Kurz gesagt

Es gibt eine Situation, in der ein Interimsgeschäftsführer für eine ausländische Tochtergesellschaft benötigt wird. Der Geschäftsführer eines ungarischen Produktionswerks tritt ohne Vorankündigung zurück. Der Vorstand hat niemanden vor Ort. Die Rekrutierung, die Verhandlungen und die Freistellung eines festen Nachfolgers von einem konkurrierenden Arbeitgeber dauern in der Regel vier bis sechs Monate. Die Ernennung eines Interimsgeschäftsführers für die ausländische Tochtergesellschaft schließt diese Lücke. Der Interimsgeschäftsführer übernimmt die gesetzlich vorgeschriebene Zeichnungsbefugnis gemäß dem ungarischen Gesellschaftsrecht. Er sorgt vor Ort für die Einhaltung von Lieferverpflichtungen gegenüber Kunden und stabilisiert das lokale Managementteam. Der feste Nachfolger übernimmt dann ein intaktes Unternehmen und kein Sanierungsprojekt.

Umgang mit dem plötzlichen Rücktritt eines Geschäftsführers und der sechsmonatigen Führungslücke

Ein Geschäftsführer tritt selten zu einem günstigen Zeitpunkt von seinem Posten in einem mitteleuropäischen Werk zurück. Manchmal unterbreitet ein Wettbewerber ein attraktiveres Angebot. Manchmal führt ein Konflikt mit der Zentrale zu einer unhaltbaren Situation. Manchmal zwingt ein Compliance-Problem zu einem abrupten Rücktritt. Unabhängig vom Grund entsteht für den Vorstand eine unmittelbare Lücke in den Bereichen Recht, Betrieb und Vertrieb. Die Ernennung eines Interimsgeschäftsführers für die ausländische Tochtergesellschaft ist in der Regel der schnellste Weg, diese Lücke zu schließen.

Diese instinktive Reaktion ist verständlich. Das Werk verfügt über erfahrene Abteilungsleiter und kompetente Schichtleiter. Es ist mit modernen, weitgehend automatisierten Anlagen ausgestattet. Die Zentrale geht davon aus, dass das Werk sich noch einige Monate lang selbst versorgen kann. Eine Personalberatungsfirma durchläuft unterdessen einen ordnungsgemäßen Prozess. Der ungarische Arbeitsmarkt im Industriesektor lässt diese Annahme jedoch nur selten zu.

Die Dynamik auf dem ungarischen Arbeitsmarkt erhöht das Risiko von Führungsvakanzen

Erfahrene Werksleiter sind in Regionen wie Győr, Debrecen, Tatabánya und Székesfehérvár Mangelware. Jeder konkurrierende Arbeitgeber und Headhunter in der Region kennt bereits die Namen, auf die es ankommt. Der Weggang eines Geschäftsführers wird vor Ort als Signal gewertet, nicht als Gerücht. Innerhalb weniger Wochen erhalten Betriebsleiter, Werkzeugbauexperten und Qualitätsleiter Anrufe von Wettbewerbern. Kapitalanträge bleiben ununterzeichnet. Streitigkeiten mit Lieferanten bleiben ungelöst. Etwa in der achten Woche ohne benannten Geschäftsführer vor Ort erreicht diese Unsicherheit in der Regel auch die Kunden. Es kommt zu Lieferverzögerungen, und damit einhergehend zu schwierigen Anrufen aus dem Einkauf.

Warum die Bestellung eines Interimsgeschäftsführers für eine ausländische Tochtergesellschaft für die Betriebskontinuität unerlässlich ist

Sobald ein ungarisches Werk seinen Geschäftsführer verliert, kommen zwei unterschiedliche Druckfaktoren zusammen. Der eine ist gesetzlicher Natur, der andere ergibt sich aus dem Arbeitsmarkt.

Gesetzliche Vertretung und Rechtsbefugnisse nach ungarischem Gesellschaftsrecht

Gemäß der Ungarisches Bürgerliches Gesetzbuch (Gesetz Nr. V von 2013), der Geschäftsführer (Geschäftsführer) bekleidet die Position des eingetragenen Geschäftsführers des Unternehmens. Diese Funktion wird vom Registergericht wahrgenommen (Handelsregister). Wichtige Geschäftsverträge, Steuererklärungen, Zollerklärungen und Zahlungen an lokale Banken bedürfen der Unterschrift eines eingetragenen Geschäftsführers. Ein Geschäftsführer kann jederzeit seinen Rücktritt einreichen. Sofern der Geschäftsbetrieb dies erfordert, wird der Rücktritt jedoch erst wirksam, sobald das Unternehmen einen neuen Geschäftsführer bestellt hat. Andernfalls wird er am sechzigsten Tag nach der Mitteilung wirksam. Bis das Registergericht einen qualifizierten Geschäftsführer offiziell einträgt oder eine umfassende geschäftliche Vollmacht erteilt (Geschäftsführer), hat die Tochtergesellschaft Schwierigkeiten, Routineaufträge abzuwickeln. Außerdem tut sie sich schwer, mit den lokalen Gewerkschaften zusammenzuarbeiten und den Umgang mit den Behörden zu bewältigen.

Einhaltung des sechsmonatigen Zeitplans für die Führungskräftevermittlung bei Führungswechseln

Ein herkömmlicher Führungskräftevermittlung In Ungarn ist dies kein schneller Prozess. Die Verzögerung ist struktureller Natur und kein Zeichen dafür, dass die Personalberatung unterdurchschnittlich arbeitet. Die Suche nach zweisprachigen Führungskräften aus der Industrie in Ungarn, Österreich und der Slowakei nimmt Zeit in Anspruch. Ein ordnungsgemäßer Kompetenz- und Genehmigungsprozess durch den Vorstand dauert in der Regel allein schon acht bis zwölf Wochen. Die Aushandlung der Vergütung, der Erwartungen an die Unternehmensführung und eines formellen Angebots verlängert den Prozess um weitere zwei bis vier Wochen. Hochrangige ungarische Führungskräfte aus der Industrie halten dann in der Regel eine Kündigungsfrist von drei bis sechs Monaten ein. Durchsetzbare Wettbewerbsverbotsvereinbarungen verlängern diese Kündigungsfristen oft noch. Das bedeutet weitere zwölf bis vierundzwanzig Wochen, bevor der Nachfolger seine Tätigkeit aufnehmen kann. Rechnet man diese Zahlen zusammen, ergibt sich eine realistische Zeitspanne von vier bis sechs Monaten für die Besetzung der Position eines Interimsgeschäftsführers in einer ausländischen Tochtergesellschaft – manchmal sogar länger. Niemand im Werk verfügt während dieses gesamten Zeitraums über die volle Entscheidungsbefugnis. Diese Kosten erscheinen selten als einzelne Zahl in den Unterlagen für die Vorstandssitzung. Sie summieren sich stattdessen in den unten beschriebenen Personalabgängen, verspäteten Lieferungen und ins Stocken geratenen Entscheidungen. Das meiste davon ist bereits geschehen, wenn es sich in den Zahlen niederschlägt.

Warnzeichen für eine nicht besetzte Führungsposition in Produktionsbetrieben

Ein Werk ohne Führungsspitze scheitert selten auf einen Schlag. Nicht jedes Signal verdient das gleiche Gewicht.

Reibungen zwischen den Abteilungen: das wichtigste operative Signal für die Interimsführung

Das aussagekräftigste Anzeichen ist zugleich das früheste: Reibereien zwischen Abteilungen, die niemand lösen kann. Besprechungen in den Bereichen Produktion, Instandhaltung und Qualitätssicherung arteten in Streitigkeiten aus, anstatt zu Entscheidungen zu führen. Eine erfahrene Führungskraft betrachtet diese Reibereien als den Moment, in dem sie handeln muss. Es handelt sich nicht um ein Muster, das man einfach weiter beobachten sollte.

Folgeeffekte einer anhaltenden Vakanze der Geschäftsführerstellen in lokalen Tochtergesellschaften

Alles, was auf dieses erste Signal folgt, ist größtenteils eine Bestätigung und keine neue Information. Qualitätsingenieure, Leiter der kontinuierlichen Verbesserung und Schichtleiter reichen ihre Kündigung ein. Sie führen dabei Unsicherheiten hinsichtlich der künftigen Führung des Werks an. Die Lieferzuverlässigkeit in Bezug auf Pünktlichkeit und Vollständigkeit sinkt von typischerweise 98% auf Werte im unteren 90er-Bereich oder darunter. Unbewältigte Engpässe und steigende Kosten für Eilsendungen treiben diesen Rückgang voran. Lieferantenrechnungen, die die Unterschrift des Geschäftsführers erfordern, stapeln sich unbezahlte. Die örtliche Gewerkschaft und der Betriebsrat (Betriebsrat) Die Vertreter bringen ihre Beschwerden schließlich direkt bei der Regionalzentrale vor, anstatt sie vor Ort zu klären. Wenn dieses letzte Anzeichen auftritt, fehlt es dem Werk bereits seit einiger Zeit an einer funktionierenden lokalen Leitung.

Die Kontinuität bei einem Führungswechsel hängt von einer Sache ab: Es muss vor Ort jemand geben, der sichtbar und unmittelbar Verantwortung übernimmt, anstatt den Vorstand aus der Ferne zu beruhigen. Auf das erste Anzeichen zu reagieren, ist in der Regel kostengünstiger, als abzuwarten, bis spätere Anzeichen dies bestätigen.

Wesentliche Anforderungen an das Mandat eines Interimsgeschäftsführers einer ausländischen Tochtergesellschaft

Ein Interim-Geschäftsführer in einer Notsituation ist kein Platzhalter, der den Posten nur warmhält. Das Mandat beinhaltet vom ersten Tag an die volle Verantwortung für die Leistung des Werks, die Kundenbeziehungen und die gesetzlichen Verpflichtungen. Es folgt einer Abfolge, bei der die zeitkritischsten Entscheidungen an erster Stelle stehen. Bevor der Geschäftsführer eintrifft, vereinbart ein CE-Interim-Partner den Berichtsrhythmus direkt mit dem Vorstand. Der Partner legt zudem die Eskalationsschwelle fest und überprüft während der gesamten Mandatsdauer alle zwei Wochen den Fortschritt. Durch diesen Rhythmus hängt die Überwachung niemals ausschließlich davon ab, was die Interimsführungskraft zu berichten beschließt.

Tage 1–14: Aufbau von Führungsautorität in der ausländischen Tochtergesellschaft und Vertrauen bei den Stakeholdern

Der Interimsgeschäftsführer trifft sich direkt mit dem lokalen Managementteam und dem Betriebsrat. Der Interimsgeschäftsführer stellt sicher, dass der Geschäftsbetrieb fortgeführt wird. Außerdem legt er fest, welche Abteilungsleiter im Unternehmen verbleiben sollen. Der Interimsgeschäftsführer kontaktiert die Hauptkunden des Werks direkt, um zu bestätigen, dass die Produktion weiterhin vollständig überwacht wird. Ein Abwarten bei diesem Schritt ist die kostspieligere Variante. Jede Woche ohne direkten Kundenkontakt erschwert das nächste Eskalationsgespräch.

Tage 15–45: Durchführung von Betriebsprüfungen und Einholung der gesetzlich vorgeschriebenen Genehmigungen

Sobald diese Grundlage gesichert ist, ordnet die Interimsführungskraft die Produktions- und Wartungsabläufe neu, um etwaige Lieferrückstände abzubauen. Die Interimsführungskraft klärt den Rückstand bei den auf Freigabe wartenden Zahlungen an Lieferanten und erstellt eine transparente 13-Wochen-Liquiditätsprognose. Zu diesem Zeitpunkt erledigt die Führungskraft auch die Einreichung der formellen Vollmacht oder der Unterlagen beim Registergericht. Diese Einreichungen schließen die oben beschriebene gesetzliche Lücke, anstatt sie bis zum Ablauf der vollen 60-Tage-Frist bestehen zu lassen.

Ab Tag 46: Verankerung der betrieblichen Disziplin und Bewältigung des dauerhaften Führungswechsels

Ab etwa dem 66. Tag verlagert sich der Schwerpunkt von der Neugestaltung hin zur betrieblichen Disziplin. Standardverfahren bringen Ausschuss und Ausbeute in der Fertigung wieder unter Kontrolle. Ein transparentes System der täglichen Steuerung umfasst Sicherheit, Qualität, Termintreue, Kosten und Arbeitsmoral. Dieses System verschafft nicht nur der Zentrale, sondern auch dem Werk einen gemeinsamen Überblick über die Leistung. Der Interimsmanager überlässt die langfristige Organisationsgestaltung bewusst dem festangestellten Nachfolger. Ab dem 120. Tag verlagert sich der Schwerpunkt auf die Steuerung der Übergabe. Der Interimsmanager unterstützt den Vorstand dabei, zu beurteilen, ob ein Kandidat aus der engeren Auswahl das Werk tatsächlich in seinem derzeitigen Zustand leiten kann – und nicht nur, ob er im Vorstellungsgespräch einen guten Eindruck hinterlässt. Durch eine strukturierte, zwei- bis vierwöchige Übergabe wird dann ein stabilisiertes, diszipliniertes Werk übergeben – und nicht eine akute Notlage.

Umgang mit grenzüberschreitender Unternehmensführung und Führungskontinuität bei Umstrukturierungen

Nach einem plötzlichen Ausscheiden neigt der Vorstand oft dazu, die Kontrolle durch die Zentrale zu verstärken. Diese Zentrale kann in Deutschland, Österreich, der Schweiz oder Frankreich angesiedelt sein. Diese Reaktion ist nachvollziehbar: Da vor Ort niemand mehr die Verantwortung trägt, benötigt die Zentrale tatsächlich mehr Sicherheit, nicht weniger. Das Risiko liegt darin, wie diese Kontrolle umgesetzt wird. Wenn jede operative Entscheidung zur Genehmigung an die Zentrale weitergeleitet werden muss, können die zusätzlichen Genehmigungsschritte genau jene Erholung verlangsamen, die sie eigentlich unterstützen sollten.

Das Team vor Ort ist hingegen nicht die Ursache des Problems. Es hat lediglich die einzige Person verloren, die über die Befugnis und die rechtliche Stellung vor Ort verfügt, um zu handeln. Es braucht realistische Zeitpläne, klare Prioritäten und Schutz vor widersprüchlichen Anweisungen. Diese Anweisungen kommen oft aus verschiedenen Bereichen der Mutterorganisation. Es braucht keine strengere Überwachung von Entscheidungen, die es ohnehin niemals allein treffen könnte.

Die Ernennung eines Interimsgeschäftsführers für die ausländische Tochtergesellschaft, der mit uneingeschränkter Entscheidungsbefugnis ausgestattet ist, löst dieses Spannungsverhältnis. Keine der beiden Seiten muss auf etwas Legitimes verzichten. Die Zentrale erhält einen rechenschaftspflichtigen Geschäftsführer, zuverlässige Berichterstattung und einen direkten Draht zum Werk. Das lokale Team erhält eine zentrale Entscheidungsinstanz vor Ort, die nach ungarischem Recht handlungsbefugt ist. Diese Regelung schafft für das Werk eine andere Beziehung als bei der Ernennung einer einzelnen externen Führungskraft, die allein arbeitet und niemandem außer sich selbst Rechenschaft schuldig ist.

Fallstudie: Besetzung einer plötzlich frei gewordenen Führungsposition in einem ungarischen Industriebetrieb

Plötzlicher Rücktritt des Geschäftsführers eines ungarischen Werks: erste Herausforderungen für den Vorstand

Ein deutscher Industriekonzern betrieb ein Werk mit 450 Mitarbeitern in der Nähe von Székesfehérvár in Ungarn. Das Werk stellte Wärmetauscher und thermische Rohrleitungen für europäische Kunden aus der Automobil- und HLK-Branche her. Der amtierende ungarische Geschäftsführer trat mit einer Kündigungsfrist von nur zwei Tagen überraschend zurück, um eine Führungsposition bei einem konkurrierenden Batteriehersteller zu übernehmen.

Der in München ansässige Vorstand ließ die Suche nach einer Führungskraft zunächst ihren Lauf nehmen. Der Vorstand beauftragte eine Personalberatungsfirma, die einen Zeitrahmen von mindestens fünf Monaten für die Besetzung der Stelle veranschlagte. Der Vorstand ging zudem davon aus, dass die bisherigen Abteilungsleiter das Werk in der Zwischenzeit zusammenhalten würden. Diese Annahme hielt keine vier Wochen stand. Zwei Produktionsschichtleiter kündigten. Die Maschinenstillstandszeiten stiegen um 18%. Ein internationaler OEM-Kunde sprach eine formelle Verwarnung aus, nachdem drei Lieferungen in Folge verspätet eingetroffen waren.

Der Vorstand stand eigentlich vor einer anderen Entscheidung als der Suche nach einem dauerhaften Nachfolger, da diese bereits im Gange war. Die eigentliche Entscheidung bestand darin, ob man für mehrere Monate akzeptieren sollte, dass die Verantwortung für das Tagesgeschäft in Székesfehérvár bei jemand anderem als München liegen würde. Der Vorstand erkannte, dass eine Fernführung nicht funktionieren würde, und beauftragte CE Interim. CE Interim stellte eine bewährte, auf das Mandat zugeschnittene Führungskraft zur Verfügung, die innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung des Mandatsbriefings einsatzbereit war. Bei dieser Führungskraft handelte es sich um einen Interimsgeschäftsführer mit mehr als zwanzig Jahren Erfahrung in der mittel-europäischen Fertigungsindustrie. Die Führungskraft traf am Standort Székesfehérvár ein und übernahm die volle operative und gesetzliche Kontrolle.

Interim-Management-Maßnahmen zur Werkssanierung und Wiederherstellung der OTIF-Quote

Der Interimsgeschäftsführer führte daraufhin eine umfassende Sanierungsmaßnahme an vier Fronten durch. Im Bereich Führung und Mitarbeitermoral reorganisierte der Geschäftsführer die Berichtsstruktur des Managements. Er ernannte leistungsstarke Ingenieure zu stellvertretenden Abteilungsleitern und führte Leistungsprämien für die Fertigstellung von Projekten ein. Diese Anreize stoppten alle freiwilligen Abgänge von Technikern. Im Bereich Lieferung stellte der Geschäftsführer die Produktion von einem Fünf-Tage-Modell auf einen durchgehenden 24/7-Betrieb für sechs Wochen um. Dadurch wurde der Lieferrückstand gegenüber dem Kunden abgebaut und die Liefertreue (OTIF) auf 99,21 % wiederhergestellt. Um das Vertrauen des Kunden zu stärken, führte der Geschäftsführer vor Ort Qualitätsbesprechungen mit den für Lieferantenqualität zuständigen Leitern des Kunden durch. Diese Besprechungen belegten die Prozessstabilität und verhinderten drohende Vertragsstrafen wegen Lieferverzögerungen.

Während der gesamten Laufzeit des Mandats berichtete der für das Projekt verantwortliche Interim-Partner von CE dem Münchner Vorstand über diese Erholung. Der Partner tat dies im Rahmen der zu Beginn vereinbarten vierzehntägigen Besprechungen. Der Vorstand wurde über das Ergebnis unabhängig von der Berichterstattung des Interim-Managers selbst informiert und nicht nur von der Person, die es vorgelegt hatte.

Nachfolge des Geschäftsführers, strukturierte Übergabe und Sicherung des Unternehmenswerts

Im Rahmen der Nachfolge unterstützte der Interimsmanager den deutschen Vorstand bei der Bewertung der Kandidaten auf der engeren Auswahlliste. Anschließend führte der Interimsmanager bei Ankunft des neuen festangestellten Geschäftsführers im fünften Monat eine gründliche, zwanzig Tage dauernde Übergabe durch. Zu diesem Zeitpunkt musste sich der Münchner Vorstand nicht mehr erkundigen, was vor Ort vor sich ging. Der Arbeitsrhythmus des Interimsmanagers und die unabhängigen Überprüfungen durch den Partner hatten ihnen dies bereits aufgezeigt. So konnte der Vorstand seinen letzten Monat damit verbringen, den in die engere Wahl gekommenen Nachfolger zu beurteilen, anstatt sich erneut einen Überblick darüber verschaffen zu müssen, was tatsächlich im Werk vor sich ging. Der Kompromiss, den der Vorstand eingegangen war – nämlich die Abgabe der täglichen Entscheidungsgewalt im Werk für mehrere Monate –, sicherte einen jährlichen Kundenvertragswert von mehr als 40 Millionen Euro. Außerdem blieb das Werk während der gesamten Übergangsphase profitabel.

Häufig gestellte Fragen zu den Aufgaben eines Interimsgeschäftsführers

Warum sollte der Vorstand nicht einfach den Leiter der Finanz- oder Betriebsabteilung vor Ort zum amtierenden Direktor befördern?

Die Beförderung eines funktionsorientierten Managers in diese Position führt in der Regel zu einem Ungleichgewicht, das sich das Werk unter Druck nicht leisten kann. Einem Betriebsleiter fehlt es typischerweise an der rechtlichen und wirtschaftlichen Kompetenz, die diese Position erfordert. Einem Finanzmanager fehlt es oft an Glaubwürdigkeit gegenüber den Mitarbeitern in der Produktion. Eine interne Besetzung kann zudem Rivalitäten unter Kollegen auslösen, die bis vor kurzem noch gleichberechtigt waren. Diese Rivalitäten kann sich ein Werk während einer Führungslücke kaum leisten.

Kann ein Interimsgeschäftsführer in Ungarn formelle gesetzliche Befugnisse ausüben?

Ja. Das ungarische Registergericht kann einen Interimsgeschäftsführer formell als geschäftsführenden Direktor eintragen (Geschäftsführer). Der Vorstand kann stattdessen die Führungskraft mit uneingeschränkter Zeichnungsbefugnis als bevollmächtigten Handelsvertreter ernennen (Geschäftsführer). Die Entscheidung hängt von den Präferenzen des Vorstands und der Dringlichkeit der Lücke ab.

Wie arbeitet ein Interimsgeschäftsführer parallel zur laufenden Suche nach einer festen Besetzung?

Die Interimsführungskraft wahrt strikte Neutralität und bewirbt sich nicht um die Festanstellung. Diese Neutralität gewährleistet, dass operative Entscheidungen frei von jeglichem persönlichen Interesse am Ergebnis getroffen werden. Die Interimsführungskraft arbeitet mit dem Vorstand und der Personalberatungsfirma zusammen, um das Anforderungsprofil für den Kandidaten zu präzisieren. Sobald der Vorstand die Festanstellung der Führungskraft beschlossen hat, übergibt die Interimsführungskraft ihre Aufgaben in geordneter Weise.

Wie lange dauert ein vorläufiges Notfallmandat in der Regel?

Die meisten Mandate dauern zwischen vier und acht Monaten. Die Mandatsdauer richtet sich nach dem Zeitplan für die Rekrutierung und der Kündigungsfrist der neuen festangestellten Führungskraft und nicht nach einer festen Richtlinie für die Besetzung der Geschäftsführung auf Interimsbasis.

Was sollte der Vorstand in der ersten Woche beschließen, und was kann warten?

In der ersten Woche geht es darum, festzustellen, wer zeichnungsberechtigt ist. Außerdem soll den Kunden und dem Betriebsrat versichert werden, dass der Betrieb weiterläuft, und es soll ermittelt werden, welche Führungskräfte vor Ort sofort weiterbeschäftigt werden sollen. Längerfristige Fragen, wie etwa dauerhafte organisatorische Veränderungen, können bis zum Amtsantritt des Nachfolgers warten.

Bedeutet die Einstellung einer externen Führungskraft auf Interimsbasis, dass das lokale Team versagt hat?

Nein. Die Lücke ist ein Problem der Führungskontinuität, kein Urteil über die verbleibenden Mitarbeiter. Die Schwierigkeiten des Werks bei einer plötzlichen Vakanz sind größtenteils darauf zurückzuführen, dass es keinen verantwortlichen, befugten Entscheidungsträger gibt. Sie sind nicht auf Mängel bei den bereits vorhandenen Abteilungsleitern und Vorgesetzten zurückzuführen.

Relevante Erkenntnisse und nächste Schritte für die Führung ausländischer Tochtergesellschaften

Der plötzliche Rücktritt eines Geschäftsführers in einem ausländischen Werk stellt auf die Probe, wie schnell ein Vorstand seine Aufsichtsfunktion in konkrete Maßnahmen umsetzen kann. Die Ernennung eines Interimsgeschäftsführers für die ausländische Tochtergesellschaft, der mit umfassenden Befugnissen ausgestattet ist, sichert die Kundenbeziehungen. Außerdem verschafft sie dem Vorstand die nötige Zeit, um die richtige Besetzung für die dauerhafte Leitung zu finden, anstatt das Werk in der Zwischenzeit sich selbst zu überlassen.

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A CE-Interimspartner kann dabei helfen, das Anforderungsprofil für diese konkrete Stelle zu definieren. In diesem Gespräch sollte erörtert werden, wie schnell das Werk die gesetzlich vorgeschriebene Befugnis erlangen kann und welche Aufgaben in den ersten dreißig Tagen vor Ort Priorität haben sollten.