Ein deutscher Automobilzulieferer hält Mehrheitsbeteiligungen in Polen, Rumänien und der Tschechischen Republik. Die Produktion in Polen läuft gut, doch der Lohndruck nimmt zu. Die rumänische Produktion ist seit 2021 um 5 Prozent geschrumpft. Die Kapazitäten in Tschechien sind stabil, doch der Arbeitsmarkt wird immer angespannter. Auf Vorstandsebene wird derzeit eine länderübergreifende Sanierungsstrategie für das CEE-Portfolio diskutiert. Was der Vorstand noch nicht begreift, ist, dass drei für sich genommen solide Sanierungspläne, die gleichzeitig umgesetzt werden, auf der Führungsebene miteinander kollidieren und Wert vernichten werden – selbst wenn sich jeder Standort operativ verbessert.

Das Dilemma des Vorstandsvorsitzenden: Konsolidierte Darstellung versus operative Realität

Ein Vorstandsvorsitzender, der ein länderübergreifendes Portfolio leitet, steht vor einem grundlegenden Problem. Der Vorstandsvorsitzende trägt die letztendliche Verantwortung für das konsolidierte Finanzergebnis, die Kapitalrendite und die strategische Kohärenz. Diese Kennzahlen erfordern eine einheitliche Darstellung: Das Portfolio bleibt aus X Gründen hinter den Erwartungen zurück, die Erholung erfordert Y Maßnahmen, und das konsolidierte EBITDA wird sich um 15 Prozent verbessern.

Die betriebliche Realität erzählt drei unterschiedliche Geschichten

Nach Angaben von XYZ-Analyse vom Juli 2026, Die polnische Industrieproduktion lag im Juni 2026 um fast 16 Prozent über dem Niveau von 2021 – das ist die stärkste Entwicklung in der Region. Das polnische Werk bewältigt die Nachfrage erfolgreich und federt gleichzeitig den Lohnanstieg ab. Bei der Erholung in Polen geht es um die Sicherung der Margen, nicht um eine operative Rettungsaktion.

Rumänien stellt ein anderes operatives Problem dar. Laut Nationales Institut für Statistik, Die rumänische Industrieproduktion ist seit 2021 um rund 5 Prozent geschrumpft. Insbesondere das verarbeitende Gewerbe verzeichnete im Januar 2026 einen Rückgang von 6,0 Prozent gegenüber dem Vorjahresmonat. Dies ist die sichtbare Folge eines strukturellen Nachfragerückgangs. Die Automobilindustrie macht rund 10 Prozent des BIP und fast 50 Prozent der Gesamtexporte aus. Rumäniens wirtschaftlicher Aufschwung erfordert den Einsatz von Kapital und einen mehrjährigen Erholungszeitplan, wobei die Cashflow-Generierung kurzfristig ungewiss ist.

Der Geschäftsbereich in der Tschechischen Republik erzielt stabile Finanzergebnisse. Doch hinter diesen Ergebnissen führt die knappe Verfügbarkeit von Arbeitskräften zu aufgeschobenen Instandhaltungsmaßnahmen und versteckten Kapazitätsengpässen. Eine pauschale Darstellung des Aufschwungs, bei der alle drei Standorte als Bestandteile eines einzigen Sanierungsplans betrachtet werden, verschleiert diese unvereinbaren Realitäten.

Das Bandbreitenproblem des COO: Ein Führungskraft kann nicht die Verantwortung für drei Länder tragen

Der operative Plan für eine länderübergreifende Portfoliosanierung in Mittel- und Osteuropa (CEE) sieht in der Regel vor, dass die Verantwortung einem einzigen Chief Operating Officer übertragen wird, von dem erwartet wird, dass er die operative Weisungsbefugnis über alle drei Länder ausübt, eine einheitliche Berichterstattung gewährleistet und die Entscheidungsgeschwindigkeit vorantreibt. Dies ist ein Konstruktionsfehler, der in einem Organigramm zwar rational erscheint, in der Praxis jedoch nicht funktioniert.

Der Arbeitskräftemangel führt zu länderspezifischen Einschränkungen

In Polen, laut der Arbeitsmarktbarometer 2026 des Woiwodschafts-Arbeitsamtes in Krakau, Zu den Mangelberufen zählen Elektriker, Elektromechaniker, Elektroinstallateure, Schweißer und CNC-Maschinenbediener. Ein für Polen zuständiger COO muss unverhältnismäßig viel Zeit für die Mitarbeiterbindung, Lohnverhandlungen und taktische Personalentscheidungen aufwenden.

Ein und dieselbe Führungskraft kann ihre Aufmerksamkeit nicht gleichzeitig in gleichem Maße auf Rumänien richten, wo es um die Stabilisierung der Nachfrage und die Sicherung der Liquidität geht, und auf die Tschechische Republik, wo das Problem in der Kapazitätsplanung angesichts des Arbeitskräftemangels besteht.

Die Entscheidungsgeschwindigkeit bricht in drei Ländern ein

Eine werksübergreifende Umstrukturierung führt zu widersprüchlichen Anforderungen:

• Für den Betrieb in Polen muss unverzüglich eine Entscheidung über Lieferantenverträge getroffen werden: Der COO ist seit Tagen damit beschäftigt
• Rumänischer Standort benötigt Genehmigung für Sozialplan: wochenlange Verzögerung
• Tschechien wartet auf Entscheidungen zur Mittelzuweisung für das Jahr 2026: wochenlange Prüfung
• Ein Führungskraft hat keinen Überblick über das gesamte Portfolio; die Berichtswege widersprechen sich

Die Entscheidung des Finanzvorstands über den Kapitaleinsatz: Wenn Investitionen zu einer Hierarchie werden

Ein CFO, der die Kapitalallokation im Rahmen einer länderübergreifenden Sanierungsmaßnahme in Mittel- und Osteuropa (CEE) steuert, muss folgende Fragen beantworten: Welches Land erhält Investitionskapital, welches Restrukturierungskapital und welches wird auf Liquidität ausgerichtet? Wenn Polen 15 Millionen Euro benötigt, um die Marge zu sichern, Rumänien 25 Millionen Euro, um den Betrieb zu stabilisieren, und die Tschechische Republik 10 Millionen Euro, um aufgeschobene Instandhaltungsmaßnahmen nachzuholen, beläuft sich der Gesamtbedarf auf 50 Millionen Euro. Die meisten etablierten Industriekonzerne verfügen nicht über 50 Millionen Euro, wenn das Kapital mit Dividenden, strategischen Investitionen und dem Schuldendienst konkurriert.

Der Finanzvorstand steht vor einer Reihe unvereinbarer Entscheidungen

• Zunächst in Polen investieren: Die Nachfrage ist stark, die Renditen steigen am schnellsten, doch die Margen stehen unter Druck
• Zunächst in Rumänien investieren: Das Risiko eines Dominoeffekts ist am höchsten, aber der Zeitrahmen für die Erholung am längsten
• Tschechische Investition aufschieben: schleichende Kapazitätsengpässe in Kauf nehmen, aber Kapital schonen

Jede Entscheidung hat unterschiedliche Auswirkungen auf das konsolidierte EBITDA und die Widerstandsfähigkeit des Portfolios. Dem Vorstand wird jedoch keine dieser Optionen als solche präsentiert. Stattdessen entwirft der Finanzvorstand ein Narrativ von “Effizienz” oder “schrittweisen Investitionen”, hinter dem sich eine operative Hierarchie verbirgt, in der ein Land gegenüber anderen priorisiert wird.

Die Herausforderung für PE-Partner: Portfolioziele stehen im Widerspruch zur Erholung

Wird das Portfolio durch Private Equity finanziert, hat ein PE-Partner ein einfaches Mandat: das konsolidierte Portfolio-EBITDA innerhalb von 18 bis 36 Monaten um einen bestimmten Prozentsatz zu steigern. Dies ist die zentrale Anlagestrategie. Wenn eine länderübergreifende Sanierungsmaßnahme für ein Portfolio in Mittel- und Osteuropa (CEE) vorgeschlagen wird, verpflichtet sich der PE-Partner, das EBITDA in drei Ländern durch operative Maßnahmen zu verbessern. Die Realität ist jedoch weitaus komplexer.

Alle drei Länder sehen sich denselben strukturellen Herausforderungen gegenüber

Nach Angaben von Daten des Europäischen Gewerkschaftsbundes vom März 2024, hat die EU zwischen 2019 und 2023 rund 1 Million Arbeitsplätze im verarbeitenden Gewerbe verloren. Polen verzeichnete 278.000 Arbeitsplatzverluste, Rumänien 144.000 und Deutschland 129.000. Diese Verluste spiegeln strukturelle Veränderungen in der industriellen Kapazität und der Arbeitsökonomie wider und sind nicht auf eine vorübergehende Marktschwäche zurückzuführen.

• Alle drei Länder sind mit denselben strukturellen Herausforderungen konfrontiert: steigende Kapitalkosten
• Der Arbeitskräftemangel nimmt in der gesamten Region zu
• Die Unsicherheit hinsichtlich der Nachfrage hält bis 2026 an
• Operative Verbesserungen können strukturelle Einschränkungen nicht ausgleichen
• Das konsolidierte EBITDA-Ziel könnte unerreichbar sein, wenn sich die Lage an allen drei Standorten gleichzeitig verschlechtert

Konflikte zwischen konkurrierenden Zuständigkeiten lösen: Die Rechenschaftspflicht der regionalen Exekutive wird notwendig

Das Problem der mangelnden Steuerung zwischen diesen konkurrierenden Rollen lässt sich nicht durch zusätzliche Prozesse oder verbesserte Berichtsvorlagen lösen. Die Lösung besteht darin, eine klare, einheitliche Führungsbefugnis für das gesamte Portfolio zu schaffen, die vom Tagesgeschäft der einzelnen Ländergesellschaften getrennt ist.

Was eine regionale Exekutivbehörde vorweisen muss

• Linienhoheit über alle drei Länder gleichzeitig
• Alleinige Verantwortung für die Wiederherstellung auf Portfolioebene und die Entscheidungsgeschwindigkeit
• Befugnis, Entscheidungen zur Kapitalzuweisung ohne Eskalation zu treffen
• Genehmigungsbefugnis für Sozialplanmaßnahmen in allen Ländern
• Befugnis, die Betriebsziele anzupassen, wenn die Marktbedingungen dies erfordern

Hierbei handelt es sich nicht um eine koordinierende Funktion, sondern um eine exekutive Funktion. Ein Koordinator gibt Entscheidungen weiter; eine exekutive Instanz trifft sie. Wie diese Behörde geleitet werden sollte entscheidet darüber, ob die Rolle erfolgreich ist oder zu einem Engpass wird, der die Erholung des Portfolios verlangsamt.

Diese Stelle kann nicht unbefristet sein

Wenn die Beschäftigung im verarbeitenden Gewerbe in der gesamten Region zurückgeht und einzelne Standorte unterschiedliche Richtungen einschlagen, kann die regionale Führungskraft keine dauerhafte Belastung der Kostenbasis darstellen. Die Aufgabe dieser Position besteht darin, Sachverhalte zu ermitteln, Entscheidungen zu koordinieren und eine einheitliche Ausrichtung durchzusetzen. Sobald diese Arbeit erledigt ist, wird die Position in der Regel aufgelöst oder mit der ständigen Landesleitung zusammengelegt.

Die Entscheidung des Vorstands: Drei unterschiedliche operative Wege

Der Vorstand muss nun entscheiden, was eine länderübergreifende Portfoliosanierung in Mittel- und Osteuropa (CEE) konkret bedeutet. Dabei handelt es sich nicht um eine Schwarz-Weiß-Entscheidung, sondern um eine Abfolge von Entscheidungen über verschiedene Zeiträume hinweg.

Marktkontext in der DACH-Region: Portfolios werden neu ausgerichtet

Nach Angaben von Analyse der ARC Group vom Februar 2026, Im DACH-Raum hat sich die M&A-Aktivität im Industriesektor zunehmend auf Ausgliederungen, Minderheitsbeteiligungen und Restrukturierungen verlagert. Das Transaktionsvolumen im deutschen Industriesektor belief sich im Jahr 2025 auf 551 Transaktionen. Das Gesamttransaktionsvolumen ging auf 16,5 Milliarden Euro zurück, was einem Rückgang von 40 Prozent gegenüber dem Vorjahr entspricht. Diese Verschiebung spiegelt bewusste Portfolioentscheidungen wider: den Verkauf von Nicht-Kerngeschäften und die Konzentration des Kapitals auf Geschäftsbereiche, in denen eine Erholung glaubhaft ist.

Dem Vorstand stehen drei unterschiedliche Wege offen

Weg 1: Gleichzeitige Umkehrungen. Erfordert echte regionale Exekutivbefugnisse, eine abgestufte Kapitalzuteilung und unterschiedliche Zeitpläne für die Sanierung je nach Land. Kapitalbedarf: 50 Millionen Euro+. Zeitrahmen: 24–36 Monate.

Ansatz 2: Sequenzielle Intervention. Zunächst Polen stabilisieren und gleichzeitig größere Kapitalinvestitionen in Rumänien und der Tschechischen Republik zurückstellen. Dies verschafft dem Management den nötigen Spielraum, sich jeweils auf eine wichtige Sanierungsmaßnahme zu konzentrieren. Zeitrahmen: 36 Monate in mehreren Phasen.

Pfad 3: Ausstieg aus dem Portfolio. Verkauf des rumänischen Geschäfts, falls die schwache Nachfrage struktureller Natur ist. Verkauf der tschechischen Position zur Stärkung des Kernportfolios. Konzentration des Kapitals auf Polen. Kapitalbedarf: 15 Millionen Euro. Zeitplan: sofort. Wie man sich zwischen Sanierung, Umstrukturierung oder Schließung entscheidet kann bei dieser Entscheidung als Orientierung dienen.

Was der Vorstand nicht tun darf

Der Vorstand kann keinen länderübergreifenden Sanierungsplan für das CEE-Portfolio genehmigen, der davon ausgeht, dass sich alle drei Länder unter den derzeitigen Führungsstrukturen und mit den derzeitigen Kapazitäten der Geschäftsleitung gleichzeitig verbessern werden. Dieser Ansatz wird Kapital binden, Entscheidungen verzögern und letztendlich daran scheitern, auch nur einen einzigen Standort entscheidend zu verbessern.

Unternehmen, die die Sanierung von länderübergreifenden Portfolios erfolgreich durchführen, verlassen sich nicht allein auf die vorhandenen Managementkapazitäten. Sie richten eine klare, befristete Führungsinstanz mit einem genau definierten Mandat, Entscheidungsbefugnissen und einer festgelegten Laufzeit ein. Diese Instanz bleibt nur so lange bestehen, wie es erforderlich ist, um Entscheidungen zu treffen und die Verantwortlichkeiten auf Portfolioebene wiederherzustellen. Sobald das Portfolio stabilisiert ist, geht die befristete Führungsinstanz in eine dauerhafte Länderführung über.