Prezentace pro představenstvo obsahuje informace o cenových opatřeních, úsporách v oblasti nákupu, opatřeních týkajících se počtu zaměstnanců, cílech v oblasti provozního kapitálu a revidovaném rozložení výrobních závodů. Plán na tvorbu hodnoty vypracovaný společností soukromého kapitálu přiřazuje každé iniciativě finanční přínos, avšak týmy stále nedodržují výrobní plány, zásoby se dále zvyšují a zákazníci i nadále odkládají svá rozhodnutí. Problémem není nedostatek analýz. Společnosti v portfoliu chybí dostatečné provozní orgán aby se tento plán promítl do změny chování, změny výsledků a peněžních prostředků.

Bain & Company V červnu 2026 bylo uvedeno, že společnosti soukromého kapitálu držely přibližně 33 000 neprodaných portfoliových společností, přičemž předpokládaný kapitálový cyklus a doba držení činily přibližně sedm let. Tato zpráva uvádí, že až do první poloviny roku 2026 docházelo po čtyři po sobě jdoucí roky k rekordně nízkým výplatám v procentním vyjádření k čisté hodnotě aktiv. Delší čekací doba prodlužuje období, během něhož nedokončené provozní činnosti spotřebovávají finanční prostředky a vyžadují pozornost vedení.

Plán na vytváření hodnoty v oblasti soukromého kapitálu selže, pokud je vlastnictví odděleno od rozhodovací pravomoci

Tlak na kapitál prohlubuje propast mezi operátory v oblasti tvorby hodnoty v odvětví PE

Invest Europe uvádí, že evropské společnosti zabývající se soukromým kapitálem a rizikovým kapitálem v roce 2025 získaly 147 miliard eur a investovaly 135 miliard eur. Objem odprodejů v Evropě v roce 2025 dosáhl 45 miliard eur v historických pořizovacích cenách, zatímco v roce 2024 to bylo 47 miliard eur. Výnosy z fundraisingu a investic se zotavily výrazněji než výnosy z realizovaných prodejů, čímž sponzorům zůstává více aktiv, která je třeba zhodnotit, udržet nebo připravit k prodeji.

Mezery v obsluze se vyskytují na třech místech

• V podkladech pro představenstvo je sice uveden vlastník, avšak žádný člen vedení nemá konečnou pravomoc v oblasti financí, provozu, personálních záležitostí a obchodních rozhodnutí.
• Výhody se zahrnují do prognózy ještě předtím, než jsou ověřeny provozní postupy, náklady na zavedení a časový harmonogram plateb.
• Stávající tým musí zajistit běžný chod společnosti a zároveň provádět restrukturalizaci, integraci nebo obnovu marží, a to při stejných omezených manažerských kapacitách.

Objem správy není vhodným ukazatelem míry kontroly. Větší počet zasedání řídícího výboru může zlepšit přehlednost, aniž by došlo ke změně základních rozhodovacích pravomocí. Provozní partner může zpochybňovat předpoklady a stanovovat milníky, ale společnost i nadále potřebuje vedoucího pracovníka, který dokáže řídit zaměstnance, schvalovat výdaje, zastavit práce a přijmout provozní důsledky.

Generální ředitel společnosti v portfoliu musí naplánovat postup při vytváření hodnoty během prvních 100 dnů

Tvorba hodnoty během prvních 100 dnů začíná omezováním

Generální ředitel společnosti v portfoliu obvykle dostává více úkolů, než kolik jich organizace dokáže najednou splnit. Cenová politika, rozšíření působnosti, nákup, výměna vedení a snižování provozního kapitálu často soupeří o stejné finanční, technické a výrobní zdroje. Tvorba hodnoty během prvních 100 dnů závisí na rozhodnutí, které omezení je třeba odstranit jako první a které iniciativy budou muset počkat.

Fyzické závislosti určují pořadí

Závod nemůže současně snižovat počet zaměstnanců, instalovat zařízení, provádět kvalifikaci nového dodavatele a zvyšovat produkci, aniž by tím vzniklo riziko v oblasti dodávek nebo kvality. Obchodní tým nemůže měnit cenovou strukturu, pokud jsou account manažeři i nadále hodnoceni pouze podle objemu. Generální ředitel musí vybrat hlavní omezení a jasně formulovat kompromis.

CE Interim zkoumala, jak nedostatek finančních ředitelů po akvizici narušit pravidelnost podávání zpráv, přehled o hotovosti a koordinaci vedení během prvních 100 dnů. Tato finanční mezera se málokdy vyskytuje izolovaně. Zpomaluje to rozhodování v rámci celého programu.

Finanční ředitel musí prokázat, že zlepšení marže EBITDA se promítá do hotovosti

Zlepšení marže EBITDA se projeví ve výkazech dříve, než se projeví v hotovosti

Vedení může vykazovat zlepšení marže EBITDA ještě předtím, než společnost obdrží jakýkoli peněžní přínos. Vedení může vykazovat úspory z nákupu, zatímco staré zásoby zůstávají v rozvaze. Přesčasy, odstupné nebo nižší produkce mohou kompenzovat snížení počtu zaměstnanců.

Zvýšení cen může sice zlepšit výsledovku, ale zároveň dochází k prodlužování doby splatnosti pohledávek a k poklesu počtu zákazníků. Finanční ředitel musí oddělit konečný finanční stav od peněžních prostředků, které realizace spotřebovává.

Čtyři finanční testy podporují zlepšení provozních výsledků společností v portfoliu

Měření vliv na opakující se zisk po dokončení implementace společností.

Záznam jednorázové hotovostní náklady potřebné k dosažení tohoto stavu.

Trať vliv na provozní kapitál během přechodného období.

Sada datum, kdy se tento přínos projeví v hotovosti a ve finančním prostoru.

Týdenní výkazy musí propojovat finanční a provozní činnosti

Standardy pro výkaznictví stanovené Asociací institucionálních komanditistů určují, jakým způsobem se investorům sdělují informace o výkonnosti fondů, avšak Kontrola na úrovni společnosti se i nadále opírá o týdenní provozní údaje. Finanční ředitel potřebuje propojení mezi investičním záměrem a cenou, objemem, sortimentem, mzdovými náklady, materiálem, režijními náklady, zásobami a pohledávkami. Samotná měsíční EBITDA nedokáže ukázat, který konkrétní faktor selhává.

Provozní ředitel musí promítnout provozní zlepšení ve společnostech v portfoliu do rozhodnutí týkajících se závodů

Cílové hodnoty marže neoznačují fyzické omezení

Výrobní plán může přiřazovat jednu hodnotu ke snížení konverzních nákladů, ačkoli mezi základní příčiny mohou patřit nestabilní zařízení, špatné vyvážení výrobní linky, nadměrná složitost výrobku, nízká výtěžnost, nedostatečná údržba nebo nevhodná plocha. Zlepšení provozních procesů ve společnosti v portfoliu začíná tím, že se zjistí, která okolnost omezuje výkonnost nebo čerpá hotovost. Obecný program na zvýšení produktivity nemůže nahradit nesprávnou diagnózu.

Tato sekvence mění finanční výsledek

Snížení počtu zaměstnanců před stabilizací dostupnosti strojů může vést ke zvýšení počtu přesčasů a zmeškaných dodávek. Přehodnocení smluv s dodavateli před zjednodušením specifikací může zachovat zbytečnou složitost. Uzavření kapacit před předáním znalostí o procesech může způsobit přesun narušení provozu z jednoho pracoviště na druhé.

Regulační činnost klade nároky na stejné řídící kapacity

Evropská komise 1. ledna 2026 přešla na definitivní režim mechanismu uhlíkové hraniční úpravy, který pro dovozce v dotčených odvětvích zavádí povinnosti v oblasti povolení, vykazování emisí a certifikátů. Směrnice NIS2, směrnice o podávání zpráv o udržitelnosti podniků a směrnice o náležité péči v oblasti udržitelnosti podniků kladou další požadavky na data, kontrolní mechanismy a řídící kapacity, a to i v případech, kdy se jejich působnost a provádění liší v závislosti na konkrétní společnosti.

CHRO musí vyřešit nedostatek talentů v oblasti PE, než dojde k selhání prováděcí kapacity

Zkušenosti a schopnosti se posuzují odděleně

Nedostatek talentů v oblasti PE se neomezuje pouze na neobsazenou pozici. Vzniká také v případě, že kompetentní vedoucí pracovníci nikdy neřídili restrukturalizaci, uzavření závodu, integraci nebo finanční krizi v rámci zkráceného harmonogramu změny vlastnictví. Vzniká rovněž v případě, že sice mají relevantní zkušenosti, ale nejsou schopni provést změnu a zároveň udržet stabilitu základního podnikání.

Jmenování z vnějších řad jsou běžná, o výsledku však stále rozhoduje vedení

Altrata BoardEx Zpráva uvádí, že externí jmenování představují přibližně 70% současných členů vedoucích týmů společností v portfoliu v USA. Datový soubor zahrnoval téměř 12 000 společností a 55 000 osob ve Spojených státech, Kanadě, Velké Británii, Německu a Francii. Zjistilo se také, že 70% generálních ředitelů společností v portfoliu již dříve působilo jako generální ředitelé jinde a 93% finančních ředitelů mělo předchozí zkušenosti v této funkci.

CHRO musí prověřit, zda výkonný ředitel má pod kontrolou týmy a rozhodnutí, která určují výsledek. Jmenování vedoucího pracovníka v rámci stávající organizační struktury může vést k zachování stejného zpoždění, byť pod jiným názvem. Stejné kritérium platí i na úrovni pod výkonným výborem, kde břemeno realizace mohou nést vedení závodu, oddělení controllingu, oddělení nákupu a obchodní vedení.

Vedoucí závodu porovnává výsledky prvních 100 dnů z hlediska tvorby hodnoty s výrobními výsledky

Tvorba hodnoty během prvních 100 dnů se prověřuje na úrovni směn

Cenová strategie selže, pokud výroba nedokáže zajistit slíbené složení sortimentu. Strategie v oblasti zásobování selže, pokud náhradní materiál sníží výtěžnost. Strategie v oblasti pracovní síly selže, pokud na výrobní lince již nejsou k dispozici klíčové dovednosti.

Krátkodobé úspory mohou zakrývat odložené provozní závazky

Omezená údržba, menší rozsah kvalitního pokrytí a menší zásobní rezervy mohou zlepšit výsledky v krátkodobém vykazovacím období, zároveň však zvyšují riziko selhání v budoucnu. Potřebné důkazy poskytují stabilní výkon, kvalita, dodávky a platební morálka po zásahu, nikoli počet dokončených pracovních toků.

Delší doba vlastnictví mění předpoklady pro zlepšení marže EBITDA

Invest Europe a Evropské datové družstvo uvádí, že průměrná doba držení evropských investic v rámci odkupů dosáhla v roce 2025 6,1 roku. Delší doba držení vystavuje zařízení, systémy a řídící struktury dalšímu stárnutí. Původní scénář ukončení projektu může vyžadovat další údržbu, automatizaci nebo obměnu vedení. než kupující uzná, že nahlášené zlepšení marže EBITDA je opakovatelné.

CE Interim zdokumentoval stejný provozní vzorec v případ oživení po náběhu výroby: Došlo k souběžnému výskytu přetíženého vedení, nejasné odpovědnosti, slabé disciplíny na pracovišti a opakovaných výpadků ve výrobě. Kdybychom se zaměřili pouze na jeden příznak, výrobní systém by zůstal nestabilní.

Provozní partner musí proměnit zásady řízení tvorby hodnoty v rámci PE v konkrétní rozhodnutí

I po podrobné analýze může provozní plán zůstat bez odpovědné osoby

Vnitřní týmy nebo odborníci, jako například Alvarez & Marsal – Zlepšování výkonnosti v oblasti soukromého kapitálu může podpořit plán tvorby hodnoty v oblasti soukromého kapitálu podrobnou analýzou a výzkum společnosti ve spolupráci se Statista Q se zabývá prioritami při jeho realizaci. Problém nastává, když odpovědnost za analytiku leží mimo organizační struktury, které řídí personál, nákup, výrobu a finance. Pravidelné prověřování nenahrazuje přímou odpovědnost v rámci daného aktiva.

Praktickým testem je doba odezvy rozhodnutí

Provozní partner potřebuje jednoduchý test: Je společnost schopna určit jednu osobu, která má konečné slovo při každé podstatné změně v provozu? Pokud se rozhodnutí opakovaně vrací zpět do řídících výborů, znamená to, že struktura řízení spíše způsobuje zpoždění ve podávání zpráv, než aby je napravovala. Zlepšování provozních procesů ve společnostech v portfoliu tak zůstává pouhou řadou doporučení, která čekají na to, až se uvolní kapacity vedení.

Trh s transakcemi nemůže nahradit zlepšování provozních procesů společností v portfoliu

EY uvádí, že objem akvizic v oblasti soukromého kapitálu na celosvětové úrovni v první polovině roku 2026 poklesl o 10% ve srovnání se stejným obdobím roku 2025. Hodnota transakcí v technologickém sektoru klesla o 50%, zatímco hodnota transakcí v ostatních odvětvích vzrostla o 9%. Na nerovnoměrném trhu s transakcemi se klade větší důraz na výkonnost stávajících portfolií.

Plán na vytváření hodnoty v rámci soukromého kapitálu vyústí v rozhodnutí o restrukturalizaci, prodeji nebo ukončení činnosti

Důležitější než počet aktivních iniciativ v oblasti PE je možnost návratnosti investic

Dlouhodobé držení akcií nakonec znemožňuje klasifikovat horší výsledky jako dočasnou odchylku. Představenstvo musí rozhodnout, zda má společnost stále dostatečnou poptávku, hotovost a provozní kapacity k dokončení plánu na tvorbu hodnoty pro soukromý kapitál. Rozhodující by měla být možnost obnovy, nikoli počet iniciativ, které jsou stále označeny jako aktivní.

Restrukturalizace, prodej i uzavření vyžadují každý jiné důkazy

Kdy provést restrukturalizaci podnikatelská činnost zůstává životaschopná a vedení je schopno provést nezbytná opatření v rámci zbývajících finančních prostředků. Prodat, když jiný vlastník může převzít nedokončené práce za cenu, kterou fond může akceptovat. Zavřít, když pokračování ve financování by znamenalo větší ztrátu hodnoty, než kolik by se dalo zachránit řádným ukončením činnosti.

Pokud současný tým nemá dostatečné kapacity nebo zkušenosti k výkonu požadovaných provozních pravomocí, může dočasný finanční ředitel (CFO) nebo dočasný provozní ředitel (COO) převzít dočasnou výkonnou kontrolu, dokud představenstvo nestanoví trvalou strukturu. Tento postup funguje pouze v případě, že mandát zahrnuje rozhodování o finančních prostředcích, výrobě a personálu. Dodatečné hlášení bez oprávnění nezmění stav mezery v provozu.