Kurz gesagt

Wenn eine tschechische Produktions-Tochtergesellschaft ihre finanziellen Ziele regelmäßig verfehlt, stehen einem Schweizer Eigentümer drei Wege offen: operative Sanierung, strukturelle Umstrukturierung oder geordnete Schließung. Die richtige Entscheidung hängt von der Wettbewerbsfähigkeit der Produkte, der Stückkostenkalkulation und der Liquiditätsreichweite ab, abgewogen gegen die gesetzlichen Verpflichtungen des tschechischen Arbeitsgesetzbuchs und des Insolvenzgesetzes. Jeder Weg erfordert ein anderes Führungsmandat und eine andere Art von Befugnissen vor Ort. Das Risiko besteht nicht darin, die falsche Entscheidung zu treffen. Es besteht darin, gar keine Entscheidung zu treffen und dadurch die finanziellen Mittel und die Zeit zu verlieren, die für eine fundierte Entscheidung erforderlich sind.

Warum Schweizer Vorstände Entscheidungen zur Sanierung tschechischer Werke hinauszögern

In den Vorstandsetagen von Zürich, Basel und Winterthur wird über ein unrentables tschechisches Werk selten mit Distanz gesprochen. Ein Schweizer Industriekonzern oder Private-Equity-Eigentümer, der in den Erwerb, die Modernisierung oder den Ausbau eines Werks in Pilsen, Brünn oder Liberec investiert hat, hat guten Grund, an das ursprüngliche Investitionskonzept zu glauben. Diese Sichtweise öffentlich, vor Kollegen und Investoren, zu revidieren, ist wirklich schwierig.

Der Impuls, dem Standort mehr Zeit zu geben, ist nachvollziehbar. Eine weitere Kapitalzuführung, ein Wechsel in der Vertriebsleitung oder ein weiteres Quartal, in dem sich die industrielle Nachfrage in Europa erholen kann – all dies kann jeweils als verantwortungsbewusste und geduldige Entscheidung erscheinen. Eine Analyse des Industriesektors von PwC Die Umstrukturierung des verarbeitenden Gewerbes in der Schweiz lässt ein Muster erkennen, das diesem Instinkt zugrunde liegt: Eine schwache Exportentwicklung und anhaltender Kostenanstieg können ein geringes monatliches Liquiditätsdefizit zu einem Bilanzproblem machen, noch bevor die Unternehmensleitung die Veränderung vollständig erfasst hat.

Die Schwierigkeit besteht darin, dass ein Aufschub keine neutrale Position ist. Mit jedem Monat, in dem der Vorstand eine Entscheidung zwischen Sanierung, Verkleinerung oder Schließung hinauszögert, verbraucht die Tochtergesellschaft Liquidität, die andernfalls zur Finanzierung von Abfindungen, der Umstellung der Kunden oder einer kontrollierten Abwicklung dienen könnte. Lässt man die Situation lange genug auf sich beruhen, trifft sich die Entscheidung von selbst: Die Barreserven gehen zur Neige, und die Kontrolle geht von der Schweizer Muttergesellschaft auf tschechische Banken, Gläubiger und die Insolvenzgerichte über. Die Aufgabe des Vorstands besteht darin, die Entscheidung zu treffen, solange noch Optionen zur Verfügung stehen – und nicht erst, wenn sich die Optionen auf eine einzige verengt haben.

Zentrale Herausforderungen bei Sanierungsstrategien für Werke in Schweizer Besitz entlang des Korridors

Tschechische Produktionsbetriebe sind oft technisch stark und fest in europäische Lieferketten eingebunden, was die Entscheidung nicht einfacher, sondern umso folgenreicher macht. Vier strukturelle Faktoren erschweren es, von Zürich aus die richtige Einschätzung zu treffen.

• Die Informationen erreichen die Zentrale erst spät und in zusammengefasster Form. Schweizer Führungskräfte sehen in der Regel die konsolidierten monatlichen Gewinn- und Verlustzahlen. Ohne Daten zu Stückkosten, Ausschusszahlen und Anlagenauslastung auf Schichtebene lässt sich von der Zentrale aus nur schwer feststellen, ob das Problem auf Lücken in der Umsetzung durch das Management oder auf einen strukturell unrentablen Betrieb zurückzuführen ist. Diese Unterscheidung ist entscheidend, da sie bestimmt, welcher der drei Wege überhaupt in Frage kommt.
• Maßgeblich ist das tschechische Arbeitsrecht, nicht die Muttergesellschaft. Der Personalabbau oder die Schließung eines Betriebs in Tschechien unterliegt festgelegten gesetzlichen Anforderungen: Meldung von Massenentlassungen beim Arbeitsamt (Úřad práce), Konsultationsfristen mit Gewerkschaften oder Betriebsräten sowie vorgeschriebene Abfindungsmultiplikatoren. Diese Schritte müssen in der richtigen Reihenfolge erfolgen. Eine falsche Reihenfolge kann zu Geldstrafen, Unterlassungsklagen und Reputationsschäden führen, die über die Dauer des Mandats hinausreichen.
• Lokale Geschäftsführer haften persönlich, was bei Zurich nicht der Fall ist. Gemäß dem Insolvenzgesetz (Gesetz Nr. 182/2006 Slg.) und dem Gesetz über die präventive Sanierung, wie in der CMS-Rechtsleitfaden Nach dem tschechischen Sanierungs- und Insolvenzrecht kann ein tschechischer gesetzlicher Geschäftsführer („jednatel“) persönlich zivil- und strafrechtlich haftbar gemacht werden, wenn er es versäumt, unverzüglich einen Insolvenzantrag zu stellen, sobald das Unternehmen überschuldet oder illiquide ist. Eine Schweizer Muttergesellschaft kann die lokale Geschäftsführung nicht anweisen, den Betrieb fortzuführen, ohne eine verbindliche Liquiditätszusage zur Untermauerung dieser Anweisung zu geben.
• Kundenverpflichtungen schränken den Zeitplan ein, unabhängig davon, was der Vorstand bevorzugen würde. In der Tier-1- und Tier-2-Zulieferkette für Automobil- und Industriekomponenten kann ein Werk nicht einseitig stillgelegt werden, ohne dass der Konzern der Gefahr von Schadensersatzansprüchen aufgrund von Produktionsausfällen ausgesetzt wäre. Die Verlagerung von Werkzeugen an einen anderen Standort erfordert in der Regel vier bis sechs Monate für die Kundenvalidierung (PPAP) und den Aufbau eines Sicherheitsbestands, bevor die Umstellung sicher durchgeführt werden kann.

Diagnosekriterien: Operative Sanierung, Kapazitätsumstrukturierung oder Werksschließung

Bei der Diagnose geht es nicht darum, wie schlecht die Zahlen aussehen. Es geht darum, was die Ursache dafür ist. Vier Fragen, die gemeinsam betrachtet werden, weisen auf einen anderen Weg hin.

Solange die Bruttomargen stabil bleiben und der Auftragsbestand intakt ist, benötigt der Standort einen operative Trendwende. Wenn bestimmte Produktionslinien veraltet sind oder die Produktionskapazitäten nicht mehr dem Bedarf entsprechen, ist eine Umstrukturierung erforderlich. Wenn die Stückkosten negativ sind und die Technologie wirtschaftlich nicht mehr zu sanieren ist, erwägt der Vorstand eine geordnete Schließung, unabhängig davon, ob er dies bereits angekündigt hat oder nicht.

Anpassung der Exekutivbefugnisse an den Auftrag zur Umstrukturierung des tschechischen Standorts

Die drei Vorgehensweisen sind keine unterschiedlichen Intensitätsstufen derselben Aufgabe. Jede erfordert ein eigenständiges Mandat, einen eigenen Zuständigkeitsbereich und eine unterschiedliche Risikotoleranz, und die oben beschriebene Analyse sollte darüber entscheiden, welche davon der Vorstand in Auftrag gibt. Werden Befugnisse vergeben, bevor die Analyse abgeschlossen ist, basiert das Mandat auf einer Annahme statt auf den tatsächlichen Gegebenheiten vor Ort. Wie McKinsey’s Forschung Wie in „Turnaround Leadership“ dargelegt, müssen die Geschwindigkeit der Umsetzung und die Entscheidungsbefugnis dem Umfang des jeweiligen Auftrags entsprechen und nicht einem allgemeinen Interimsauftrag.

• Der Auftrag zur Sanierung: Interims-Werksleiter oder Interims-COO. Ziel ist es, die operative Kontrolle wiederherzustellen: die Gesamtanlageneffektivität (OEE) zu steigern, Ausschuss zu vermeiden und die Lieferungen an die Kunden zu stabilisieren. Dies erfordert direkte Entscheidungsbefugnis über die Schichtplanung, die lokalen Instandhaltungsbudgets, die Qualitätssicherung und die Besetzung von Führungspositionen an der Basis. Die vollständige Stabilisierung dauert in der Regel drei bis sechs Monate.
• Der Restrukturierungsauftrag: Interim-CRO oder Interim-COO. Ziel ist es, die Kapazitäten zu rationalisieren: Lieferantenverträge neu zu verhandeln, unrentable Produktlinien auszugliedern und den Personalbestand anzupassen. Dies erfordert die Befugnis, mit tschechischen Gewerkschaften und der Arbeitsagentur zu verhandeln, Verträge zu kündigen, Kapital umzuschichten und interne Berichtswege neu zu strukturieren. Der übliche Zeitrahmen beträgt sechs bis zwölf Monate.
• Der Auftrag zur Schließung: Interim-CRO oder Interim-CEO. Ziel ist es, den Unternehmenswert während der Abwicklung zu sichern: Aufbau eines Pufferbestands für Kunden, Verlagerung von Fertigungsmitteln und rechtmäßige Verwertung der Sachanlagen. Dies erfordert die uneingeschränkte Befugnis eines gesetzlich bestellten Geschäftsführers („Jednatel“) mit direktem Mandat zur Abwicklung mit lokalen Banken, Vermietern, Einkaufsteams der Kunden und kommunalen Behörden. Eine kontrollierte Abwicklung dauert in der Regel sechs bis neun Monate.

Die Zuweisung falscher Befugnisse zu falschen Mandaten ist eine der häufigsten Ursachen dafür, dass ein Vorstand Zeit verliert, die er nicht wieder zurückgewinnen kann: Ein Sanierungsspezialist ohne gesetzliche Befugnisse kann keine Schließung durchführen, und eine auf Schließung ausgerichtete Führungskraft wird jedes betriebliche Problem als unüberwindbar betrachten, selbst wenn eine Erholung tatsächlich möglich wäre.

Wie das Interim-Management eine Brücke zwischen der Zentrale in Zürich und den tschechischen Niederlassungen schlägt

Keiner der drei Wege lässt sich allein von Zürich aus umsetzen, und keiner sollte vollständig dem lokalen Team überlassen werden, damit dieses ihn eigenständig auslegt. Die Zentrale benötigt eine verlässliche, detaillierte Faktengrundlage: Stückkosten, Ausschussdaten, Liquiditätsreichweite, Kundenrisiko – ausgedrückt in Begriffen, auf deren Grundlage der Vorstand handeln kann, und nicht in Form einer monatlichen Zusammenfassung, die zu stark aggregiert ist, um von Nutzen zu sein. Der lokale Betrieb benötigt eine verantwortliche Führungskraft mit klar definierten Befugnissen, damit die Werksleitung eine Sanierung, eine Umstrukturierung oder eine Abwicklung nicht unter widersprüchlichen Anweisungen mehrerer Interessengruppen gleichzeitig durchführen muss.

Die Aufgabe von CE Interim besteht darin, diese gemeinsame Faktengrundlage und diese einheitliche Verantwortungskette zu schaffen und anschliessend die Führungskraft einzusetzen, deren Befugnisse dem Mandat entsprechen, auf das die Analyse tatsächlich hinweist. Das bedeutet, vor Beginn des Einsatzes zu klären, welche Entscheidungen beim Schweizer Vorstand verbleiben, welche an die Interim-Führungskraft übergehen und welche Ereignisse eine Eskalation zurück nach Zürich auslösen würden: beispielsweise eine Verschlechterung der Geschäftsbereichs-Kennzahlen über die im Mandatsbrief festgelegten Schwellenwerte hinaus oder ein Kunde, der signalisiert, dass er eine Produktionsstoppklausel geltend machen wird. Diese Auslöser werden vor Antritt der Führungskraft vereinbart und nicht erst improvisiert, sobald das Mandat bereits läuft. Sobald das Mandat definiert ist, kann eine bewährte, auf das Mandat abgestimmte Führungskraft innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Mandatsbeschreibung ihre Arbeit aufnehmen.

Fallstudie: Umstrukturierung einer tschechischen Produktionsniederlassung in Mähren

Hier handelt es sich um einen Fall, der einen Schweizer Hersteller von Präzisionsmaschinen mit einer Produktionsniederlassung in der Region Mährisch-Schlesien in Tschechien betrifft.

Das tschechische Werk beschäftigte 280 Mitarbeiter, die Hydraulikventile und kundenspezifische Gussteile herstellten. Innerhalb von zwei Jahren verzeichnete das Werk Betriebsverluste in Höhe von 3,2 Millionen CHF. Der Vorstand war geteilter Meinung: Der Finanzvorstand plädierte für eine sofortige Schließung, der Betriebsleiter sprach sich für weitere Kapitalinvestitionen aus.

Im Rahmen eines unabhängigen betrieblichen Audits vor Ort wurde die Diagnose Zeile für Zeile angewendet. Der Geschäftsbereich Hydraulikventile wurde in die „Turnaround“-Spalte eingeordnet: eine Bruttomarge von 18 Prozent und ein grundsätzlich solides Auftragsbuch, wobei die Verluste eher auf eine einzelne, unterdurchschnittlich performende Produktlinie als auf das Produkt selbst zurückzuführen waren. Die Gießerei befand sich in der „Schließungs“-Spalte: veraltete Technologie, negativer Beitrag nach Berücksichtigung von Wartungskosten und Ausschuss sowie keine tragfähigen Argumente für den zur Modernisierung erforderlichen Kapitalaufwand. Sie verursachte 80 Prozent des Ausschusses am Standort und verschlang 65 Prozent der Wartungsausgaben.

CE Interim entsandte innerhalb von 72 Stunden nach Abschluss der Mandatsvereinbarung einen Interim-Geschäftsführer vor Ort. Der Interims-CEO stellte den Gießereibetrieb im Rahmen einer mit dem örtlichen Betriebsrat ausgehandelten freiwilligen Abfindungsregelung ein, konsolidierte die Hydraulikmontage in einer einzigen effizienten Schicht, verkaufte die veralteten Gussformen und vergab die Rohgussteile an einen externen Lieferanten.

Innerhalb von fünf Monaten hatte das Werk seine Betriebsfläche um 45 Prozent reduziert, die jährlichen Fixkosten um 1,8 Millionen CHF gesenkt und wieder ein positives EBITDA erzielt. Durch die Vermeidung einer vollständigen Liquidation konnte die Schweizer Muttergesellschaft ihre Kernproduktion von Hydraulikventilen aufrechterhalten, ihre Kundenverträge sichern und geschätzte 4,5 Millionen CHF an Gesamtverbindlichkeiten aus der Schließung vermeiden.

FAQ: Insolvenz- und Sanierungsrecht in Tschechien für Schweizer Verwaltungsräte

Welches rechtliche Risiko besteht für Schweizer Verwaltungsratsmitglieder, wenn eine tschechische Tochtergesellschaft zahlungsunfähig wird?

Schweizer Verwaltungsräte sind in der Regel geschützt, doch nach tschechischem Recht haften die lokalen Verwaltungsratsmitglieder in hohem Maße persönlich. Darüber hinaus riskiert der Mutterkonzern die Auslösung von Cross-Default-Klauseln und Reputationsschäden. CE Interim mindert diese konzernweiten Risiken durch den Einsatz von Führungskräften, die die Krise streng im Rahmen der lokalen gesetzlichen Vorschriften bewältigen und so sowohl die betroffenen Personen als auch das Unternehmen schützen.

Wie lange dauert eine geordnete Werksschließung in der Tschechischen Republik?

Ein vorschriftsmäßiger Abschluss erfordert in der Regel sechs bis neun Monate, um Gewerkschaftskonsultationen, Sicherheitsbestände und die Veräußerung von Vermögenswerten abzuwickeln. Eine überstürzte Abwicklung dieses Prozesses birgt erhebliche Risiken für den Mutterkonzern. CE Interim steuert diesen komplexen Zeitplan sicher und stellt sicher, dass alle gesetzlichen und betrieblichen Anforderungen erfüllt werden, ohne unnötige Haftungsrisiken auszulösen.

Kann ein amtierender Werksleiter eine Umstrukturierung oder eine Schließung leiten?

Selten. Ein Manager, der jahrelang Beziehungen zu den Mitarbeitern vor Ort aufgebaut hat, gerät bei Personalabbau in einen schwerwiegenden Interessenkonflikt. CE Interim schützt Ihr bestehendes Team, indem es eine objektive, unabhängige Führungskraft zur Verfügung stellt, die schwierige Entscheidungen treffen kann, ohne durch historische Loyalitäten belastet zu sein.

Inwiefern gestaltet CE Interim das Auftragsprofil bei einer Sanierung anders als bei einer Schließung?

Die Erfolgskriterien müssen mit dem strategischen Kurs übereinstimmen: Bei Turnarounds liegt der Fokus auf operativen Kennzahlen wie OEE und Ausschussquoten, während es bei Schließungen vor allem um die Sicherung der Liquidität und die Übertragung von Werkzeugen geht. CE Interim stimmt das Projekt vom ersten Tag an ab und passt die Meilensteine individuell an, um sicherzustellen, dass die Führungskraft genau das Ergebnis erzielt, das Ihr Vorstand erwartet.

Weitere Informationen zu Werksumstellungen und Umstrukturierungen in Tschechien

Die Entscheidung zwischen Sanierung, Umstrukturierung und Schließung ist eine der folgenreichsten Entscheidungen, die ein Vorstand in Bezug auf eine ausländische Tochtergesellschaft treffen muss. Weiterführende Literatur:

• Operativer Turnaround
• Krise und Umstrukturierung

Wenn eine tschechische Produktionstochtergesellschaft Verluste macht, Liquidität abbaut oder zu Meinungsverschiedenheiten auf Vorstandsebene führt, wird die oben beschriebene Analyse – und nicht weiteres Zögern – zeigen, ob der Standort eine Sanierung, eine Umstrukturierung oder eine Schließung benötigt. A CE-Interimspartner kann dabei helfen, diese Analyse vor Ort durchzuführen und den Handlungsauftrag zu definieren, der sich aus dem Ergebnis ergibt.