Die ERP-Trennung legt den Zeitplan für alles andere fest

Kurz gesagt

Der Zeitplan für die ERP-Ausgliederung bestimmt tatsächlich das Tempo einer Unternehmensausgliederung. Die Finanzabteilung kann keine eigenständige Buchhaltung abschließen. Der Einkauf kann keine eigenen Bestellungen erstellen. Die Logistik kann keine Lieferungen an Kunden versenden, bis der Zeitplan für die ERP-Ausgliederung abgeschlossen ist. Transaktionsteams legen den Umfang der Transition-Services-Vereinbarung häufig auf der Grundlage von Annahmen aus den Bereichen Finanzen und Personal fest. Den Zeitplan für die ERP-Ausgliederung betrachten sie dann als technisches Detail, das ein Integrator auf Anfrage erledigen kann. Wird die Systemausrichtung erst spät festgelegt, bestimmt in der Regel der Zeitplan für die ERP-Ausgliederung den tatsächlichen Ausstiegstermin – und nicht der Vertrag.

Warum der Zeitplan für die Ausgliederung des ERP-Bereichs im Widerspruch zu den Übergangsdienstleistungsvereinbarungen (TSAs) steht

Die Übernahme ist abgeschlossen. Das Unternehmen hat die Vereinbarung über Übergangsdienstleistungen unterzeichnet, die eine zwölfmonatige Frist für den Ausstieg aus den Shared Services vorsieht. Auf dem Papier sieht der Zeitplan für die Trennung geordnet aus. Die Arbeitsbereiche Personalwesen, kaufmännische Abteilungen, Rechtsträger und Lieferkette haben jeweils ihre eigenen Meilensteine.

Innerhalb der ersten sechzig Tage zeichnet sich ein anderes Bild ab. Die Finanzabteilung kann den eigenständigen Kontenplan nicht fertigstellen. Niemand hat das Hauptbuch eingerichtet. Der operative Bereich kann keine eigenständigen Bestellungen erstellen, solange die Materialwirtschaftsdatenbank nicht von der der Muttergesellschaft getrennt ist. Die Logistik kann keine fertigen Komponenten versenden. Das Team hat die EDV-Verbindung zum Werk des Kunden noch nicht wiederhergestellt.

Der Zeitplan für die Ausgliederung des ERP-Bereichs ist nicht nur einer von vielen gleichrangigen Arbeitssträngen. Er gibt das Tempo für alle anderen Arbeitsstränge der Ausgliederung vor. Nur wenige Transaktionsteams berücksichtigen dies bei der Vertragsunterzeichnung.

Grenzüberschreitende Herausforderungen bei der Durchführung einer SAP-Carve-Out-Ausgliederung

Der Zeitplan für die Ausgliederung des ERP-Bereichs wird zu einer echten Herausforderung, sobald sich die Produktionsstandorte in einem anderen Land als die Muttergesellschaft befinden. Ein häufiges Szenario: Der Verkäufer betreibt eine SAP- oder Oracle-Instanz von einer deutschen, französischen oder schweizerischen Zentrale aus. Die Werke, in denen die Produktion stattfindet, befinden sich in Polen, Tschechien, Ungarn oder Rumänien.

Verwaltung gemeinsamer Stammdaten und Risiken bei der Ausgliederung aus dem SAP-System

In einem integrierten System befinden sich Material-, Lieferanten- und Kundendaten in gemeinsamen Tabellen, die sich über mehrere Geschäftsbereiche erstrecken. Die Ausgliederung eines Geschäftsbereichs ist kein einfacher Exportvorgang. Ein Verkäufer und ein ausgegliederter Geschäftsbereich nutzen oft dieselben Gussteilnummern, Legierungsspezifikationen oder Kundenkonten. Jemand muss unternehmensinterne Geschäftsdaten trennen, ohne dabei historische Stücklisten zu verfälschen. Dazu braucht es Mitarbeiter, die sich mit den physischen Anlagen auskennen, nicht nur mit der Datenbank. Genau aus diesem Grund verlangsamt sich der Zeitplan für die ERP-Trennung zunächst hier, bevor andere Arbeitsbereiche die Verzögerung zu spüren bekommen.

Einhaltung der lokalen gesetzlichen und steuerlichen Vorschriften ab dem ersten Tag der Trennung

Ein eigenständiges Unternehmen in Mitteleuropa kann nicht einfach eine einzige globale Vorlage übernehmen und davon ausgehen, dass die Compliance-Anforderungen damit erfüllt sind. Die polnischen Niederlassungen benötigen ein konformes SAF-T-Berichtsmodul. Tschechische Unternehmen unterliegen eigenen gesetzlichen Abschreibungsvorschriften und müssen Umsatzsteuer-Kontrollmeldungen einreichen. Rumänische Tochtergesellschaften benötigen zertifizierte elektronische Rechnungsstellung. Wenn das neue ERP-System diese Anforderungen am Tag der Umstellung nicht erfüllen kann, darf die Tochtergesellschaft weder Rechnungen ausstellen noch Waren versenden.

Vermeidung von Störungen beim elektronischen Datenaustausch (EDI) und bei Kundenschnittstellen

Kunden aus der Automobil- und Luftfahrtindustrie schreiben strenge Liefervorschriften vor, wie beispielsweise die deutschen VDA- und die europäischen Odette-Standards. Das neue System versendet möglicherweise keine korrekte Vorab-Lieferanzeige. Es erstellt möglicherweise ein falsch serialisiertes Verpackungsetikett. Beide Fehler führen dazu, dass ein Tier-1-Kunde die Lieferung bereits am Tor zurückweist. Der Kunde kann dem Lieferanten dann die Kosten für den Produktionsstillstand in Rechnung stellen.

Frühwarnzeichen für Abweichungen vom Zeitplan bei der Ausgliederung von ERP-Projekten erkennen

Vorstände bemerken Probleme beim Zeitplan für die Ausgliederung des ERP-Bereichs selten erst dann, wenn ein Meilenstein verpasst wurde. Die Abweichung zeigt sich bereits früher, nämlich in Form spezifischer Anzeichen während der ersten vier Monate.

Verzögerungen bei den Systemimplementierungspartnern und Verschiebung des Go-Live-Termins

Der externe Implementierungspartner bittet um wiederholte Verlängerungen des Zeitplans für die Ausgliederung des ERP-Bereichs. Der Termin für die Inbetriebnahme verschiebt sich von neun Monaten auf fünfzehn oder achtzehn Monate.

IT-Einschränkungen der Muttergesellschaft und Verzögerungen beim Datenbankzugriff

Die ehemalige Muttergesellschaft verzögert den direkten Datenbankzugriff. Als Gründe nennt sie den Datenschutz und die Vertraulichkeit gemeinsamer Kundenkonten, die sie wahren möchte.

Fehlgeschlagene EDI-Tests und Eskalation in der Lieferkette des Kunden

Tests zum elektronischen Datenaustausch vor der Markteinführung führen zu fehlerhaften Etiketten oder abgelehnten Übertragungen. Das Logistikteam des Kunden eskaliert den Fall.

Manuelle Ausweichlösungen und steigende Kostenaufschläge bei Übergangsdienstleistungsvereinbarungen (TSA)

Betriebsleiter und Versandmanager erstellen manuelle Tabellenkalkulationen. Niemand hat sie im Umgang mit dem neuen System geschult, und niemand traut den Daten. Unterdessen läuft die Frist des Übergangsdienstleistungsvertrags weiter. Die Verlängerungsgebühren steigen nach einem festen Zeitplan, unabhängig davon, wie der Zeitplan für die Ausgliederung aus dem ERP-System tatsächlich verläuft.

Sobald mehrere dieser Symptome gleichzeitig auftreten, ist das Muster unverkennbar. Eine technische Verzögerung bei einer Datenbankmigration führt innerhalb weniger Wochen zu einem physischen Problem an der Laderampe.

Strategischer Rahmen zur Beschleunigung der IT-Entflechtung und der Systemumstellung

Um den Zeitplan für die Ausgliederung eines spät in das ERP-Projekt integrierten Geschäftsbereichs wieder auf Kurs zu bringen, ist eine namentlich benannte Führungskraft mit operativer Entscheidungsbefugnis erforderlich. Ein Lenkungsausschuss, der sich monatlich trifft, reicht nicht aus.

Die Wahl der richtigen ERP-Trennungsstrategie: Migration oder Neuaufbau

Bei der Prüfung, wie sich die Ausgliederung innerhalb eines engen Zeitrahmens realisieren lässt, wägt die Unternehmensleitung in der Regel drei verschiedene architektonische Ansätze ab:

• Klonieren und teilen
• Selektive Datenmigration
• Neubau

Innerhalb eines Zeitraums von neun bis zwölf Monaten lässt sich ein kompletter Greenfield-Neubau selten in den Zeitplan einpassen. Eine gezielte, selektive Migration oder eine vorkonfigurierte Cloud-Vorlage sorgt für einen geringen Anpassungsaufwand und spiegelt die bestehenden Prozesse des Werks wider, wodurch die im Produktionsbereich bereits bekannten Abläufe erhalten bleiben.

Trennung der Anlageninbetriebnahme von der Governance der IT-Umstellung

Ein Werksleiter kann nicht gleichzeitig drei Schichten leiten und Tausende von ERP-Transaktionen testen. Wenn man beides von ihm verlangt, ist er dazu verdammt, bei beidem zu scheitern. Stattdessen sollte ein unabhängiger Programmverantwortlicher die Verantwortung für die Umstellungsphase übernehmen und dabei die Unternehmens-IT, den Integrator und den Werksbetrieb direkt koordinieren.

Einrichtung von betrieblichen Sicherheitspuffern vor der Systemumstellung

Um sich gegen Störungen in der Lieferkette abzusichern, sollte der Vorstand im Voraus konkrete Notfallmaßnahmen genehmigen. Drei Punkte sind für den Zeitplan der Ausgliederung des ERP-Bereichs besonders wichtig:

• Pufferbestand an Fertigprodukten: Aufbau von Lagerbeständen in den Lagern wichtiger Kunden.
• Papierbasiertes Verfahren: Halten Sie ein geprüftes manuelles Versandverfahren als Ausweichlösung bereit.
• Änderungsstopp: Führen Sie vor Beginn des Umstellungszeitraums einen Stopp für nicht wesentliche Systemänderungen ein.

Die Berichterstattung kann noch ein paar Tage lang unvollständig sein. Eine versäumte Kundenlieferung hingegen nicht.

Steuerung von Governance und Betrieb bei der IT-Entflechtung über mehrere Rechtsordnungen hinweg

Die für die Umsetzung zuständige Stelle des Käufers befindet sich in der Regel in einem Land, die für die Ausgliederung zuständige Stelle des Verkäufers in einem anderen. Oft unterstehen beide unterschiedlichen Vorgesetzten mit unterschiedlichen Anreizen. Die Schaffung einer gemeinsamen Faktenbasis zwischen beiden Seiten sorgt dafür, dass der Zeitplan für die Ausgliederung des ERP-Systems realistisch bleibt. Zwei konkurrierende Projektpläne hingegen tun dies nicht. Einige veräußerte Werke befinden sich an Standorten, an denen weder das Technologieteam des Käufers noch die IT-Abteilung des Verkäufers im Tagesgeschäft tätig ist. In dieser Lücke ist oft eine einzige verantwortliche Führungskraft die einzige Person, die den Zeitplan für die ERP-Trennung tatsächlich zusammenhält.

Branchenbezogene Erkenntnisse zu Risiken bei der ERP-Entflechtung und bei Vereinbarungen über Übergangsdienstleistungen

Gartners Forschung zeigt, dass 55 bis 75 Prozent der ERP-Projekte ihre geplanten betrieblichen Ziele nicht erreichen. In der diskreten Fertigung und in standortübergreifenden Lieferketten sind Fehler nach der Inbetriebnahme im Bereich der Lagerauslieferung und der Produktionsplanung die Hauptursachen für Probleme. Genau diese Fehler gefährden den Zeitplan für die Ausgliederung aus dem ERP-System.

Die grenzüberschreitende Transaktion von Roland Berger Studien kommen zu einem ähnlichen Ergebnis. Sie nennen die Entflechtung von IT und Personalwesen als die beiden Hauptursachen dafür, dass mehr als ein Drittel der Ausgliederungen ihre Kosten-, Zeit- oder Qualitätsvorgaben verfehlen. Eine separate Umfrage von Roland Berger unter fast vierhundert Experten nennt dieselben beiden Bereiche. Bei der Entflechtung von IT und Personalwesen konzentrieren sich Kostenüberschreitungen und Verzögerungen am stärksten. Die beiden immer wiederkehrenden Hauptursachen: mangelnde Erfahrung des Programmteams mit früheren Ausgliederungen und eine unrealistische Planung zum Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung.

BCG's Forschung zeigt, dass die Trennung von ERP- und IT-Architektur den zeitaufwändigsten Arbeitsschritt bei Unternehmensverkäufen darstellt. Private-Equity-Käufer und verkaufende Unternehmen versäumen es manchmal, IT-Abhängigkeiten vor dem Abschluss des Geschäfts vorab zu bündeln und zu isolieren. In solchen Fällen zehren Verlängerungen von Übergangsdienstleistungsvereinbarungen und operative Antisynergien den Wert der Transaktion rasch auf.

McKinsey's Analyse betont, dass die IT-Entflechtung häufig komplexer ist als die Integration auf der Käuferseite. Die technische Schnittstelle zwischen der Implementierungsstelle des Käufers und der Entflechtungsstelle des Verkäufers erfordert eine strenge operative Steuerung – genau jene Steuerung, die durch eine Vereinbarung über Transitionsdienstleistungen zur IT-Entflechtung gewährleistet werden soll. Ohne diese Vereinbarung führen Systemumstellungen zu kommerziellen Streitigkeiten und Ausfällen bei der Kundenbelieferung.

Die Leitlinien von EY für Ausgliederungsprogramme ordnen den Zeitplan für die Ausgliederung des ERP-Systems in denselben Bereich ein. Die Regel lautet: 80 Prozent des Aufwands für die Ausgliederung sollten auf ERP, Gehaltsabrechnung und Unternehmensleistungsmanagement entfallen. Diese Systeme gehören in der Regel zu den letzten Diensten, die im Rahmen einer Übergangsvereinbarung abgeschaltet werden.

Zusammen weisen diese fünf Quellen in dieselbe Richtung. Der Zeitplan für die Ausgliederung des ERP-Bereichs verdient die Aufmerksamkeit der Geschäftsleitung, die ein Verhandlungsteam normalerweise der finanziellen Due Diligence vorbehält. Meistens wird ihm jedoch nicht mehr Aufmerksamkeit geschenkt als einer technischen Abhängigkeit.

Fallstudie: Abwicklung einer 10-monatigen SAP-Ausgliederung in der Automobilfertigung

Das folgende Mandat verdeutlicht, wie durch diszipliniertes Eingreifen der Unternehmensleitung eine Ausgliederung aus dem SAP-System innerhalb eines festgelegten Zeitrahmens für die Übergangsvereinbarung erreicht wurde.

Der Auftrag: Strategie zur Ausgliederung des grenzüberschreitenden Automobilbaus

Dieses Mandat im Wert von 85 Millionen Euro ist ein praktisches Beispiel für den Zeitplan einer ERP-Ausgliederung. Ein europäischer Private-Equity-Investor erwarb einen Geschäftsbereich für Präzisionskomponenten für Antriebsstränge aus der Automobilindustrie von einem deutschen Tier-1-Industriekonzern. Das ausgegliederte Unternehmen betrieb zwei Werke. Ein Standort für Präzisionsbearbeitung in Sachsen beschäftigte 320 Mitarbeiter. Ein Montagewerk in Pilsen, Tschechien, beschäftigte 200 technische Fachkräfte.

Im Rahmen des Kaufvertrags stellte die ehemalige Muttergesellschaft die IT-Infrastruktur, das E-Mail-System und das zentrale SAP-ECC-6.0-System bereit. Dies erfolgte im Rahmen einer strengen zwölfmonatigen Vereinbarung über Übergangsdienstleistungen. Der Vertrag sah hohe Verlängerungsaufschläge vor: 25 Prozent für die Monate 13 bis 15 und 50 Prozent darüber hinaus. Eine versäumte Frist hätte dem Käufer zusätzliche Kosten in Höhe von bis zu 600.000 Euro verursacht.

Wo der Zeitplan für die Ausgliederung des ERP-Bereichs scheiterte

Im vierten Monat lag das Programm bereits erheblich hinter dem Zeitplan zurück. Der vom Sponsor ausgewählte Integrator schlug vor, direkt auf eine maßgeschneiderte SAP-S/4HANA-Cloud-Lösung umzustellen. Es handelte sich um eine dieser ehrgeizigen SAP-Ausgliederungen, die auf einer Folie gut aussehen. Der dafür vorgesehene Zeitrahmen von achtzehn Monaten hätte eine Überschreitung der in der Übergangsvereinbarung festgelegten Frist um sechs Monate zur Folge gehabt.

Gleichzeitig kam die Extraktion der Stammdaten zum Stillstand. Die IT-Abteilung der deutschen Muttergesellschaft verweigerte die Herausgabe vollständiger Datenbankauszüge. In ihren historischen Kundenstammtabellen waren vertrauliche Preisdaten für Produktlinien gespeichert, die die Muttergesellschaft weiterhin führte.

In Pilsen stellte das Team fest, dass das vorgeschlagene Zielsystem keine den tschechischen gesetzlichen Vorschriften entsprechenden Steuer- oder Zollmeldungen ermöglichte. Im Anschluss daran führte das Projekt erste Tests zum elektronischen Datenaustausch mit den Montagewerken in Wolfsburg und Leipzig durch. Die Versandmeldungen schlugen aufgrund nicht übereinstimmender Barcode-Serialisierung fehl. Wichtige Kunden sprachen formelle Verwarnungen wegen der Gefährdung ihrer Liefertermine aus.

Interim-Leitung des ERP-Programms und Maßnahmen zur schnellen Wiederherstellung der Betriebsfähigkeit

Der operative Partner beauftragte CE Interim mit der Leitung des Zeitplans für die Ausgliederung des ERP-Bereichs. Innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Auftragsspezifikation übernahm ein bewährter, auf den Auftrag zugeschnittener Interim-ERP-Programmleiter den Auftrag. Der Manager brachte mehr als zwanzig Jahre Erfahrung in der industriellen Fertigung und in der Sanierung von Unternehmen mit.

Um den Zeitplan wieder auf Kurs zu bringen, traf die Geschäftsleitung in rascher Folge vier Entscheidungen:

• Wir haben den achtzehnmonatigen maßgeschneiderten Aufbau gestoppt und das Programm auf eine selektive Datenausgliederung auf Basis einer standardisierten Cloud-Vorlage umgestellt, wobei wir bestehende Arbeitsabläufe übernommen und den Zeitplan um fünf Monate verkürzt haben.
• Ein spezielles zweisprachiges (tschechisch-deutsches) Team für die Datenbereinigung wurde direkt in der Produktion eingesetzt, um 1.800 aktive Stücklisten, Arbeitspläne und Kundenverpackungsprofile zu prüfen und zu bereinigen und dabei Datenschutzbedenken in Abstimmung mit der Rechtsabteilung der Muttergesellschaft auszuräumen.
• In Zusammenarbeit mit den Logistikleitern der Kunden wurden die ausgehenden EDI-Transaktionen an die VDA-Standards 4905 und 4913 angepasst, wobei innerhalb von 30 Tagen die offizielle Freigabe eingeholt wurde.
• Entwicklung eines strukturierten 72-Stunden-Umstellungsplans über ein verlängertes Feiertagswochenende hinweg, unterstützt durch einen fünftägigen Puffer für Fertigwaren und ein papierbasiertes Notfallverfahren.

Das Ergebnis: Vorzeitiger Ausstieg aus dem TSA-Programm und keinerlei Betriebsausfälle

Das Werk hat die vollständige Umstellung der Datenbank über das Feiertagswochenende abgeschlossen. Es kam zu keiner einzigen Stunde ungeplanter Ausfallzeit. Am Dienstagmorgen war das eigenständige System bereits in Betrieb. Automatisierte Kommissionierlisten, Maschinen-Routing-Pläne und Zollanmeldungen wurden reibungslos verarbeitet.

Im zehnten Monat hatte sich das Unternehmen vollständig von der IT-Infrastruktur der ehemaligen Muttergesellschaft abgekoppelt. Dieser Abschluss erfolgte zwei Monate früher als geplant. Dadurch konnten die geplanten Verlängerungsgebühren in Höhe von 600.000 Euro vollständig vermieden werden. Innerhalb von dreißig Tagen nach der Inbetriebnahme erreichte die Bestandsgenauigkeit 99,2 Prozent. Die pünktliche und vollständige Lieferung lag bei 98,7 Prozent. Das Team schaffte alle manuellen Umgehungslösungen ab. Anschließend führte die Führungskraft eine strukturierte Übergabe der geprüften, unabhängigen Betriebsplattform an die ständige IT-Leitung durch. So sieht ein disziplinierter Zeitplan für eine ERP-Ausgliederung aus: von Anfang bis Ende von einer einzigen verantwortlichen Führungskraft geleitet.

Häufig gestellte Fragen: Zeitpläne für die Ausgliederung von Unternehmens-ERP-Systemen und TSA-Ausstiegsstrategien

Warum bestimmt der Zeitplan für die Ausgliederung des ERP-Bereichs den weiteren Verlauf der Ausgliederung?

Das ERP-System bildet die Grundlage für die Hauptbuchhaltung, die Rechnungsstellung, die Bestandsverwaltung, die Beschaffung und den Versand an Kunden. Alle anderen Funktionen sind davon abhängig. Kein anderer Arbeitsablauf kann eigenständig abgeschlossen werden, bis im Rahmen des Zeitplans für die ERP-Ausgliederung die Datenbank von der ehemaligen Muttergesellschaft getrennt ist.

Welcher Weg ist bei einer ERP-Migration im Rahmen einer Unternehmensausgliederung am schnellsten?

Eine selektive Datenmigration oder eine standardisierte, vorkonfigurierte Cloud-Vorlage ist in der Regel der schnellste Weg. Dabei bleiben bewährte Fertigungsabläufe erhalten. Ein Greenfield-Aufbau oder eine vollständige SAP-Ausgliederung von Grund auf erfordert monatelang zusätzliche Konfigurationsarbeiten und Umschulungen.

Was passiert, wenn die ERP-Umstellung die in der Übergangsvereinbarung festgelegte Frist nicht einhält?

Wird der Zeitplan für die Ausgliederung des ERP-Bereichs nicht eingehalten, fallen vertraglich vereinbarte Verlängerungsprämien an. Dies belastet die geschäftliche Beziehung zum Verkäufer. Zudem besteht die Gefahr von Betriebsstörungen, falls der Verkäufer die Infrastruktur, auf die der Käufer noch angewiesen ist, modernisiert oder außer Betrieb nimmt.

Wie verhindert ein Werk, dass es während der Systemumstellung zu Stillständen an den Kundenlinien kommt?

Betriebe, die Produktionsstillstände vermeiden wollen, bauen in regionalen Lagern einen vorübergehenden Puffer für Fertigerzeugnisse auf. Sie setzen nicht unbedingt notwendige Systemänderungen vor dem Umstellungszeitraum aus. Als Ausweichlösung erstellen sie ein geprüftes, papierbasiertes manuelles Versandverfahren.

Wann sollte der Vorstand einen interimistischen ERP-Programmleiter ernennen?

Eine Beauftragung ist in drei Situationen angebracht: Das veräußerte Geschäftsfeld ist Teil einer einzigen, stark verflochtenen Muttergesellschaft. Den internen Teams fehlt die Erfahrung mit grenzüberschreitenden Ausgliederungen. Oder der vom Integrator vorgeschlagene Zeitplan steht bereits im Widerspruch zur Übergangsvereinbarung.

Kann der Zeitplan für die Ausgliederung des ERP-Bereichs erst nach dem Abschluss und nicht schon vorher beginnen?

Das kann passieren und kommt auch häufig vor. Es ist kostengünstiger, die Routenentscheidung und die Abhängigkeitsübersicht bereits vor Fertigstellung richtig zu gestalten. Eine nach der Unterzeichnung festgestellte Verflechtung durch gemeinsam genutzte Instanzen verlängert einen Plan, dessen Kosten bereits in der Übergangsvereinbarung veranschlagt wurden, in der Regel um mehrere Monate.

Weiterführende Informationen und nächster Schritt

Einige ausgegliederte Einheiten laufen bereits auf einer isolierten Instanz mit eigenen Lizenzen. Dort kann ein internes IT-Team den Zeitplan für die Abspaltung des ERP-Systems in der Regel eigenständig umsetzen. Das ändert sich jedoch, sobald das Unternehmen Datenbanktabellen, Stücklisten und Lizenzen über mehrere Länder hinweg mit der Muttergesellschaft teilt. Es ändert sich auch, sobald die eigene Roadmap des Integrators den im Übergangsvertrag festgelegten Zeitrahmen bereits überschreitet.

Ein Interim-CIO oder IT-Ausgliederungsleiter ist ein wirklich seltenes Profil. Die Gründe für die Beauftragung einer solchen Person sind begrenzt. Dies gilt für einen stark verflochtenen Zeitplan zur Ausgliederung einer einzelnen ERP-Instanz, mit dem das interne Team noch keine Erfahrung hat. In diesem Fall bietet CE Interim eine bewährte, auf das Mandat zugeschnittene Führungskraft, die innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Mandatsbeschreibung einsatzbereit ist.

Weiterführende Literatur

• Krise und Umstrukturierung
• Operativer Turnaround
• Post-Merger-Integration

Die Frage nach dem Umfang muss geklärt sein, bevor man den Zeitplan für die Ausgliederung des ERP-Bereichs festlegen kann. Um den aktuellen Zeitplan für die Ausgliederung des ERP-Bereichs vertraulich zu besprechen, wenden Sie sich bitte an einen CE-Interimspartner.