Kurz gesagt

Wenn ein Schweizer Mutterkonzern und sein rumänisches Werk mit unterschiedlichen Zahlen arbeiten, liegt das Problem selten in Unehrlichkeit. Die Zentrale stützt sich auf aggregierte monatliche ERP-Daten (Enterprise Resource Planning). Das Werk hingegen arbeitet nach lokalen Zeitplänen, trifft informelle Entscheidungen über Nacharbeiten und führt nicht erfasste laufende Aufträge aus. Solange nicht beide Seiten auf einer einheitlichen, verifizierten Faktengrundlage arbeiten, kann der Vorstand sein eigenes Risiko nicht bewerten. Die Wiederherstellung der Kontrolle bedeutet, die tatsächlichen Gegebenheiten vor Ort zu ermitteln und festzulegen, wer welche Entscheidungen treffen darf. Dazu gehört die Ernennung einer Führungskraft mit sowohl finanzieller als auch operativer Entscheidungsbefugnis.

Der Auslöser: Die operativen Zahlen und die Cashflow-Situation stimmen nicht mehr überein

Die Situation wird dem Vorstand in überschaubarer Form vorgelegt. Die rumänische Tochtergesellschaft meldet eine stabile Produktion, akzeptable Lieferzeiten und kontrollierte Kosten. Die konsolidierte Liquiditätslage spricht jedoch eine andere Sprache. Das Betriebskapital steigt, und das Werk beantragt erneut Finanzmittel. Niemand auf Konzernebene kann den Unterschied gegenüber dem Rest des Konzerns erklären.

Der erste Impuls ist, mehr Berichterstattung zu fordern, und das ist durchaus nachvollziehbar. Mehr Details sind das Mittel, das die Zentrale einsetzen kann. Doch Berichte, die auf denselben Daten basieren, machen diese Daten nicht zuverlässiger. Vorstände handeln aus einem zweiten Grund zögerlich. Die Ermittlung der tatsächlichen Lage hat Konsequenzen, von der Abschreibung von Lagerbeständen bis hin zur Korrektur einer bereits genehmigten Marge. Ein Konzernchef oder Familieninhaber, der diesen Schritt abwägt, trägt echte Kosten – es geht nicht nur darum, ein unangenehmes Gespräch zu vermeiden.

Der Kalender bestimmt den Zeitplan, nicht die Unannehmlichkeiten: die Jahresendabrechnung und -prüfung, die nächste Prüfung der Kreditauflagen, die nächste Finanzierungstranche. Wenn entweder die Due-Diligence-Prüfung oder der Jahresabschlussprüfer die Situation zuerst aufdeckt, legt jemand anderes den Wert fest. Sowohl die Abrechnung als auch die Wertberichtigung sind einfacher, wenn der Eigentümer den Zeitpunkt festlegt.

Warum sich die Lücken bei der grenzüberschreitenden Berichterstattung zwischen den Werken und der Zentrale vergrößern

Vier Umstände führen zu einer Ausweitung, die jeweils einen berechtigten Grund haben.

Wenn die ERP-Arbeitspläne der Unternehmensgruppe nicht die tatsächlichen Rüstzeiten widerspiegeln, erstellen die lokalen Planer Tabellenkalkulationen, um den Tagesablauf zu organisieren. Es gibt zwar zwei Datensätze, doch bei Entscheidungen stützen sie sich nur auf einen davon.

Wenn die Genehmigung für die Ausbuchung auf Konzernebene liegt, legt das Werk Ausschussteile zur Nachbearbeitung beiseite, die jedoch nie erfolgt. Sie bleiben in der Buchhaltung als unfertige Erzeugnisse erfasst: eine Lücke in der Prozessgestaltung, keine lokale Umgehung.

Wenn das Werk die termingerechte Lieferung anhand seines eigenen angepassten Termins misst, gehen beide Seiten zwar ehrlich vor, doch messen sie unterschiedliche Dinge. The International Journal of Quality & Service Sciences identifiziert Dies ist ein wiederkehrendes Muster in unbestätigten Berichten aus erster Hand.

Durch die Entfernung entfällt die informelle Korrektur, die ein Kontrolleur vor Ort durch seine Rundgänge vornimmt. Über die Grenze hinweg werden Abweichungen in einem Videoanruf erläutert – oft korrekt –, aber niemand gleicht sie mit dem Behälter ab.

Hier geht es nicht um eine Tochtergesellschaft, die ihre Position vor einem Eigentümer verschleiert. Es handelt sich um zwei Organisationen, die sich jeweils vernünftig verhalten und jeweils unterschiedliche Hälften desselben Gesamtbildes betrachten. Es gibt keinen Zusammenhang zwischen den Ergebnissen auf Maschinenebene und der finanziellen Leistung. In zahlreichen Forschungsberichten wird dieser Zusammenhang als Voraussetzung für das Management der operativen und finanziellen Leistung angesehen.

Besondere Herausforderungen bei der Finanzberichterstattung in der schweizerisch-rumänischen Fertigungsindustrie

Drei Merkmale erschweren die Schließung dieser Gesellschaft. Die rumänische Gesellschaft führt ihre gesetzlich vorgeschriebenen Abschlüsse nach den lokalen steuerrechtlichen Vorschriften. Regeln, neben dem Konzernabschluss. Es gibt zwei rechtmäßige Buchführungen. Vor Ort wird derjenige berücksichtigt, den die Steuerbehörde unterstützt. Ein Schweizer Konzern wendet eine Wesentlichkeitsschwelle an, doch das lokale Finanzteam hat möglicherweise noch nie davon gehört. Genau jene Salden, die das Werk als interne Verrechnungen behandelt, sind bei der Konsolidierung von Bedeutung. Die Umrechnung von Schweizer Franken (CHF) und rumänischen Leu (RON) gleicht einen Teil der Abweichung bei den Umrechnungskosten aus, bevor diese die konsolidierte Marge erreichen. Das ist ein Grund, warum sowohl die Stückkosten als auch der Cashflow vertretbar erscheinen können. Der Konzern kann zwei dieser Punkte von der Schweiz aus überprüfen. Zum einen geht es um den Abgleich der gesetzlich vorgeschriebenen Bestandsbewertung mit den Konzernzahlen nach Kategorien. Zum anderen um die Neudarstellung der Stückkosten in RON zu konstanten Wechselkursen. Die Frage der Wesentlichkeit erfordert ein Gespräch mit dem lokalen Controller, nicht nur eine Datei.

Wie der Vorstand Unstimmigkeiten in der Leistungsberichterstattung der Werke aufdeckt

Die Zentrale kann diese Umstände ohne eine Untersuchung feststellen.

• Der Monatsabschluss erfordert manuelle Anpassungen, um die Bestandsbücher mit den physischen Bestandsaufnahmen abzugleichen, und dieser Aufwand nimmt nicht ab.
• Das Betriebskapital steigt, während Produktion und Auftragsbestand unverändert bleiben.
• Der Materialverbrauch liegt durchweg über der Stückliste.
• Prämien für Frachtkosten und Überstunden werden in indirekten Kostenpools verbucht und nicht den Kunden zugeordnet, die sie verursacht haben.
• Der Werksleiter, der Qualitätsleiter und der lokale Controller beschreiben denselben Lieferausfall in derselben Besprechung auf unterschiedliche Weise.

Wenn drei dieser fünf Werte über zwei Monatsabschlüsse hinweg bestehen bleiben, reagiert die Zentrale auf einen Zeitraum, der bereits abgeschlossen ist.

Schritte zum Aufbau einer einheitlichen, verifizierten Faktenbasis über alle Produktionsstandorte hinweg

Mit dem Berichtswesen zu beginnen, ist der falsche erste Schritt. Ein System, das auf ungeprüften Beständen basiert, reproduziert denselben Fehler – nur schneller. Der Prozess beginnt mit einer physischen Bestandsaufnahme von Rohstoffen, unfertigen Erzeugnissen, Fertigerzeugnissen und nicht gezählten Nacharbeitsregalen. Das Team gleicht die Zählung mit dem Hauptbuch ab und legt dem Vorstand innerhalb von drei bis vier Wochen einen Abschreibungsvorschlag vor. Die Lieferungen der letzten sechs Monate sind anhand der ursprünglich von den Kunden angefragten Termine neu aufbereitet. Die Bilanz macht nur die Hälfte dessen aus, was der Vorstand bewertet.

Gehen Sie davon aus, dass Abweichungen auf einen Konstruktionsfehler zurückzuführen sind, solange keine gegenteiligen Beweise vorliegen. Abweichungen, die auf einen nicht dokumentierten Prozess zurückzuführen sind, sind struktureller Natur. Abweichungen, die sich ändern, während das Team sie untersucht, oder die jemand nach einem Stichtag nachträglich korrigiert, deuten hingegen auf Unregelmäßigkeiten hin. Die Reaktion ändert sich dann: Beweismittel sichern und Zugriff gewährleisten, Berater hinzuziehen und anschließend mit dem Werk sprechen. Der Auftraggeber, in der Regel der Konzern-CEO oder das zuständige Vorstandsmitglied, trifft diese Entscheidung auf der Grundlage der Beweislage – nicht die Führungskraft allein.

Während die Zählung läuft, liefert das Werk weiter aus. Das Team führt eine kontrollierte Zählung nach Bereichen durch, ohne den Betrieb vollständig einzustellen. Die Mittel werden in eine rollierende Prognose übertragen, anstatt sie auf Antrag freizugeben. Sobald das Team den Stand ermittelt hat, sind zwei Definitionen wichtiger als jedes ERP-Projekt. Die Arbeitsstationen protokollieren Ausschuss sofort, sobald er entsteht, und nicht erst am Monatsende durch das System. Die termingerechte Lieferung wird anhand des ursprünglichen Termins des Kunden gemessen.

Bei den Entscheidungsbefugnissen gilt dieselbe Logik. Das Werk erfasst die Entsorgung von Ausschuss unterhalb eines vereinbarten Wertes noch am selben Tag vor Ort. Alles, was diesen Wert übersteigt, wird innerhalb einer festgelegten Reaktionszeit an die Konzernzentrale weitergeleitet. Die Konzernzentrale verpflichtet sich, die Mitarbeiter vor Ort über die Wesentlichkeit zu informieren und innerhalb einer festgelegten Frist auf Eskalationen zu reagieren. Die ERP-Harmonisierung und die Festlegung des ständigen Finanzbeauftragten können warten, bis dies umgesetzt ist.

Die beiden nicht übertragbaren Beschlüsse des Vorstands zur operativen Leitung

Der Zielkonflikt ist weniger groß, als es den Anschein hat. Es geht nicht um Genauigkeit gegen Geschwindigkeit. Die eigentliche Entscheidung lautet, ob man jetzt eine sichtbare Wertminderung in Kauf nimmt, um eine Faktengrundlage zu schaffen, auf die sich alle späteren Entscheidungen stützen können. Die Alternative wäre, eine Position zu finanzieren, deren Wert die Gruppe nicht beziffern kann. Hinter dieser Entscheidung stehen zwei weitere Entscheidungen.

Die erste Entscheidung betrifft die Reihenfolge der Offenlegung. Der Sponsor legt diese fest, bevor die Zählung beginnt, anstatt erst zu improvisieren, sobald eine Zahl vorliegt. Dabei geht es darum, wann der Wirtschaftsprüfer und etwaige kreditgebende Banken davon erfahren. Außerdem geht es darum, wie die Abschreibung in der rumänischen Jahresabschreibung sowie im Konzernabschluss ausgewiesen wird.

Der zweite Punkt ist das lokale Management. Standardmäßig bleiben der Werksleiter und der lokale Controller in ihren Positionen. Sie verfügen über das Prozesswissen, auf das sich die Bilanz stützt. Eine Genehmigungsschwelle, die über ihre Befugnisse hinausging, führte dazu, dass die Verluste in die unfertigen Erzeugnisse flossen – nicht aufgrund ihrer eigenen Entscheidungen. Nur durch Verschleierung – nachdem der Konzern die Befugnis erteilt hat, Verluste ehrlich zu erfassen – ändert sich diese Standardvorgehensweise.

Steuerung grenzüberschreitender Geschäftsaktivitäten mit einem Interim-CFO

Eine Führungskraft vor Ort, die sowohl über die Zahlen als auch über die Prozesse die Kontrolle hat, schließt diese Lücke. Dabei handelt es sich um die Besetzung der Position eines Interim-CFO mit einem expliziten operativen Mandat, in manchen Fällen mit einem kombinierten Aufgabenbereich als Interim-CFO und Interim-COO. Bei einem Mandat, bei dem es um unzuverlässige Berichterstattung geht, kann sich der Auftraggeber nicht allein auf die Berichte der Führungskraft verlassen. Diese Berichte müssen unabhängig überprüft werden. Ein CE-Interim-Partner übernimmt diese spezifische Aufgabe während der gesamten Dauer des Mandats. 

Der Interim-CFO prüft die Berichterstattung, bevor sie den Vorstand erreicht, und vergleicht in vereinbarten Abständen den tatsächlichen Stand mit dem gemeldeten. Der Partner hält den Eskalationsweg offen. Da die Mobilisierung auf dem kritischen Pfad liegt, steht eine bewährte, auf den Auftrag abgestimmte Führungskraft bereit, innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Auftragsbeschreibung ihre Tätigkeit aufzunehmen. Der Auftrag endet mit einer Übergabe. Das Team bestätigt die Übergabe, sobald das Kontrollumfeld einen vollständigen Berichtszyklus lang ohne Eingreifen der Führungskraft Bestand hatte. Zu diesem Zeitpunkt haben sich Definitionen, Schwellenwerte und ein Eskalationspfad bereits bewährt.

Fallstudie: Schweizer Industriekonzern setzt Interim-CFO für die Sanierung eines rumänischen Werks ein

Hier ist die Geschichte eines Schweizer Konzerns für industrielle Präzisionskomponenten mit einer Produktionsniederlassung in Siebenbürgen, Rumänien, die 380 Mitarbeiter beschäftigt. Aus den Monatsberichten ging hervor, dass OEE (Gesamtanlageneffizienz) von 78% und eine termingerechte Auslieferung von 96%. Dennoch benötigte das Werk jedes Quartal Finanzspritzen in Höhe von 450.000 CHF.

Ein Interim-CFO übernahm in der ersten Woche das Mandat mit einem kombinierten Zuständigkeitsbereich als CFO und COO. Dieser umfasste sowohl die Finanzlage als auch den Produktionsprozess. Bei der Bestandsaufnahme wurden drei parallel genutzte Bestandslisten festgestellt, darunter ein ERP-System, das erst Wochen nach dem Versand manuell aktualisiert wurde. Dabei wurden veraltete unfertige Erzeugnisse im Wert von 1,2 Millionen CHF in nicht verwalteten Sekundärregalen identifiziert.

Der Sponsor hatte den Konzernprüfer vor Jahresende informiert und bestätigt, dass der Werksleiter und der lokale Controller in ihren Ämtern verbleiben würden. Die Bestandsaufnahme wurde gemeinsam mit dem Werksteam durchgeführt. Der Geschäftsführer ließ das ERP-System, das Dashboard und die Organisationsstruktur zunächst unverändert. Die Regale verzögerten die Bestandsaufnahme, bis der Sponsor die Entsorgungsbefugnis an das Werk delegierte, da vor Ort niemand darüber verfügte. Die Abschreibung wurde einmal dem Vorstand vorgelegt, zusammen mit den entsprechenden Belegen. Ein Interim-Partner von CE hatte diese geprüft und die Bestandsaufnahme mit dem gemeldeten Stand abgeglichen.

Innerhalb von sechzig Tagen hatte die Zentrale die Transparenz hinsichtlich der stündlichen Produktionsleistung, des Ausschusses und der Umwandlungskosten überprüft. Am neunzigsten Tag hatte sich das Betriebskapital um 1,8 Millionen CHF verringert. Dabei handelte es sich größtenteils um eine einmalige Korrektur und nicht um eine zugrunde liegende Cash-Generierung, was beim nächsten Abschluss bestätigt wurde. Der neunzigste Tag markierte die überprüfte Transparenz und die Korrektur, nicht den Abschluss des Mandats. Monate später übernahm der fest angestellte Finanzverantwortliche ein Kontrollumfeld, das über einen vollständigen Berichtszyklus hinweg geprüft worden war.

Häufig gestellte Fragen zum Interim-CFO-Mandat

Inwiefern unterscheidet sich eine Interim-Führungskraft von einem forensischen Wirtschaftsprüfer?

Ein Wirtschaftsprüfer erstattet Bericht über den Sachverhalt und zieht sich anschließend zurück, während ein Interim-Manager die volle Verantwortung übernimmt, um die Berichterstattung neu zu gestalten, Entscheidungsbefugnisse neu zu regeln und die tatsächliche Sanierung voranzutreiben. CE Interim stellt die vollständige operative Kontrolle wieder her, indem es Führungskräfte einsetzt, die von der ersten Bestandsaufnahme bis zur endgültigen Übergabe die volle Verantwortung tragen.

Welche Führungsposition passt zu dieser Situation?

Für den Bereich Controlling wird ein Interim-CFO benötigt, während für die Umsetzung in der Produktion ein Interim-COO erforderlich ist. Wenn beide Positionen besetzt werden müssen, ist es oft am besten, sie unter einem Mandat zusammenzufassen, um Führungslücken zu vermeiden. CE Interim passt sich genau Ihren Bedürfnissen an, indem es die spezifische operative Lücke mit dem passenden Führungskräfteprofil abgleicht und so klare Zuständigkeiten sowie eine reibungslose Umsetzung gewährleistet.

Wir suchen bereits nach einem festangestellten CFO für die Tochtergesellschaft. Sollten wir noch abwarten? 

Nein. Die Besetzung einer nicht geprüften Position zwingt einen neuen Mitarbeiter dazu, versteckte, noch nicht in ihrer Tragweite erfasste Probleme zu übernehmen. CE Interim beschleunigt Ihre Suche nach einer Festanstellung, indem es eine Führungskraft auf Interimsbasis einsetzt, um zunächst den Sachverhalt zu klären und die Bilanz zu bereinigen. So können Sie Ihren festangestellten CFO in ein stabiles, geprüftes Kontrollumfeld einstellen.

Wie lange sollte ein solches Mandat gelten?

Das Programm sollte so lange laufen, dass Fakten ermittelt, Kontrollmechanismen eingerichtet und mindestens ein vollständiger Berichtszyklus ohne direktes Eingreifen des Interimsleiters überstanden werden kann – in der Regel eher sechs Monate. CE Interim garantiert nachhaltige Ergebnisse, indem sichergestellt wird, dass die neuen Berichtsprozesse eigenständig funktionieren, bevor unser Führungskraft die Kontrolle übergibt.

Wird die Einstellung einer Interimsführungskraft das lokale Managementteam destabilisieren?

Nicht, wenn es richtig angegangen wird. Lokale Teams begrüßen in der Regel die Befugnis, ehrlich Bericht zu erstatten, nachdem sie unter unrealistischen Erwartungen und mangelnden Entscheidungsbefugnissen zu leiden hatten. CE Interim stabilisiert die Organisation, indem es konstruktiv mit den amtierenden Führungskräften zusammenarbeitet und ihnen die ausdrückliche Unterstützung bietet, die sie benötigen, um die Wahrheit ohne Angst aufzudecken.

Relevante Informationen und nächste Schritte bei der Suche nach Interim-Führungskräften

• Operativer Turnaround
• Interim CFO
• FAQs für Unternehmen

Wenn die Berichte Ihrer rumänischen Tochtergesellschaft und deren Finanzergebnisse unterschiedliche Geschäftsbereiche betreffen, ist es unwahrscheinlich, dass eine umfassendere Berichterstattung diese miteinander in Einklang bringen kann. A CE-Interimspartner kann dazu beitragen, das Handlungsmandat der Exekutive festzulegen, das die aktuelle Situation erfordert.