Riorganizzazione dello stabilimento: il direttore ad interim dello stabilimento riorganizza il sistema di controllo della produzione in Ungheria in 90 giorni

1) Situazione del cliente (anonima):

Un fornitore automobilistico globale di proprietà asiatica gestiva in Ungheria uno stabilimento produttivo di medie dimensioni che realizzava componenti per motori e batterie.

Lo stabilimento impiegava circa 600 persone e riforniva le principali case automobilistiche europee grazie a una produzione ininterrotta.

Le interruzioni delle consegne e le carenze qualitative avevano dato luogo a reclami formali da parte dei clienti. La direzione locale non era riuscita a contenere l'impatto operativo e finanziario.

Le sedi centrali tedesca e asiatica avevano bisogno di un direttore di stabilimento ad interim esperto per riprendere il controllo e colmare il divario tra le diverse aspettative culturali e operative.

2) La sfida:

Reclami formali da parte dei clienti causati da ripetuti mancati consegne e violazioni degli standard di qualità
Scorte di prodotti finiti quasi azzerate, senza alcun margine di sicurezza per far fronte alle richieste dei clienti
Pianificazione errata della capacità in un processo di brasatura critico
Il turnover mensile del personale supera il 10% nonostante le assunzioni massicce
Un organico gonfiato senza un corrispondente aumento della produzione stabile
Calo di quasi il 9% in un settore produttivo cruciale
Descrizioni delle mansioni poco chiare, leadership dei turni carente e flusso dei materiali disorganizzato
Un’implementazione fallita di un sistema di pianificazione delle risorse aziendali che ha ridotto la visibilità sulla pianificazione

3) Consegna del ruolo intermedio (velocità e adattamento):

CE Interim ha assegnato un responsabile ungherese ad interim per il risanamento dello stabilimento, con piena responsabilità in materia di conto economico e gestione operativa dello stabilimento

Il processo di inserimento ha previsto misure di riservatezza, verifiche strutturate delle referenze e la preparazione per l’inizio dell’attività entro due settimane.

L'incarico era strutturato come un mandato della durata di 9-12 mesi, con la possibilità di protrarsi fino al raggiungimento della stabilizzazione e al completamento della transizione verso una leadership permanente.

Il dirigente ha apportato un'esperienza diretta nel risanamento del settore automobilistico, competenze tecniche nella produzione automatizzata e precedenti esperienze lavorative presso gruppi industriali di proprietà asiatica ed europea.

La scelta si è basata sulla credibilità sul campo, sull’esperienza nelle operazioni transfrontaliere e sulla capacità di conciliare le aspettative della sede centrale con la realtà degli stabilimenti locali.

Al leader ad interim sono state conferite le competenze relative alla produzione, alla gestione del personale, alla qualità, alla logistica interna, all’organizzazione dei turni e alla responsabilità gestionale.

4) Cosa è successo durante il mandato:

Primi 30 giorni

Ha garantito una presenza quotidiana in officina durante i turni prolungati per comprendere i reali vincoli produttivi.
Ha valutato la capacità della linea di produzione, la disponibilità delle attrezzature, l'impiego della manodopera, gli scarti e la movimentazione dei materiali.
È stato individuato un processo di brasatura sottodimensionato come principale collo di bottiglia della produzione.
ha trasferito la produzione critica da un programma di cinque giorni a un modello di turni continui 24 ore su 24, 7 giorni su 7.
Si sono procurate attrezzature aggiuntive da un altro stabilimento del gruppo per aumentare la capacità di brasatura disponibile.
Abbiamo iniziato a riorganizzare il flusso dei materiali e a definire con maggiore chiarezza le responsabilità degli operatori, dei capisquadra e dei capoturno.

Primi 6 mesi

Abbiamo sostituito alcuni capi squadra e capi turno laddove la responsabilità e la disciplina nell’esecuzione risultavano ancora carenti.
Abbiamo rivisto le descrizioni delle mansioni e collegato i pagamenti dei bonus a risultati operativi misurabili.
È stata creata una riserva di magazzino sufficiente per diversi giorni, al fine di proteggere gli ordini dei clienti da eventuali interruzioni di produzione a breve termine.
Il numero di dipendenti in esubero è diminuito grazie alla maggiore stabilità della produzione, delle presenze e della pianificazione produttiva.
Ha introdotto un programma di reclutamento internazionale per far fronte alla carenza strutturale di manodopera nel mercato locale.
Abbiamo approfittato dei periodi di fermo programmati dai clienti per ricostituire le scorte senza aumentare il rischio di mancata consegna.

6+ mesi

Ha mantenuto volumi di produzione più elevati con un organico notevolmente ridotto.
Riduzione degli scarti nell'area di produzione soggetta a vincoli da quasi il 9% al 5%.
Ha ridotto il tasso di turnover mensile del personale da livelli a due cifre a meno del 6%.
Ha fatto ricorso a manodopera studentesca flessibile per far fronte a carenze stagionali prevedibili di personale.
È stato ridotto lo stato di escalation relativo ai clienti dello stabilimento e sono state rimosse le escalation relative alla logistica.
Proseguimento del lavoro tecnico sulla robustezza del processo, laddove la progettazione delle attrezzature e del prodotto ha limitato ulteriori miglioramenti.

Passaggio di consegne e uscita

Ha spostato l'attenzione del management dalla gestione quotidiana delle crisi al controllo costante dei costi, della qualità e delle consegne.
Abbiamo preparato la struttura aziendale stabilizzata e chiarito le responsabilità gestionali in vista del passaggio alla dirigenza permanente.
Ha lasciato in eredità un ritmo operativo standardizzato che copre i turni, la gestione del personale, le scorte, la capacità produttiva e la gestione delle escalation.

5) Azioni intraprese (focus di esecuzione):

Ha assicurato una presenza visibile della dirigenza in officina durante l'intero ciclo operativo, 24 ore su 24, 7 giorni su 7.
Capacità effettiva ricalcolata per il processo di brasatura con vincoli dell'impianto.
Si è passati da un modello di produzione di cinque giorni a una copertura continua di sette giorni.
Abbiamo trasferito ulteriori attrezzature da un'altra sede del gruppo per alleviare la pressione sulla capacità produttiva.
Riorganizzazione del flusso dei materiali e riduzione delle lavorazioni in corso non controllate.
Sono state chiarite le descrizioni delle mansioni e le competenze decisionali a livello di operatore, caposquadra e capoturno.
Ha collegato i bonus del personale a risultati specifici in termini di produzione e qualità.
Riorganizzazione delle scorte per garantire le consegne ai clienti.
Ha introdotto canali di manodopera internazionali e flessibili per gestire la volatilità della forza lavoro locale.
È stata ripristinata la cadenza delle comunicazioni e delle procedure di escalation tra lo stabilimento, la direzione europea e la sede centrale asiatica.

6) Risultati raggiunti (prove misurabili):

Le segnalazioni dei clienti relative alla logistica sono state eliminate, mentre quelle relative alla qualità sono state ridotte a un livello inferiore.
Gli scarti nel processo critico sono diminuiti di circa il 40% e si sono avvicinati all'intervallo target dello stabilimento.
Il tasso di turnover mensile della manodopera è stato ridotto da oltre il 10% a meno del 6%.
L'organico gonfiato dello stabilimento è stato ridotto di circa un terzo.
La produzione ha superato i volumi registrati durante il periodo di crisi, nonostante una forza lavoro notevolmente ridotta.
Una riserva di scorte a più giorni ha sostituito la precedente situazione di scorte quasi nulle.
La copertura continua dei turni ha consentito di ottimizzare l'utilizzo delle attrezzature soggette a limitazioni.
Nello stadio finale del mandato, lo stabilimento è passato da un risultato operativo negativo a uno positivo.
La sede centrale ha ottenuto una visione più chiara della capacità operativa, del personale, della qualità e del rischio legato alla clientela.
L'operazione è passata dalla gestione della crisi a una transizione controllata e definitiva della leadership.

7) Perché CE Interim:

Il CE ad interim ha combinato l’identificazione rapida dei candidati con la verifica dei riferimenti e una pianificazione rigorosa della distribuzione.

Il direttore di stabilimento ad interim selezionato rispondeva alle esigenze tecniche, operative e culturali necessarie per il risanamento di uno stabilimento automobilistico.

La sua esperienza con azionisti asiatici, clienti europei, produzione automatizzata e vincoli legati alla manodopera locale ha ridotto il rischio di esecuzione sin dall'inizio.

Una cadenza chiara nella governance ha garantito visibilità alla sede centrale, preservando al contempo l’autorità del leader ad interim di agire sul posto.

Si è trattato di un incarico di gestione ad interim finalizzato al risanamento, incentrato sul ripristino della produttività, sul controllo operativo e su una transizione di leadership in condizioni di sicurezza.

8) Invito all'azione:

Se avete bisogno di un direttore di stabilimento ad interim in Ungheria per gestire le segnalazioni dei clienti, ripristinare il controllo sulla produzione e guidare una riorganizzazione transfrontaliera nel settore automobilistico, CE Interim è in grado di mettere a disposizione il dirigente senior più adatto in modo rapido e sicuro.

CE Interim fornisce leader esecutivi ad interim di comprovata efficacia entro 72 ore, al di là di confini, culture e settori. Siamo specializzati nella gestione ad interim ad alto impatto per società di private equity, family office e aziende globali che si trovano ad affrontare momenti di transizione: trasformazione digitale, ingresso nel mercato, turnaround operativo, integrazione post-fusione o crisi.

Ciò che ci distingue non è solo la velocità o la profondità del nostro network, ma il modo in cui conduciamo. Ogni incarico è guidato personalmente da un managing partner di CE Interim: ex CEO, CFO o COO che sono stati dalla vostra parte del tavolo, guidando le organizzazioni in decisioni ad alto rischio.

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