dei dipendenti più esperti.

Inoltre, la proprietà e lo stabilimento si trovavano in paesi diversi e operavano in lingue diverse. Il dirigente faceva riferimento direttamente ai vertici del gruppo, pur guidando quotidianamente un piccolo team dirigenziale locale in officina.

In pratica, il mandato prevedeva cinque requisiti contemporaneamente:

• un passaggio di consegne coordinato da parte del leader uscente, idealmente con un periodo di sovrapposizione
• una leadership visibile e quotidiana in officina, piuttosto che una supervisione dall’ufficio
• un miglioramento tangibile in termini di sicurezza, efficacia delle attrezzature ed efficienza del lavoro su macchinari obsoleti
• gestione diretta dei reclami dei clienti relativi alla qualità e ai ritardi nelle consegne
• un cambiamento introdotto insieme alla forza lavoro di lunga data, non contro di essa

Il profilo che meglio risponde a questo requisito

Dal brief e dalle interviste è emerso un quadro chiaro del dirigente che questa situazione richiedeva. Nessuno dei punti elencati di seguito è di per sé insolito. Ciò che contava era trovarli tutti riuniti in un’unica persona.

1. Esperienza ripetuta di subentrare nella gestione di uno stabilimento nel bel mezzo di un cambiamento

Il candidato più adatto era un dirigente che avesse già ricoperto incarichi in diversi stabilimenti durante una fase di transizione della leadership o di risanamento e che fosse in grado di mostrare i dati prima e dopo. Questo era fondamentale perché il compito immediato era garantire continuità in una situazione di pressione. I proprietari volevano qualcuno che avesse già vissuto in prima persona quel preciso momento, non qualcuno che avrebbe dovuto imparare sul campo.

2. Esperienza pratica approfondita con le attrezzature effettivamente presenti nell'impianto

L’esperienza generale nella produzione su larga scala o automatizzata era un elemento comune tra i candidati preselezionati. L’esperienza diretta e personale nella gestione e nella messa a punto di impianti di lavorazione automatizzati di vecchia generazione, con operatori che si occupavano di più macchine ciascuno, era invece molto più rara. Nei casi in cui tale esperienza era presente, il dirigente era in grado di dialogare in modo credibile con gli addetti alle macchine fin dal primo giorno. Nei casi in cui mancava, i titolari dovevano accettare un periodo di apprendimento in un momento in cui avevano poco margine per farlo.

3. Comfort su scala ridotta

Diversi profili di spicco provenivano da grandi organizzazioni leader con sedi multiple e funzioni di supporto ben consolidate. Questo stabilimento contava invece solo una manciata di dirigenti. Il candidato più adatto era un dirigente che si sentiva a proprio agio nel ricoprire contemporaneamente i ruoli di ingegnere senior, referente per le questioni di manutenzione e referente per i clienti, senza i livelli gerarchici tipici di una grande realtà aziendale.

4. Disciplina nella manutenzione delle infrastrutture obsolete

L'efficienza delle attrezzature sulle macchine più datate dipende dalle procedure di manutenzione, dai tempi di messa a punto e dalla disponibilità dei ricambi tanto quanto dalla pianificazione della produzione. I profili che avevano creato personalmente sistemi di manutenzione preventiva e formato tecnici locali erano perfettamente in sintonia con i reali vincoli dello stabilimento.

5. Un modo rispettoso per acquisire il know-how delle persone

I proprietari hanno chiarito che il personale non era contrario al cambiamento, ma aveva bisogno di capire perché si stesse verificando. La figura più adatta era un dirigente il cui primo passo fosse osservare e imparare prima di apportare qualsiasi cambiamento, e che poi trasformasse l’esperienza non documentata in procedure standardizzate senza far sentire i dipendenti di lunga data come se fossero stati sostituiti.

6. Un ponte naturale tra i proprietari e lo stabilimento

Il ruolo richiedeva una comunicazione fluente con il personale di produzione nella loro lingua e una rendicontazione chiara e concisa alla dirigenza del gruppo nella loro lingua. Il candidato più adatto aveva già svolto questo ruolo in passato, sotto una proprietà straniera, ed era in grado di assumersi le responsabilità a livello locale mantenendo la sede centrale pienamente informata.

7. Un'esperienza comprovata nel settore e disponibilità immediata

Infine, i proprietari avevano bisogno di una persona in grado di assumere l’incarico prima che il dirigente uscente lasciasse l’azienda, che si impegnasse a garantire una presenza a tempo pieno in sede e che operasse nell’ambito di un mandato ad interim con un chiaro passaggio di consegne al termine. L’esperienza maturata in incarichi ad interim portati a termine, piuttosto che solo in ruoli permanenti, ha fornito un’ulteriore garanzia che il dirigente avrebbe raggiunto gli obiettivi entro un periodo definito per poi lasciare l’incarico in modo ordinato.

Perché alcuni candidati validi potrebbero non essere stati ancora presi in considerazione

La maggior parte dei dirigenti presi in esame soddisfaceva la maggior parte dei requisiti formali. La differenza stava nel numero di punti sopra elencati che venivano dimostrati contemporaneamente e nella loro immediatezza. In un mandato breve e con scadenze strette, i proprietari stavano di fatto rispondendo a una serie ristretta di domande:

• Questa persona ha già assunto la direzione di uno stabilimento che stava attraversando proprio questo tipo di transizione?
• Hanno già utilizzato personalmente attrezzature come le nostre, oppure dovranno imparare a usarle sul campo?
• Si sentono a proprio agio nel gestire una piccola sede senza grandi strutture di supporto?
• I dipendenti di lunga data si fideranno di loro nelle prime settimane?
• Riusciranno a iniziare in tempo per sovrapporsi al mandato del leader uscente?

Un profilo che abbia ottenuto risultati eccellenti in un contesto più ampio o più moderno potrebbe comunque ottenere un punteggio inferiore in due o tre di queste domande. Ciò riflette la limitatezza di questo mandato, non la forza del dirigente.

Cosa si può imparare da questo per i futuri progetti intermedi

• Metti in evidenza situazioni simili, non l’anzianità di servizio. Descrivi gli stabilimenti di cui ti sei occupato durante una fase di transizione, cosa hai riscontrato e quali cambiamenti si sono verificati nei primi 90 giorni.
• Sii preciso riguardo alle attrezzature. Indica i tipi di macchinari e i processi che hai personalmente gestito, configurato o sottoposto a manutenzione. I proprietari di impianti specializzati prestano attenzione innanzitutto a questo aspetto.
• Affronta direttamente la questione delle dimensioni. Se i tuoi ruoli recenti erano di ampio respiro, spiega come hai gestito sedi di piccole dimensioni e cosa fai concretamente quando non hai a disposizione un supporto amministrativo.
• Mostra il tuo piano di inserimento. Un approccio concreto e articolato in fasi per i primi 30, 60 e 90 giorni, che parta dall’ascolto e dalla tutela di ciò che già funziona, contribuisce a creare rapidamente un clima di fiducia.
• Metti in evidenza la tua esperienza nel settore del lavoro temporaneo. Nel tuo CV, separa gli incarichi temporanei portati a termine dai ruoli a tempo indeterminato, in modo che i clienti possano valutare la tua esperienza nella gestione di progetti a tempo determinato e nei passaggi di consegne senza intoppi.
• Verificate per tempo la disponibilità e la mobilità. Nei mandati con passaggio di consegne, la data di inizio e la presenza a tempo pieno in sede possono essere determinanti per l’esito.

Una nota finale sincera

Nella fase finale, i proprietari valutano anche quanto rapidamente riescono a immaginare un dirigente che assuma il controllo del loro specifico stabilimento, con il proprio personale e le proprie attrezzature. Tale valutazione si basa in parte su dati concreti e in parte sulla fiducia. È legittima quando si fonda sulla situazione aziendale, e spesso viene determinata da margini minimi.

La tua esperienza rimane rilevante e continueremo a prenderti in considerazione per incarichi in cui il tuo profilo corrisponda perfettamente alle esigenze del caso.

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