Stručně řečeno

Ředitel pobočky v České republice nebo v Polsku podá výpověď a během týdne skupina schvaluje objednávky, které dosud nikdy neviděla. Taková reakce je rozumná a po krátkou, přesně stanovenou dobu je obvykle správná. Problémem je, jak centrála řídí obsazení vedoucích pozic v dceřiných společnostech, jakmile se tato situace protáhne. Rozhodování se zpomaluje, pravomoci k přijímání rozhodnutí přesahujících hranice se soustředí v mateřské společnosti a pobočka přestane předkládat jakékoli návrhy. Je třeba obnovit pravomoci na úrovni pobočky, nikoli je tam pouze přesunout.

Spouštěcí faktor: rozhodnutí, která se dříve přijímala přímo na místě, se nyní přijímají na úrovni mateřské společnosti

Vedoucí závodu odejde s čtyřtýdenní výpovědní lhůtou nebo se nevrátí z pracovní neschopnosti a skupina reaguje tak, jak to dělá většina skupin. Místní pravomoc k výdajům je pozastavena, objednávky přesahující skromný limit se předávají mateřské společnosti a provozní ředitel skupiny zavede týdenní telekonferenci s funkčními vedoucími jednotlivých závodů. Každý z těchto kroků je ospravedlnitelný a v prvních dnech jsou obvykle správné.

Co se mění, je objem. Bývalý ředitel závodu vyřešil výdaje na nástroje, rozvrh směn, výměnu dodavatele i odstávku kvůli údržbě – často ještě před obědem. Tato rozhodnutí nezmizí spolu s odchodem dané osoby a nikdo v mateřské společnosti se je nepokusil převzít. Přicházejí jedno po druhém do mateřské společnosti, která má již plné ruce práce.

Společnost Robert Bosch GmbH oznámila 25. září 2025 další snižování počtu zaměstnanců ve své divizi mobility a společnost ZF Friedrichshafen oznámila 6. srpna 2025 postupné uzavření závodu ZF Slovakia v Detvě, což bylo zaznamenáno v Evropském monitoru restrukturalizací Eurofoundu. Skupiny, které realizují programy tohoto druhu, již měsíce předem vyčlenily své vedoucí pracovníky s rozhodovací pravomocí. Jedno pracoviště a jeho běžná rozhodnutí nyní konkurují této agendě.

Je obtížnější posoudit, jak ústředí řídí obsazování volných pozic ve vedení dceřiných společností v rámci přeshraničních vztahů

Nadřízený nerozhoduje špatně. Rozhoduje na základě informací, které dostává, nikoli na základě toho, co vidí. Schvalovatel na úrovni skupiny si přečte měsíční přehled, tabulku odchylek a zprávu o výjimkách – vše přesné a vše agregované až po skončení daného období. Vedoucí závodu, který odešel, si přečetl stejná čísla, ale navíc obešel výrobní linku, viděl, který stroj se přehřívá, a věděl, který vedoucí zastává dlouhodobě nepřítomného kolegu. Tato druhá sada informací se do reportovacího balíčku nikdy nedostane, a přitom často rozhoduje o tom, zda je schválení správné.

Tato vzdálenost má také strukturální charakter. Na Statistiky Eurostatu o příchozích tokech FATS V roce 2023 zaměstnávaly podniky pod zahraniční kontrolou 15,5 % osob v podnikatelském sektoru EU, přičemž jejich podíl činil 27,5 % v České republice a 26,9 % v Rumunsku. Tyto Spolkový statistický úřad Německa Z přehledu týchž údajů vyplývá, že podíl přidané hodnoty v zahraničním vlastnictví činí na Slovensku 50 procent a v České republice 40 procent. Tyto údaje se vztahují na celé podnikatelské odvětví, nikoli pouze na zpracovatelský průmysl, ale vypovídají o regionu, kde je značná část průmyslové činnosti řízena z jiných míst.

Práva na rozhodování v přeshraničních záležitostech nesmí být přenášena na rodiče

Obchodní právo nepovažuje dceřinou společnost za součást mateřské společnosti a přístup se liší podle země a právní formy. Podle § 37 německého zákona o společnostech s ručením omezeným (GmbHG) mohou společníci dávat pokyny jednateli (Geschäftsführer), zatímco podle § 76 zákona o akciových společnostech (AktG) řídí představenstvo (Vorstand) akciové společnosti na vlastní odpovědnost. Český zákon o obchodních společnostech, zákon č. 90/2012 Sb., stanoví, že nikdo nesmí dávat pokyny jednateli ohledně obchodního vedení mimo formálně zřízený koncern a povinnost péče řádného hospodáře zůstává na vedoucím pracovníkovi. § 3:112 maďarského občanského zákoníku zakazuje členům dávat pokyny vedoucímu funkcionáři (vezető tisztségviselő), s výjimkou případů, kdy se jedná o jediného člena.

Polský přístup je nejpoučnější, protože je nejnovější. Od 13. října 2022 umožňuje zákon o obchodních společnostech mateřské společnosti vydat dceřiné společnosti „wiążące polecenie“, avšak pouze v rámci registrované skupiny společností uvedené v KRS, v písemné formě a pouze v případě, že představenstvo dceřiné společnosti přijalo usnesení o jeho provedení. Francouzské právo dospívá k srovnatelnému výsledku prostřednictvím Rozenblumovy doktríny ze dne 4. února 1985, která připouští, že zájmy skupiny mohou odůvodnit rozhodnutí v rámci skupiny pouze v určitých mezích. Výklad je konzistentní: mezeru ve správě dceřiné společnosti nelze zaplnit tím, že mateřská společnost bude rozhodovat o více záležitostech, protože někdo musí i nadále zastávat funkci na místní úrovni.

Uznání mezery v řízení na nižší úrovni: web přestal přicházet s návrhy

Signál je slabý, a proto obvykle zůstává bez povšimnutí. Plnění plánu může vypadat stabilně, protože plán byl stanoven před odjezdem a provozna nadále plní to, na čem se dohodli. To, co zmizí jako první, není výkon, ale iniciativa, a nedostatek vedení na úrovni poboček a ústředí vyvolává řadu rozpoznatelných příznaků.

• Žádosti o kapitál přestávají přicházet a seznam menších vylepšení se vyprázdňuje, aniž by je někdo zrušil.
• Eskalace se mění v potvrzení. Stránka informuje o tom, co se již stalo, místo aby žádala o rozhodnutí ohledně toho, co se teprve stane.
• Výdaje na údržbu a nástroje se přesouvají k bezpečné variantě, protože nikdo neví, který argument přejde přezkumem.
• Interní kandidát, který by mohl nastoupit na místo odcházejícího manažera, přestal vyjadřovat své názory, což nadřízený vnímá jako nedostatečnou připravenost.

Žádná z těchto skutečností se neprojevuje jako odchylka. Projevují se jako absence, a absenci je těžké zahrnout do podkladů pro zasedání. V tu chvíli se již dané místo této situaci přizpůsobilo.

Proč se tento efekt zesiluje s tím, jak se prodlužuje doba trvání centrálního schvalování

Žádný důvěryhodný zdroj nestanovuje lhůtu v týdnech či měsících, po jejímž uplynutí by vedení centrály převzalo kontrolu nad neobsazeným vedoucím postem v dceřiné společnosti, a bylo by sice pohodlné, ale nesprávné něco takového tvrdit. Důkazy naznačují spíše trend, který se s postupem času zesiluje, než náhlý zlom. Tento vývoj pohánějí dva mechanismy.

Prvním z nich je rychlost. McKinsey Provedla průzkum mezi více než 1 200 manažery v globálních společnostech a zjistila, že méně než polovina z nich uvedla, že rozhodnutí byla přijímána včas, že 61 procent uvedlo, že alespoň polovina času stráveného rozhodováním byla neefektivní, a že u těch, kteří uváděli rychlá rozhodnutí, byla 1,98krát vyšší pravděpodobnost, že se jednalo o rozhodnutí vysoké kvality. Bain & Company Zpráva uvádí, že mezi efektivitou rozhodování a finančními výsledky existuje korelace s úrovní spolehlivosti 95 % nebo vyšší u všech zkoumaných zemí, odvětví a velikostí společností. V obou případech se jedná o globální průzkumy založené na vlastních údajích respondentů, takže poukazují na souvislost, nikoli na konkrétní částky nákladů pro jednotlivé pobočky.

Druhým bodem je to, kde se rozhodnutí přijímá. Aghion, Bloom, Lucking, Sadun a Van Reenen, kteří vycházejí z průzkumu World Management Survey a publikovali v časopise American Economic Journal: Aplikovaná ekonomie v roce 2021 zjistili, že firmy, které před Velkou recesí přenesly více pravomocí z centrálního vedení na vedoucí místních závodů, dosáhly v nejvíce zasažených odvětvích lepších výsledků než centralizované společnosti. Jejich model to vysvětluje tím, že turbulentní období zvyšuje hodnotu místních informací. Tato Diskusní dokument CEPR Abstrakt uvádí, že organizační rozdíly představují přibližně 16 procent celkových rozdílů ve výkonnosti v daném období. Údaje zahrnují údaje ze Spojených států a deseti zemí OECD, nikoli však ze střední a východní Evropy, jedná se tedy o obecný závěr týkající se delegování pravomocí v situacích pod tlakem. Schvalování na centrální úrovni vede k tomu, že se při rozhodování nebere v úvahu místní situace právě v době, kdy je provozovna nejméně stabilní.

Jakou hodnotu měl zesnulý vůdce ve skutečnosti

Nejpřesvědčivější důkaz o tom, že konkrétní vedoucí pracovník hraje důležitou roli, pochází z dánských administrativních údajů. Pracovní dokument z prosince 2010 Mají generální ředitelé nějaký význam? Studie autorů Bennedsena, Pereze-Gonzaleze a Wolfenzona se zabývala dánskými společnostmi s ručením omezeným v letech 1992 až 2003 a zahrnovala 6 753 úmrtí, z nichž 1 015 se týkalo generálních ředitelů. Provozní rentabilita aktiv očištěná o odvětvové vlivy klesá v období kolem úmrtí členů vedení o 0,9 procentního bodu, což představuje pokles o 11 procent; úmrtí generálních ředitelů je spojeno s poklesem o 1,7 procentního bodu a úmrtí příbuzných o 0,7 procentního bodu. Hodnota 0,9 zahrnuje oba tyto jevy a nejedná se o samostatný efekt úmrtí generálních ředitelů.

Související práce v oblasti hospitalizace, popsané v Tisková zpráva INSEAD z dubna 2020, zahrnuje téměř 13 000 dánských generálních ředitelů v období od roku 1996 do roku 2012, přičemž hospitalizace v délce pěti až sedmi dnů byla spojena se 7% poklesem ziskovosti v roce, kdy k nemoci došlo. Důležitější než samotná velikost je srovnání: tyto účinky vyvolala absence generálního ředitele, zatímco absence jiných vedoucích pracovníků je nevyvolala. Jedná se o celostátní údaje o generálních ředitelích firem, nikoli o vedoucích poboček, proto je třeba je vnímat spíše jako orientační.

Správa zahraničních lokalit po odchodu: co vyžaduje důvěryhodný zásah

Řešením není uvolnit schvalovací proces a spoléhat se na štěstí. Jde o to vrátit pravomoc tam, kde se nacházejí informace – do rukou někoho, na koho se rodiče mohou spolehnout. Pořadí kroků je stejně důležité jako rychlost.

1. Je třeba určit, kdo tuto funkci zastává a o čem může daný subjekt v souladu se zákonem rozhodovat. Jedná se především o právní otázku, teprve poté o otázku řízení, a v Polsku, v České republice a v Maďarsku závisí odpověď na zápisu v rejstříku a na statutárním postavení daného funkcionáře.
2. Rozlišujte mezi rozhodnutími, která spadají do působnosti mateřské společnosti, a těmi, která tam byla zařazena pouze proto, že na daném pracovišti nebyl nikdo, kdo by je měl na starosti. Kapitál přesahující určitou hranici, finanční správa a cenová politika trvale spadají do působnosti mateřské společnosti. Údržbová odstávka k nim však nepatří.
3. Určete na daném pracovišti jednu osobu s rozhodovací pravomocí, která bude mít písemné zmocnění a jasně stanovené funkční období. Neurčité dočasné řešení vyvolává stejné váhání jako schvalování na centrální úrovni, avšak s menší přehledností.
4. Záměrně obnovte tok návrhů. Požádejte o případy s trestem smrti, které web přestal předkládat, a o prvních několika rozhodněte rychle, protože web testuje, zda je změna skutečná.

Námitka proti dosazení externího manažera na tuto pozici si zaslouží přímou odpověď. Ballinger a Marcel ve časopise Strategic Management Journal zjistili, že nástup do funkce prozatímního generálního ředitele je spojen s nižší výkonností během prozatímního období. Tento výzkum se zabýval veřejně obchodovanými společnostmi ve Spojených státech, kde byli prozatímní generální ředitelé často vybíráni z řad představenstva a jmenováni v případě selhání správy a řízení, kdy nebyl jmenován žádný nástupce a neexistovala jasná pravomoc. Tyto způsoby selhání vyplývají z jmenování bez pravomocí, což z toho činí diskusi o struktuře mandátu.

Často kladené otázky

Jak dlouho může centrální schvalovací proces bezpečně fungovat?

Žádný zdroj nestanovuje žádnou hranici a jakékoli uvedené číslo představuje spíše prodejní údaj než faktický zjištěný údaj. Lepším měřítkem je chování než kalendářní období. Centrální schvalovací proces stále funguje, dokud web předkládá návrhy, včas je eskaluje a obhajuje je; a začne vás to stát peníze, až přestanou návrhy přicházet.

Co by mělo zůstat trvale u rodiče?

Vše, co se týká spíše skupiny než konkrétního závodu: kapitál přesahující stanovenou hranici, pokyny týkající se pokladny a bankovních operací, cenová politika skupiny a jmenování vedoucího závodu. Obchodní právo toto oddělení podporuje. Mateřská společnost má jako vlastník legitimní práva, která uplatňuje prostřednictvím valné hromady akcionářů nebo jejího ekvivalentu, a ta fungují odlišně od každodenního řízení. Právě jejich zaměňování vede k mezeře ve správě dceřiné společnosti.

Jak poznám, že web přestal rozhodovat?

Porovnejte počet příchozích položek za poslední čtvrtletí s počtem za čtvrtletí před odchodem: žádosti o finanční prostředky podané danou pobočkou, předložené návrhy na zlepšení a eskalace, které dorazily před událostí, nikoli až po ní. Pokles těchto počtů při zachování stabilního výstupu je nejjasnějším dostupným včasným signálem. Nevyžaduje to žádné nové hlášení.

Platí to jak pro továrnu, tak i pro podnik na venkově?

Platí to pro oba případy a mechanismus je stejný, ale příznaky se liší. V obchodní činnosti se tento jev projeví nejprve v obchodní flexibilitě, cenotvorbě a závazcích vůči zákazníkům. Ve výrobním závodě se projeví v odkládání údržby, rozhodnutích ohledně výrobních nástrojů a reakci na výskyt vadných výrobků. Výrobní závod má pevnější základ, protože výroba pokračuje bez ohledu na okolnosti a odchylky tak zůstávají déle skryté.

Co vlastně obnovuje autoritu na daném místě?

Osoba v kanceláři s oprávněním k písemnému rozhodování, s jasně stanoveným funkčním obdobím a s hierarchickou vazbou, která neznamená, že každé rozhodnutí musí být předkládáno mateřské společnosti. Po jmenování musí být zřízena pozice v rejstříku, aby daná osoba mohla podepisovat. Vedení zahraniční pobočky po odchodu vedoucího selhává nejčastěji nikoli proto, že byla jmenována nesprávná osoba, ale proto, že kontrola centrály nad neobsazeným vedoucím postem v dceřiné společnosti nebyla nikdy ukončena. Viz naše analýza Nedostatek vedoucích pracovníků ve slovenském závodě před auditem ze strany zákazníka vysvětluje, jak tento výpočet ovlivňuje pevně stanovené externí datum.

Rozhodnutí, které máte nyní před sebou

Nejde o volbu mezi kontrolou a její absencí. Jde o to, zda ponechat pravomoci k přeshraničním rozhodnutím v centrální úrovni, dokud nebude jmenován stálý vedoucí, nebo je již nyní vrátit na místní úroveň někomu, kdo je dokáže vykonávat. První možnost je ospravedlnitelná v případě, že se jedná o krátkodobou mezeru, místní tým je kompetentní a mateřská společnost je skutečně schopna rozhodnout. Je těžší ji obhájit v případě, že skupina provádí vlastní restrukturalizační program, nebo pokud se má rozhodnout o tom, zda danou pobočku restrukturalizovat, prodat či uzavřít.

Každé z těchto rozhodnutí vyžaduje spolehlivý přehled o tom, čeho je daná organizace schopna, a pracoviště, které přestalo rozhodovat, takový přehled poskytnout nedokáže. Řešením je obvykle jmenování vedoucího pracovníka přímo do dané kanceláře, jehož pravomoci jsou písemně stanoveny ještě před prvním obtížným rozhodnutím. CE Interim, která je součástí Valtus Alliance, působí právě v této mezeře napříč středoevropským a východoevropským koridorem, kde přibližně 95 procent mandátů má přeshraniční charakter. Náš partner s vámi může podrobně projednat, kde ve vaší struktuře spočívá rozhodovací pravomoc.

Související informace

Nedostatek vedoucích pracovníků ve slovenském závodě před auditem u zákazníka zkoumá volné místo, které odpovídá termínu, který stanovil někdo jiný. Vyřešení problému s nedostatkem pracovníků v polském závodě popisuje, jak se podařilo obnovit autoritu v závodě po odchodu vedoucího závodu. Oba uvádějí jako příklad této situace stejnou oblast.