Kurz gesagt

Eine unter Druck geratene rumänische Tochtergesellschaft eines Schweizer Konzerns folgt einem bekannten Muster. Auf dem Papier sehen die Margen solide aus. Es gehen jedoch immer wieder Zahlungsanforderungen ein, die sich nicht durch diese Margen erklären lassen. Das Schweizer Obligationenrecht erlegt dem Verwaltungsrat eine nicht delegierbare Pflicht auf. Er muss die Unternehmensfinanzen beaufsichtigen, unabhängig davon, wo diese tatsächlich angesiedelt sind. Die Wiederherstellung der Kontrolle beginnt damit, dass ein Interims-CFO die direkte, vor Ort ausgeübte Weisungsbefugnis über Bankgeschäfte, Beschaffung und Berichterstattung übernimmt. Der nächste Schritt ist der Wiederaufbau einer einheitlichen Faktengrundlage, der sowohl der Verwaltungsrat als auch das lokale Management vertrauen.

Wie die rumänische Tochtergesellschaft eines Schweizer Konzerns an diesen Punkt gelangt ist

Bei einem Schweizer Industriekonzern oder einem familiengeführten Präzisionshersteller bricht die finanzielle Transparenz selten auf einen Schlag zusammen. Sie schwindet vielmehr nach einem Muster, das Monat für Monat noch überschaubar erscheint.

Das monatliche Management-Dashboard der Tochtergesellschaft weist stabile Bruttomargen aus. Die Produktion verläuft planmäßig. Im gleichen Zeitraum beantragt die lokale Geschäftsleitung bei Zürich oder Zug einen nicht im Budget vorgesehenen Liquiditätsvorschuss. Der Vorschuss dient zur Deckung der Lohnkosten oder der Mehrwertsteuer. Für sich genommen erscheint jeder dieser Sachverhalte normal. Zusammengenommen, über mehrere Abschlusszyklen hinweg, zeichnen sie jedoch das Bild eines Geschäfts, das der Vorstand nicht mehr klar überblicken kann.

Schweizer Verwaltungsräte gehen in solchen Fällen in der Regel vom Guten aus, und diese Haltung ist durchaus nachvollziehbar. Verlängerte Zahlungsfristen der Lieferanten, verspätete Zahlungen der Kunden, steuerliche Zeitungsfragen: Jede dieser Erklärungen klingt für sich genommen plausibel. Die Schweizer Unternehmensführungskultur bevorzugt zudem die Delegation gegenüber einem Eingreifen aus der Ferne. Der Verwaltungsrat wartet auf ein klareres Bild, bevor er handelt.

Gemäß § 716a verbleibt die oberste Leitung und Aufsicht über die Geschäftsführung beim Vorstand. Der Vorstand kann diese Pflicht nicht delegieren. In der Praxis kommt der Vorstand dieser Pflicht in der Regel durch das Vertrauen in die lokale Führung nach, ohne sich täglich in die Finanzen einer Tochtergesellschaft einzumischen. Dieses Vertrauen um ein weiteres Quartal zu verlängern, ist eine angemessene Reaktion auf ein Muster, dessen Ernsthaftigkeit bislang noch niemand nachgewiesen hat.

Das eigentliche Risiko liegt darin, was passiert, während der Vorstand abwartet. Ohne funktionierende finanzielle Kontrollmechanismen vor Ort kann ein Werk aus der Bahn geraten. Es entstehen informelle Vereinbarungen mit Lieferanten, und Instandhaltungsausgaben werden aufgeschoben. In den Bestandswerten kann Produktionsabfall stillschweigend aufgefangen werden, anstatt ihn zu melden. Dahinter muss keine böse Absicht stecken. Genau das passiert, wenn eine Tochtergesellschaft ihre finanzielle Disziplin zu lange selbst verwaltet. Ihre Systeme und Befugnisse können da nicht mithalten.

Zwischen zwei Rechtsordnungen: Das Schweizer Obligationenrecht im Vergleich zur rumänischen Rechnungslegungsvorschrift

Eine Schweizer Muttergesellschaft und ihre rumänische Tochtergesellschaft unterliegen zwei unterschiedlichen Führungsstrukturen. Dort beginnt in der Regel die Lücke in der Transparenz. Dies ist ein wesentlicher Grund dafür, dass es schwierig wird, eine rumänische Tochtergesellschaft eines Schweizer Konzerns aus der Ferne zu führen.

Artikel 716a Gemäß dem Schweizer Obligationenrecht darf der Verwaltungsrat seine Aufgaben nicht delegieren. Die oberste Leitung des Unternehmens und die Aufsicht über die Geschäftsführung verbleiben beim Verwaltungsrat. Dies gilt unabhängig davon, welche Berichtsstruktur darunter angesiedelt ist. Die rumänische Tochtergesellschaft unterliegt einem eigenständigen, strengen gesetzlichen Rahmen. Recht Die Verordnung Nr. 31/1990 und die Rechnungslegungsvorschriften in OMFP 1802/2014 legen einen verbindlichen Kontenplan fest. Außerdem sehen sie strenge Anforderungen an die Archivierung von Rechnungen vor.

Die lokalen Finanzteams verbringen einen Großteil ihrer Zeit damit, sicherzustellen, dass das Unternehmen die Nationale Behörde für Steuerverwaltung. Die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und das betriebswirtschaftliche Controlling sind miteinander verbundene Kompetenzen. Es handelt sich jedoch nicht um dieselbe Kompetenz. Ein Team, das sich um Ersteres kümmert, wird nicht automatisch auch Letzteres leisten.

Hauptursachen für Lücken in der Berichterstattung: ERP-Systeme, Währungsschwankungen und informelle Autorität

Die Technologie sorgt für eine weitere Ebene. Die Schweizer Zentrale führt die Konsolidierung in der Regel über eine Plattform wie SAP S/4HANA durch. Das rumänische Werk führt seine gesetzlich vorgeschriebenen Bücher häufig mit lokaler Software. Die Verbindung zwischen den beiden Systemen wird durch manuell gepflegte Tabellenkalkulationen hergestellt.

Die Währung sorgt für eine weitere Verzerrung. Die Transaktionen erfolgen in rumänischen Leu, Euro und Schweizer Franken. Wenn das Finanzteam die Absicherungsgeschäfte und konzerninternen Verrechnungen nicht konsequent verwaltet, kann eine Marge im lokalen Hauptbuch zwar korrekt erscheinen, den Vorstand jedoch hinsichtlich der Währung, die er tatsächlich verwaltet, in die Irre führen.

Kompetenzlücken schließen sich in der Regel informell von selbst, und das ist verständlich. Jemand muss den Betrieb im Alltag am Laufen halten. Ohne eine explizite Genehmigungsstruktur baut die lokale Führungsebene ihre eigene auf. Oft übernimmt ein Werksleiter persönlich die Kontrolle über Beschaffungsentscheidungen. Das Ergebnis ist selten eine Verschleierung. Ein vor Ort tätiges Team löst seine Probleme in der Regel mit den Mitteln und der Befugnis, über die es tatsächlich verfügt. Die Zentrale steuert den Betrieb unterdessen weiterhin über ein Berichtsformat, das auf eine Echtzeit-Transparenz ausgelegt ist, über die sie nicht mehr verfügt.

Warnzeichen dafür, dass ein ausländisches Produktionswerk den finanziellen Überblick verloren hat

Mehrere wiederkehrende Muster deuten für einen Schweizer Eigentümer darauf hin, dass sich das Problem von einer Reibung zu einem Governance-Problem entwickelt hat. Nun ist ein direktes Eingreifen erforderlich.

Das deutlichste Signal ist eine Tochtergesellschaft, die ein akzeptables EBITDA ausweist. Gleichzeitig bleibt der operative Cashflow dauerhaft negativ. Sie benötigt wiederholt ungeplante Finanzmittel von der Muttergesellschaft. Ein zweites Signal ist die konzerninterne Abstimmung, die über mehrere Perioden hinweg nicht sauber abgeschlossen werden kann. Salden häufen sich in Zwischenkonten an, anstatt aufgelöst zu werden. Ein drittes Signal ist, dass die lokale Finanzabteilung spezifische Fragen mit beschreibenden Erläuterungen beantwortet, anstatt mit abgestimmten Daten aus dem Hauptbuch. Das bedeutet in der Regel, dass die Daten selbst noch nicht in einer verlässlichen Form vorliegen.

Ein Bestand an Fertigwaren oder Rohstoffen, der im Verhältnis zum tatsächlichen Durchsatz unverhältnismäßig hoch erscheint, kann veraltete Bestände oder nicht erfasste Ausschussware verbergen. Der eindeutigste Test für eine funktionierende Finanzkontrolle ist ganz einfach: Kann die Tochtergesellschaft eine zuverlässige rollierende Liquiditätsprognose für dreizehn Wochen erstellen? Diese sollte die tatsächlichen vertraglichen Verpflichtungen widerspiegeln. Ist dies nicht der Fall, führt die Zentrale das Geschäft auf Vertrauensbasis und nicht auf der Grundlage von Fakten – ganz gleich, was der Monatsbericht aussagt.

Wiederherstellung der Finanzkontrolle: Einsatz eines Interim-CFO zur Wiederherstellung der operativen Kontrolle

Eine dreitägige Prüfung durch die interne Revision des Unternehmens liefert lediglich eine Momentaufnahme der Vergangenheit. Sie gibt keinen Aufschluss darüber, wer heute die Kontrolle über die Banküberweisungen hat. Außerdem dauert sie nicht lange genug, um die Arbeitsweise der Tochtergesellschaft zu verändern.

Um die Kontrolle wiederherzustellen, braucht es eine Führungskraft mit Handlungsbefugnis – und kein Team mit Berichtsbefugnis. Ein Interim-CFO mit grenzüberschreitender Erfahrung in der europäischen Fertigungsindustrie übernimmt die direkte Leitung der lokalen Bereiche Finanzen, Treasury und Beschaffung. Der Vorstand legt dieses Mandat vor Beginn des Einsatzes fest. Die folgende Abfolge ist wichtiger als jede einzelne Maßnahme. Es ist diese Abfolge, die in einer rumänischen Tochtergesellschaft eines Schweizer Konzerns immer wieder die Kontrolle wiederherstellt, und jede Phase hängt davon ab, dass die vorhergehende Phase erfolgreich abgeschlossen wurde.

Tag 1 bis 10: Absicherung von Barmitteln, Bankkonten und Kontrollen im Finanzwesen

Der Interimsgeschäftsführer übernimmt die gemeinsame oder alleinige Zeichnungsbefugnis für Bankgeschäfte. Für alle Zahlungen, die einen festgelegten Schwellenwert überschreiten, ist nun eine doppelte Unterschrift erforderlich. Nicht wesentliche Zahlungen, diskretionäre Investitionsausgaben und nicht genehmigte Verpflichtungen gegenüber Lieferanten werden sofort eingestellt. Dieser Schritt hat oberste Priorität. Würden weiterhin Geldmittel ohne Kontrolle fließen, wäre jede Faktengrundlage bereits veraltet, noch bevor sie fertiggestellt wäre.

Tag 11 bis 30: Wiederherstellung der Bilanzintegrität und der Bestandsbewertungen

Eine vollständige physische Bestandsaufnahme deckt veraltetes Material und nicht verbuchte Ausschussware auf. Das Team gleicht die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen mit offenen Bestellungen und den physischen Wareneingängen ab. Auf diese Weise entspricht die Verbindlichkeit, die der Vorstand sieht, der tatsächlich bestehenden Verbindlichkeit.

Tag 31 bis 60: Einrichtung von Standardkostenrechnungs- und Beschaffungsberechtigungsmatrizen

Die Standardkostenrechnung spiegelt nun den tatsächlichen Verbrauch in der Fertigung, die Arbeitskosten sowie die Maschinenzykluszeiten wider. Der Interims-CFO schafft die Schatten-Tabellen ab, die die lokalen Teams zur Bewältigung der Situation erstellt hatten. An ihre Stelle tritt eine formelle Matrix für Beschaffungsbefugnisse. Das Werkspersonal kann keine Mittel mehr binden, ohne dass zuvor eine finanzielle Genehmigung vorliegt.

Tag 61 bis 90: Etablierung von Prozessen für die Finanzberichterstattung und Führungswechsel

Die standardmäßigen Monatsabschlussverfahren werden nun in jedem Zyklus durchgeführt. Die lokalen Transaktionsdaten fließen direkt in die Schweizer Konsolidierungsplattform ein. Der interimistische CFO arbeitet mit dem Vorstand und der Konzernpersonalabteilung zusammen, um den festen lokalen Finanzdirektor zu benennen. Das Unternehmen wird diese Position benötigen, sobald das Mandat endet.

Grenzüberschreitende Unternehmensführung von Tochtergesellschaften: Abstimmung der Aufsicht durch den Schweizer Verwaltungsrat mit der lokalen Werksleitung

Die Wiederherstellung der Transparenz bedeutet mehr, als nur bessere Informationen in die Schweiz zu übermitteln. Es bedeutet, bewusst zu entscheiden, welche Entscheidungen auf Vorstandsebene getroffen werden müssen. Andere Entscheidungen erfordern eine schnelle, lokale Reaktion, wenn sich die Tochtergesellschaft erholen soll.

Kapitalzusagen, die einen festgelegten Schwellenwert überschreiten, verbleiben während der gesamten Mandatsdauer in der Zuständigkeit des Vorstands. Gleiches gilt für alle Angelegenheiten, die mit einem Insolvenzrisiko verbunden sind, sowie für die Ernennung einer festen lokalen Führungsspitze. Die tägliche Beschaffung, die Produktionsplanung und das Lieferantenmanagement liegen in der Verantwortung des Interims-CFO und der lokalen operativen Führung. Eine genehmigte Befugnismatrix legt die Grenzen fest. Routinemäßige Entscheidungen müssen nicht mehr den Genehmigungszyklus in Zürich durchlaufen. Der Vorstand hat bereits wieder einen klaren Überblick über dieses Geschäft.

Den Spagat zwischen zentraler schweizerischer Aufsicht und lokaler operativer Flexibilität meistern

Eine stärkere zentrale Kontrolle verringert das Risiko weiterer unbefugter Verpflichtungen. Sie kann jedoch auch den Aufschwung verlangsamen, den sie eigentlich schützen soll. Das geschieht immer dann, wenn jede operative Entscheidung erst an die Zentrale weitergeleitet werden muss. Ein Interim-CFO mit klaren, vom Vorstand genehmigten Befugnissen löst dieses Problem. Die Führungskraft fungiert für einen festgelegten Zeitraum als verantwortlicher Entscheidungsträger vor Ort. Sie erstattet in festgelegten Abständen Bericht und eskaliert nur die Entscheidungen, die tatsächlich auf Vorstandsebene behandelt werden müssen.

Dies ist die praktische Umsetzung der grenzüberschreitenden Brücke zwischen einem Schweizer Eigentümer und einem rumänischen Unternehmen. Dieses Mandat stützt sich auf drei Säulen: eine überprüfte Faktengrundlage, eine verantwortungsbewusste Führungskraft vor Ort und eine Führungsstruktur, der beide Seiten vertrauen. Gemeinsam führen sie das Unternehmen zum Erfolg. Anschließend kann eine dauerhafte Unternehmensführung die Leitung übernehmen.

Fallstudie: Sanierung eines Schweizer Werks für Industriekomponenten in Siebenbürgen, Rumänien

Ein mittelgroßer Schweizer Industrieausrüstungskonzern mit Sitz in Winterthur betrieb eine Produktionsniederlassung in Siebenbürgen, Rumänien. Das Werk stellte präzisionsgefertigte Bauteile für den Export nach Europa her. Über einen Zeitraum von mehr als achtzehn Monaten legte das lokale Managementteam Jahresabschlüsse vor, die konstante Betriebsmargen von 11% auswiesen.

Im Rahmen der jährlichen Budgetüberprüfungen beantragte der lokale Geschäftsführer eine Kapitalzuführung in Höhe von 2,2 Millionen CHF. Als der Finanzvorstand der Schweizer Konzernzentrale Berichte über die Bestandsalterung und die Lieferantensalden auf Transaktionsebene anforderte, kündigte der lokale Finanzcontroller überraschend. Die verbleibende Werksleitung gab an, die Daten seien in den lokalen Buchhaltungsdatenbanken gesperrt.

Angesichts einer akuten Führungskrise beauftragte der Schweizer Vorstand CE Interim. Eine bewährte, auf das Mandat zugeschnittene Führungskraft, die bereit war, innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Mandatsbeschreibung ihre Tätigkeit aufzunehmen, traf vor Ort in Rumänien ein. Die Interim-Führungskraft sicherte sich umgehend Mandate bei lokalen Banken und führte für alle Auszahlungen obligatorische Kontrollen mit doppelter Autorisierung ein.

Innerhalb von zwanzig Tagen ergab die Untersuchung, dass die tatsächlichen Bruttomargen des Werks bei minus 4% lagen. Dies war dadurch verschleiert worden, dass Produktionsabfälle und nicht zugeordnete Fertigungsgemeinkosten direkt in den Bestand an unfertigen Erzeugnissen aktiviert worden waren. Darüber hinaus waren Komponenten im Wert von rund 1,8 Millionen Euro veraltet und in den Büchern zu ihren vollen historischen Anschaffungskosten ausgewiesen.

Die Interim-CFO Sie ergriffen entschlossene Maßnahmen, indem sie nicht genehmigte Lieferantenvereinbarungen kündigten und die Lieferantenbedingungen neu verhandelten. In Absprache mit den Konzernprüfern führten sie eine transparente Bilanzanpassung in Höhe von 2,4 Millionen Euro durch. Dadurch wurde eine geprüfte Basis für das Unternehmensvermögen geschaffen und die internen Prozesse der Finanzberichterstattung neu gestaltet.

Am 80. Tag des Mandats schloss die rumänische Niederlassung ihren ersten transparenten und vollständig abgestimmten Monatsabschluss ab. Der Interimsmanager strukturierte den Prozess zur Festanstellung eines neuen zweisprachigen Finanzdirektors. Er führte die fachliche Einarbeitung durch und übergab dem Schweizer Vorstand eine stabile und vollständig transparent geführte Tochtergesellschaft.

Häufig gestellte Fragen zur Führung einer rumänischen Tochtergesellschaft eines Schweizer Konzerns

Warum geht bei den Mandaten rumänischer Tochtergesellschaften von Schweizer Konzernen die finanzielle Transparenz verloren?

Die Schweizer Zentrale konzentriert sich auf die konsolidierte Wirtschaftsleistung, während die rumänischen Teams der strikten Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften gemäß Gesetz 31/1990 Vorrang einräumen. Ohne eine gezielte Überbrückung entstehen dadurch parallele Berichtssysteme, die die operative Realität verschleiern. CE Interim bringt diese beiden Prioritäten in Einklang, indem es Führungskräfte einbindet, die zuverlässige Berichtsbrücken schaffen und so sicherstellen, dass Ihre konsolidierten Zahlen die tatsächliche Lage des lokalen Werks widerspiegeln.

Löst der Einsatz von konzerninternen Wirtschaftsprüfern das Problem der Transparenz?

Nein. Die interne Revision prüft lediglich vergangene Transaktionen im Hinblick auf die Einhaltung von Richtlinien und verfügt nicht über die operativen oder banktechnischen Befugnisse, um fehlerhafte Systeme tatsächlich zu beheben. CE Interim beseitigt die Ursache, indem es eine Führungskraft mit ausdrücklichen Entscheidungsbefugnissen vor Ort einsetzt und damit über eine bloße Überprüfung hinausgeht, um Ihre täglichen Abläufe und Autoritätsstrukturen aktiv neu aufzubauen.

Welche Befugnisse benötigt ein Interim-CFO vor Ort in Rumänien?

Sie benötigen Unterschriftsbefugnisse für Bankgeschäfte und die direkte operative Leitung des Finanzbereichs, was sich mitunter bis zur formellen Ernennung zum eingetragenen Verwalter gemäß dem rumänischen Gesetz 31/1990 erstreckt. CE Interim koordiniert diesen entscheidenden Machtwechsel in Zusammenarbeit mit Ihrem Rechtsbeistand und stellt sicher, dass die Führungskraft genau die gesetzlich vorgeschriebene Stellung innehat, die für die Übernahme der Kontrolle erforderlich ist.

Wie lange dauert es, bis die finanzielle Transparenz wiederhergestellt ist?

Die Kassenkontrolle und die Abgrenzung der Zahlungen erfolgen innerhalb von zehn Tagen, gefolgt von einer gründlichen Bilanzprüfung über einen Zeitraum von drei bis vier Wochen. CE Interim treibt diesen beschleunigten 90-tägigen Sanierungszeitplan voran und sorgt für die vollständige Etablierung solider Finanzsysteme, bevor eine sichere Übergabe an einen festangestellten lokalen Finanzdirektor erfolgt.

Was sollte der Vorstand behalten, und was sollte nach Rumänien verlagert werden?

Der Vorstand behält die Kontrolle über wichtige Investitionsentscheidungen, Insolvenzangelegenheiten und Festanstellungen, während Entscheidungen zum Tagesgeschäft und zur Beschaffung vor Ort getroffen werden müssen. CE Interim setzt diese klare Zuständigkeitsverteilung durch und stellt sicher, dass die Genehmigungsabläufe der Zentrale niemals die dringenden Sanierungsmaßnahmen verzögern, die vor Ort erforderlich sind.

Bedeutet diese Situation, dass die Geschäftsleitung vor Ort in böser Absicht gehandelt hat?

In der Regel nicht. Lokale Teams, die mit der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften überfordert sind, schaffen oft informelle Ausweichlösungen, einfach weil es keine formelle Struktur gibt. CE Interim schafft eine einheitliche, verifizierte Faktengrundlage und klare Zuständigkeitsstrukturen, wobei umfassende operative Transparenz und die Wiederherstellung der Geschäftslage Vorrang vor der Zuweisung historischer Schuld haben.

Wiederherstellung der Finanzaufsicht: Relevante Ressourcen und nächste Schritte für Schweizer Verwaltungsräte

Finanzielle Transparenz ist die Grundlage für die Unternehmensführung. Wenn sich ein Vorstand nicht mehr auf die Zahlen einer ausländischen Tochtergesellschaft verlassen kann, besteht nicht nur ein operatives Risiko. Es handelt sich um ein Governance-Risiko und möglicherweise auch um ein rechtliches Risiko.

Weiterführende Literatur:

• Krise und Umstrukturierung
• Operativer Turnaround
• Post-Merger-Integration

Falls Ihr Vorstand oder Ihre Eigentümergruppe die finanzielle Kontrolle über eine rumänische oder eine andere internationale Produktionstochtergesellschaft wiederherstellen muss, ist ein CE-Interimspartner kann dazu beitragen, das Handlungsmandat der Exekutive festzulegen, das die aktuelle Situation erfordert.