Kurz gesagt

Der Margendruck veranlasst eine Schweizer Muttergesellschaft oft dazu, in einem polnischen Produktionswerk Kosten zu senken. Die Anweisung, die den Standort erreicht, lautet in der Regel immer gleich: In jeder Abteilung soll um denselben Prozentsatz gekürzt werden. Das erscheint fair. Es lässt sich leicht kommunizieren. Aber dabei werden ein Werkzeugmacher und eine Verwaltungskraft so behandelt, als würden sie dem Unternehmen die gleichen Kosten verursachen – was nicht der Fall ist. Das Werk verliert Kompetenzen, nicht Kosten. Eine kompetenzorientierte Umstrukturierung funktioniert anders. Zunächst wird eine Wertstromanalyse durchgeführt und das Produktportfolio rationalisiert. Anschließend wird ein verantwortlicher Manager vor Ort eingesetzt, um die Funktionen zu sichern, die das Werk für den weiteren Betrieb benötigt.

Warum einheitliche Kostenziele in der polnischen Fertigungsindustrie oft scheitern

Das Auftragsvolumen in der Industrie geht auf den europäischen Investitionsgütermärkten zurück. Schweizer Vorstände, die Tochtergesellschaften in Niederschlesien, Katowice oder Poznań leiten, geraten daraufhin unter Druck. Sie müssen das EBITDA des Konzerns innerhalb eines festgelegten Zeitrahmens sichern. Die Anweisung, die das Werk erreicht, lautet in der Regel immer gleich: Kostensenkung um fünfzehn bis zwanzig Prozent – in allen Abteilungen.

Ein einheitliches Ziel ist eine nachvollziehbare Reaktion auf diese Art von Druck. Es vermeidet eine langwierige Debatte im Vorstand darüber, welche Produktlinien, Funktionen oder veralteten Prozesse eingestellt werden sollen. Der Vorstand kann dies zudem gegenüber dem Betriebsrat und dem gesamten Unternehmen als konsequent und fair begründen. Die Schwierigkeit tritt auf, sobald das Ziel die Mitarbeiter vor Ort erreicht. Eine Arbeitsstunde eines Werkzeugmachers kostet das Unternehmen etwas anderes als eine Stunde Verwaltungsarbeit. Ein einheitlicher Prozentsatz behandelt beide als gleichwertig.

Herausforderungen bei der Leitung polnischer Werke von einer Zentrale im Ausland aus

Die Schweiz ist eine der größten Nicht-EU-Quellen für Direktinvestitionen im verarbeitenden Gewerbe in Polen. Laut Handelsdaten der polnisch-schweizerischen Handelskammer. Diese Werke verbinden Schweizer Qualitätsansprüche mit polnischer technischer Flexibilität. Ein einheitliches Kostenziel gefährdet genau diese Kombination.

Operative Faktoren, die die Umstrukturierung von Werken in Polen erschweren

• Fachkräfte aus dem technischen Bereich haben andere Möglichkeiten. In den polnischen Industrieregionen herrscht ein Mangel an erfahrenen CNC-Programmierern, Fachkräften für automatisiertes Schweißen und Wartungstechnikern für Robotersysteme. Bei einem schlecht kommunizierten Personalabbauprogramm verlassen in der Regel zuerst die mobilsten und fähigsten Mitarbeiter das Unternehmen. Sie wechseln zu einem Konkurrenten in der Nachbarschaft, während die weniger mobilen Mitarbeiter zurückbleiben.
• Das polnische Recht legt das Verfahren fest, nicht nur das Ergebnis. Ein Personalabbau dieser Größenordnung fällt unter das polnische Arbeitsgesetzbuch und die Bestimmungen zu Massenentlassungen. Gesetz. Der Vorstand muss Gewerkschaften wie beispielsweise NSZZ „Solidarność“ oder „OPZZ“ oder ein gewählter Betriebsrat. Außerdem muss das regionale Arbeitsamt benachrichtigt werden. Dabei handelt es sich um verfahrensrechtliche Anforderungen und nicht um freiwillige Höflichkeitsgesten. Ein versäumter Schritt kann nicht nur zu einer Verzögerung führen, sondern auch eine einstweilige Verfügung des Arbeitsgerichts nach sich ziehen.
• Ein Teil des Know-hows der Anlage existiert nur in den Köpfen einiger weniger Menschen und nicht in einem Handbuch. Das über Jahre hinweg erworbene Wissen über die Anpassung von Werkzeugen, die Ausrichtung von Vorrichtungen und Materialtoleranzen ist bei einer kleinen Gruppe erfahrener Produktionsleiter gebündelt. In Arbeitsanweisungen wird dieses Wissen selten festgehalten. Der Verlust dieser Gruppe ohne eine strukturierte Übergabe taucht nicht als Einzelposten im Einsparungsplan auf. Er macht sich erst später bemerkbar – als Ausbeuteproblem bei den komplexesten Produktlinien.
• Die Gemeinkosten überstehen oft das, was die Produktion nicht übersteht. Die Konzernfinanzabteilung kann die Werkskosten am einfachsten senken, indem sie die direkten Personalkosten reduziert. Der Aufwand für Compliance und Berichterstattung, der zum Großteil von außerhalb des Werks vorgeschrieben wird, bleibt bestehen. Die Mitarbeiterzahl sinkt. Die Kosten pro Einheit der verbleibenden Produktion steigen dann, da das Werk nun die gleichen Fixkosten auf ein geringeres Volumen verteilt.

Wichtige Indikatoren dafür, dass Kostensenkungen zu einem Verlust an Leistungsfähigkeit führen

Wenn zwei oder mehr der folgenden Anzeichen gleichzeitig auftreten, stellt sich eine andere Frage. Es geht nicht mehr darum, ob die Einsparungsmaßnahme die angestrebten Einsparungen erzielt. Es geht vielmehr darum, wohin die Kosten dieser Einsparungen tatsächlich geflossen sind.

• Innerhalb weniger Wochen nach der Personalreduzierung nehmen die ungeplanten Wartungsausfälle zu. Es gibt nicht mehr genügend Techniker, um mit den routinemäßigen Reparaturen Schritt zu halten. Kleine Störungen führen dann zu längeren Stillständen.
• Die Erstdurchlaufqualität in den margenstärkeren Produktionslinien des Werks verschlechtert sich. Erfahrene Einrichter wurden durch Zeitarbeitskräfte ersetzt. Niemand hatte bisher die Zeit oder die entsprechenden Rahmenbedingungen, um diese Mitarbeiter einzuarbeiten.
• Änderungsanträge aus dem technischen Bereich kommen nicht mehr voran. Die Abteilung hat die für deren Freigabe erforderlichen Kapazitäten im Bereich Prozessengineering gekürzt. Bei dieser Zielsetzung wurde diese Arbeit nicht von Tätigkeiten mit geringerer Priorität unterschieden.
• Auch Fachkräfte, die im Rahmen des Programms nicht für eine Entlassung vorgesehen waren, beginnen, von sich aus zu kündigen. Die Unsicherheit innerhalb eines Werks gibt Mitarbeitern mit übertragbaren Qualifikationen einen Grund, sich anderweitig umzusehen.
• Die Kosten für die Nachlieferung versäumter Sendungen übersteigen allmählich die eingesparten Personalkosten. Ein Werk sparte monatlich 50.000 CHF an Personalkosten ein. Anschließend gab es monatlich 75.000 CHF für Luftfracht und spezielle Kurierdienste aus. Dieses Werk hat seine Kostenbasis nicht gesenkt. Es hat die Kosten lediglich von einem vorhersehbaren Posten auf einen unvorhersehbaren Posten verlagert.

Grundvoraussetzungen für einen erfolgreichen Auftrag zur Umstrukturierung der Fertigung

Erstellen Sie zunächst eine Wertstromanalyse, bevor Sie Änderungen am Personalbestand vornehmen. Bei einer detaillierten Überprüfung wird jede Rolle wie folgt klassifiziert: wertschöpfend, wertschöpfend oder nicht wertschöpfend. Dies geschieht, bevor ein Reduzierungsziel angewendet wird. Durch diese Überprüfung werden Werkzeugbauer, Wartungsspezialisten und zertifizierte Schweißer von vornherein ausgegrenzt. Stattdessen werden die Einsparungen durch doppelte Berichtsebenen und Verwaltungsaufwand aufgefangen.

Vor dem Personalabbau sollten das Produkt- und Kundenportfolio gestrafft werden. Die Umstrukturierung sollte beim Auftragsbestand beginnen. Durch die Einstellung von alten, margenschwachen und hochkomplexen Produktlinien werden die Werkzeuge und die Umrüstzeiten, die diese Linien beanspruchen, freigesetzt. Dies verringert den Platzbedarf und die Komplexität. Die technischen Kapazitäten, die das Werk zur Abwicklung seines verbleibenden, profitableren Auftragsbestands benötigt, bleiben davon unberührt.

Sobald der Vorstand die Entscheidung über das Portfolio getroffen hat, sollte der soziale Dialog frühzeitig gestaltet werden. Der Auftrag sieht vor, dass polnische Gewerkschaften und Betriebsräte von Beginn an mit transparenten Betriebsdaten einbezogen werden. Er sieht ein strukturiertes Programm zum freiwilligen Ausscheiden („Program Dobrowolnych Odejść“) vor und behält sich das Recht vor, Anträge von Mitarbeitern in kritischen technischen Funktionen abzulehnen. Auf diese Weise kann der Personalabbau als Verhandlungsprozess und nicht als umstrittenes Verfahren ablaufen.

Durchgehend muss eine Führungskraft die Verantwortung für den Ablauf übernehmen. Ein interimistischer CRO übernimmt diese Verantwortung vor Ort. Der CRO stoppt weitere wahllose Kürzungen und sichert die Funktionen, die im Rahmen der Wertstromanalyse identifiziert wurden. Ausserdem steuert der CRO die Entscheidungen zum Portfolio und zur Personalausstattung als ein koordiniertes Programm und nicht als drei separate Vorhaben. Nur wenige Entscheidungen werden an den Schweizer Verwaltungsrat weitergeleitet. Dazu gehören eine Änderung des genehmigten Einsparziels oder eine Abweichung vom vereinbarten satzungsmäßigen Verfahren. Das Mandat endet mit einer strukturierten Übergabe. Zu diesem Zeitpunkt kann das verbleibende Managementteam das stabilisierte Betriebsmodell eigenständig weiterführen.

Grenzüberschreitende Führungsstrategien für den polnischen Geschäftsbetrieb

Zürich benötigt zuverlässige, verifizierte Informationen. Es muss wissen, welche Kapazitäten am Standort tatsächlich vorhanden sind. Außerdem muss es wissen, welche Kosten durch den Abbau hinsichtlich Liefer- und Qualitätsrisiken entstehen. Es benötigt die Gewissheit, dass das Werk das gesetzlich vorgeschriebene Verfahren korrekt befolgt hat. Das polnische Werk hat andere Bedürfnisse. Es braucht eine klare Stimme mit der Befugnis, wichtige Positionen zu sichern und Abgänge fair zu verhandeln. Diese Stimme muss zudem den Wertstrom während der laufenden Überprüfung am Laufen halten. Keines dieser Bedürfnisse ist unzumutbar. Keine der beiden Seiten kann ihr eigenes Bedürfnis allein erfüllen.

Ein Interim-CRO schließt diese Lücke. Der Vorstand ernennt diese Führungskraft mit einem klar definierten Mandat und einer festgelegten Berichtsstruktur, wobei sie sowohl dem Schweizer Vorstand als auch der Werksleitung gegenüber rechenschaftspflichtig ist. Der CRO vertritt keine der beiden Seiten. CE Interim identifiziert und bewertet diese Führungskraft anhand des spezifischen Mandats. Ein Partner bleibt während der gesamten Dauer des Auftrags in die Steuerung eingebunden. Nach Abschluss der Arbeit übergibt der CRO einen stabilisierten, optimal dimensionierten Betrieb.

Fallstudie: Erfolgreiche, kompetenzorientierte Sanierung in Niederschlesien

Ein Schweizer Konzern für Präzisionsmetallkomponenten betrieb in Niederschlesien eine Produktionsniederlassung mit 320 Mitarbeitern. Angesichts eines Rückgangs der Nachfrage nach Industriemaschinen in Europa um 25% beschloss der Vorstand eine sofortige pauschale Budgetkürzung um 20%. Sechs Monate später hatte das Werk sieben seiner neun besten CNC-Einrichter verloren. Der Ausschuss war von 2,8% auf 7,4% gestiegen. Die vierteljährlichen Betriebsverluste hatten sich von 400.000 CHF auf 1,1 Millionen CHF verschärft.

Eine Überprüfung vor Ort ergab, dass die pauschalen Kürzungen zu einer Reduzierung der Schichten in der Werkzeugfertigung und Instandhaltung geführt hatten. Die Verwaltungsstrukturen im mittleren Management blieben weitgehend unverändert. Das Werk lehnte profitable Präzisionsaufträge ab, da die erforderlichen Rüstkapazitäten fehlten. CE Interim identifizierte und mobilisierte ein Interims-Betriebsleiter, vor Ort innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung des Auftragsbriefings. Der interimistische COO stoppte weitere wahllose Kürzungen und sicherte sich die verbleibenden wichtigen CNC-Spezialisten durch Bindungsvereinbarungen. Zudem wurden zwei strukturell unrentable Produktlinien mit geringen Margen eingestellt und die Produktionsfläche um 35% konsolidiert.

Innerhalb von vier Monaten hatten sich die fixen Gemeinkosten um jährlich 1,6 Millionen CHF reduziert. Die Ausschussquote war innerhalb von neunzig Tagen auf 2,11 TP3T gesunken. Die Gesamtanlageneffektivität (OEE) auf den Kernlinien war auf 841 TP3T gestiegen. Das Werk hatte wieder einen positiven operativen Cashflow erreicht, wobei seine Hochpräzisionsbearbeitungskapazitäten vollständig erhalten blieben.

Häufig gestellte Fragen: Industrielle Umstrukturierung in Polen

Wie kann ein Schweizer Elternteil feststellen, welche Aufgaben im polnischen Werk wirklich unverzichtbar sind?

Stellenbezeichnungen sind kein verlässlicher Anhaltspunkt. Die tatsächliche Kritikalität lässt sich erst durch eine Vor-Ort-Prüfung der Kompetenzmatrix ermitteln, bei der spezifische Kompetenzen wie SPS-Programmierung und PPAP-Validierung bewertet werden, um Taktzeit und Ausbeute zu sichern. CE Interim führt diese gründliche Diagnose vor Ort durch und schützt so Ihre unverzichtbaren technischen Fachkräfte, bevor überhaupt Personalabbauziele zur Anwendung kommen.

Was bietet ein Programm zum freiwilligen Ausscheiden (PDO) zusätzlich zu einem regulären Entlassungsverfahren? 

Eine PDO erleichtert einvernehmliche Kündigungen, minimiert rechtliche Streitigkeiten und Arbeitsgerichtsverfahren und ermöglicht es dem Unternehmen gleichzeitig, Bewerbungen von Mitarbeitern in Schlüsselpositionen abzulehnen. CE Interim gestaltet genau diese Kündigungsrahmen so, dass rechtliche Reibungsverluste reduziert werden und gleichzeitig die technischen Kompetenzen, die Ihr Werk zum Fortbestand benötigt, strikt geschützt werden.

Wie kann eine Führungskraft auf Zeit die Arbeitsmoral der Belegschaft während eines Personalabbaus stärken? 

Indem CE Interim von vornherein einen vollständigen Plan für die Umstrukturierung vorlegt, anstatt fortlaufende, monatliche Stellenkürzungen vorzunehmen, stabilisiert das Unternehmen die Arbeitsmoral der Belegschaft, indem es jegliche Unklarheiten beseitigt und dem verbleibenden Team einen einheitlichen, transparenten Ablauf sowie ein klares operatives Ziel vorgibt, hinter dem sich alle vereinen können.

Wie lange dauert ein auf Kapazitäten ausgerichtetes Umstrukturierungsmandat in einem polnischen Werk in der Regel?

Diese Aufträge dauern in der Regel fünf bis neun Monate und umfassen alle Schritte von der ersten Bestandsaufnahme und den Gesprächen mit den Gewerkschaften bis hin zur endgültigen Konsolidierung der Betriebsflächen. CE Interim steuert diesen gesamten Zeitplan, gewährleistet die strikte Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und führt das Werk gleichzeitig zur vollständigen Prozessstabilisierung.

Inwiefern unterscheidet sich dies von einem üblichen Beratungsauftrag im Bereich Restrukturierung?

Beratungsunternehmen legen dem Vorstand lediglich einen Plan vor; bei diesem Modell wird hingegen eine verantwortungsbewusste Führungskraft vor Ort eingesetzt, die diesen Plan auch tatsächlich umsetzt. CE Interim liefert greifbare Ergebnisse, indem es eine mit Entscheidungsbefugnis ausgestattete Führungskraft einsetzt, die in Echtzeit Entscheidungen zur Abfolge der Maßnahmen trifft und die volle Verantwortung trägt, bis der stabilisierte Betrieb sicher übergeben wird.

Relevante Erkenntnisse und nächste Schritte für die Unternehmensführung

Weiterführende Literatur:

• Operativer Turnaround
• Krise und Umstrukturierung
• Post-Merger-Integration

Ein polnisches Produktionswerk benötigt möglicherweise Kostensenkungen, eine Kapazitätsrationalisierung oder eine strukturelle Sanierung. Die Reihenfolge dieser Maßnahmen entscheidet darüber, ob das Werk anschließend noch über die erforderlichen Kapazitäten verfügt. Sprechen Sie mit einem CE-Interimspartner um das Mandat festzulegen.