Warum Sanierungspläne in ungarischen Werken in deutscher Hand scheitern

Sanierungspläne scheitern, wenn sie als Berichte verfasst und als Berichte gelesen werden. Ein Werk erstellt die Unterlagen, die Zentrale legt sie zu den Akten, und bei Produktion, Qualität, Lieferung und Verantwortlichkeit bleibt alles genau so, wie es war. Die üblichen Ursachen liegen nicht im mangelnden Einsatz oder in fehlender Absicht. Es sind vielmehr unklare Zuständigkeiten, zu viele gleichzeitig laufende Initiativen, strittige Sachverhalte zwischen Werk und Zentrale sowie das Fehlen eines täglichen Mechanismus, der den Plan umsetzt, anstatt ihn nur zu beschreiben. Um dies zu beheben, bedarf es eines Mandats, nicht einer weiteren Runde von Empfehlungen.

Bevor jemand in München oder Stuttgart zugibt, dass ein ungarisches Werk scheitert – ganz gleich, ob dieses Werk in Győr, Debrecen, Miskolc oder Székesfehérvár steht –, muss er etwas Kleineres und Schwierigeres eingestehen: dass das lokale Managementteam, das er ernannt, eingewiesen und dem er vertraut hat, nicht das richtige Team für dieses Problem war. Dieses Eingeständnis kommt teuer zu stehen. Es ist einfacher, einen weiteren Plan in Auftrag zu geben, als einzuräumen, dass die letzten drei nicht funktioniert haben, weil niemand für deren Umsetzung verantwortlich war.

Auf die operative Tatsache folgt die psychologische. Die Produktionsleistung ist seit zwei oder drei Berichtszyklen zurückgegangen, die Qualitätsmängel nehmen zu, ein wichtiger Kunde hat eine formelle Beschwerde eingereicht oder ein Covenant-Test steht kurz bevor. Ein Plan wird ausgearbeitet. Er wird genehmigt. Drei Monate später stehen dieselben Kennzahlen auf derselben Folie – in derselben roten Farbe.

Die versteckte Falle: Warum komplexe Pläne die Geschwindigkeit von Turnarounds beeinträchtigen

Ein Sanierungsplan mit zwanzig Initiativen zeugt nicht von Gründlichkeit. Er ist das Ergebnis, das ein Werk hervorbringt, wenn niemandem klar gemacht wurde, welche fünf Punkte tatsächlich von Bedeutung sind. Jede Initiative erhält eine Zeile, den Namen eines Verantwortlichen und eine Statusfarbe. Keine davon erhält eine mit Ressourcen ausgestattete, zeitlich abgestufte und begründete Priorität. Diffuse Bemühungen sehen nach Aktivität aus. Sie dienen als Deckmantel.

Die Zentrale trägt in der Regel ungewollt dazu bei. Eine deutsche Eigentümerstruktur erwartet in der Regel eine disziplinierte monatliche Berichterstattung, einen klaren Rhythmus der Unternehmensführung und Transparenz in Bezug auf Risiken. Das sind berechtigte Anforderungen. Wenn jedoch die Hauptzielgruppe des Plans eher die Berichterstatter als die Mitarbeiter in der Produktion ist, wird das Dokument so optimiert, dass es die Situation in München widerspiegelt – und nicht die Veränderungen in Győr oder Debrecen. Ein Plan, der darauf ausgelegt ist, die Prüfung durch den Vorstand zu bestehen, und ein Plan, der darauf ausgelegt ist, eine Produktionslinie zu sanieren, sind nicht dasselbe Dokument – und Werke, die unter Druck stehen, verfassen oft den ersten, während sie glauben, den zweiten verfasst zu haben.

Es lohnt sich, genau zu klären, worin das eigentliche Hindernis nicht besteht. Zwischen Deutschland und Ungarn gibt es keinen Zeitunterschied, und der Flug von München oder Stuttgart nach Budapest dauert weniger als zwei Stunden. Das Problem ist nicht die Entfernung. Das Problem ist vielmehr, dass Entscheidungsbefugnisse nie klar festgelegt wurden: Wer kann die Produktionslinie anhalten, wer kann das Wartungsbudget umverteilen, wer kann einen Schichtleiter abberufen und wer muss eine Angelegenheit eskalieren, anstatt selbst zu entscheiden? Ohne diese Klarheit treibt ein Werk mit starken Mitarbeitern und einem kompetenten Plan dennoch ziellos dahin, denn Kompetenz ohne Befugnis führt zu Empfehlungen, nicht zu Ergebnissen.

Die Entfernung erklärt allerdings einen immer wiederkehrenden Fehler: Die Zentrale löst das Autoritätsproblem eines ungarischen Werks, indem sie jemanden entsendet, der noch nie in einem ungarischen Betrieb gearbeitet hat. Ein aus Deutschland eingeflogener Manager muss sich erst noch mit dem lokalen Arbeitsmarkt, dem Lieferantenumfeld rund um Győr oder Székesfehérvár sowie der Dynamik im Betriebsrat vertraut machen, die darüber entscheidet, was vor Ort tatsächlich verhandelbar ist. Diese Einarbeitungszeit ist genau das, was sich ein ins Stocken geratener Sanierungsplan nicht leisten kann. Eine auf das Mandat abgestimmte Führungskraft, die aus einem Netzwerk stammt, das für grenzüberschreitende Transformationen aufgebaut wurde – und nicht aus einer Suche innerhalb eines einzelnen Landes –, kennt dieses Terrain bereits, bevor das Mandat beginnt.

5 eindeutige Warnzeichen dafür, dass Ihr Genesungsplan scheitert

Ein Gremium befindet sich bereits mitten in diesem Problem und nähert sich ihm nicht erst an, wenn mehrere der folgenden Punkte gleichzeitig zutreffen:

Der Sanierungsplan wurde bereits mehrmals mit ähnlichem Aufbau und einem neuen Datum neu herausgegeben.
In den wöchentlichen Berichten werden eher die Fortschritte bei den Initiativen als die Entwicklung der zugrunde liegenden Kennzahlen dargestellt.
Die Geschäftsleitung vor Ort kann zwar jede ergriffene Maßnahme erläutern, nicht jedoch, welche drei Ergebnisse das Werk in diesem Quartal erreichen muss.
Die Zentrale und das Werk sind sich nicht nur hinsichtlich der Interpretation, sondern auch hinsichtlich der Fakten uneinig, beispielsweise was die tatsächliche Ursache eines Qualitätsfehlers oder die tatsächliche Kapazitätsengpass an einer Produktionslinie betrifft.
Und der Verfasser des Plans ist zugleich die Person, die für dessen Ergebnisse zur Rechenschaft gezogen werden soll, was bedeutet, dass niemand in der Lage ist, zu behaupten, der Plan selbst sei das Problem.

Der Wandel der Aufgabenstellung: Empfehlungen durch echte Ergebnisse ersetzen

Ein auf Vorgaben basierender Sanierungsplan ist ein kurzes Dokument. Er legt drei bis fünf unverhandelbare Ziele mit Terminen fest – und nicht zwanzig Arbeitsstränge mit Verantwortlichen. Er legt schriftlich fest, wer befugt ist, Ressourcen umzuverteilen, die Produktion einzustellen und bei Bedarf die lokale Führung auszutauschen, und beseitigt die Unklarheiten zwischen der Aufsicht durch die Zentrale und der Umsetzung auf Werksebene. Er trennt nachgewiesene Fakten von Empfehlungen, sodass der Vorstand auf der Grundlage derselben Fakten entscheidet, auf denen auch das Werk seine Arbeit aufbaut. Und die Verantwortung dafür liegt bei einer einzigen, rechenschaftspflichtigen Führungskraft vor Ort, nicht bei einer wechselnden Riege von Funktionsleitern, die darüber Bericht erstatten.

In welchen Fällen ist ein externer Geschäftsführer gerechtfertigt – und in welchen nicht? Wenn es dem Managementteam des Werks an Kapazitäten, nicht aber an Engagement mangelt, kann Coaching oder ein Interim-Berater diese Lücke schließen. Die Beauftragung einer externen Führungskraft ist gerechtfertigt, wenn die Situation jemanden erfordert, der Entscheidungen treffen und verteidigen kann, zu denen sich die bestehende Struktur als unfähig erwiesen hat: die Umverteilung von Budgets gegen den Widerstand eines Bereichsleiters, die Entfernung leistungsschwacher Mitglieder aus einem Führungsteam oder die Neugestaltung der Beziehung zwischen dem Werk und der Zentrale, damit Berichterstattung nicht länger als Ersatz für Kontrolle dient.

Ein Interims-Werksleiter oder Interims-COO erstellt keinen weiteren Plan. Jeder kann einen Plan erstellen, und die meisten Werke, die unter Druck stehen, haben bereits drei davon. Der Mehrwert liegt darin, zwanzig Initiativen auf die wenigen wirklich wichtigen zu reduzieren, die Entscheidungsbefugnis zu übernehmen, um deren Reihenfolge festzulegen und Ressourcen zuzuweisen, sowie die tägliche Disziplin, die Stand-up-Meetings, die Eskalationsgespräche und die wöchentlichen Fortschrittsberichte zu leiten – all das verwandelt ein Dokument in ein Ergebnis. Die Entsendung selbst – innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Mandatsbeschreibung – ist eine Selbstverständlichkeit. Die wirklich wichtige Arbeit beginnt mit der richtigen Auswahl der Führungskraft für das jeweilige Werk, die Eigentümerstruktur und die dortigen politischen Gegebenheiten und erstreckt sich über die gesamte Dauer der Transformation, nicht nur auf den Tag ihrer Ankunft.

Fallstudie: Wie ein ins Stocken geratenes Automobilwerk in 90 Tagen wieder auf Kurs gebracht wurde

Ein in deutschem Besitz befindliches Werk für Automobilkomponenten in der Nähe von Győr hatte innerhalb von vierzehn Monaten drei Sanierungspläne vorgelegt. Jeder dieser Pläne umfasste zwischen fünfzehn und zweiundzwanzig Maßnahmen. Die Lieferleistung hatte sich jedoch nicht verbessert. Die Zentrale war der Ansicht, dass es dem Werk an Dringlichkeit mangele. Das Werk wiederum war der Meinung, dass die Zentrale die Ziele ständig verschiebe. Beide Seiten hatten teilweise Recht, doch keine der beiden Behauptungen war durch Beweise belegt worden, die beide Seiten akzeptierten.

CE Interim vermittelte einen Interims-Werksleiter mit Entscheidungsbefugnis, der bereits vor seinem ersten Arbeitstag eine schriftliche Vereinbarung mit der Eigentümergruppe getroffen hatte, um den Plan auf vier messbare Prioritäten neu auszurichten, die Instandhaltungsausgaben bis zu einer vereinbarten Obergrenze ohne weitere Genehmigung umzuverteilen und gemeinsam sowohl an das Werk als auch an die Zentrale zu berichten, anstatt nur an das eine oder das andere. Innerhalb eines Quartals arbeiteten das Werk und die Zentrale zum ersten Mal seit über einem Jahr auf der Grundlage derselben Produktionsdaten. Die Lieferleistung begann sich im zweiten Quartal zu verbessern, sobald der Plan nicht mehr mit sich selbst um Aufmerksamkeit konkurrierte.

Die Wahrheit über Sanierungen durch Führungskräfte: Antworten auf Ihre häufigsten Fragen

Inwiefern unterscheidet sich das von der Beauftragung eines Beraters?

Ein Berater empfiehlt: Ein Interims-Werksleiter oder Interims-COO verfügt über Entscheidungsbefugnis und trägt dabei die Verantwortung für die Ergebnisse des Werks. Diese Unterscheidung macht in der Regel den entscheidenden Unterschied zwischen einem vagen Plan und einem funktionierenden Plan aus.

Brauchen wir einen Interims-Werksleiter oder einen Interims-COO?

Ein Interim-Werksleiter ist die richtige Wahl, wenn es um ein Problem an einem einzelnen Standort geht: Umsetzung, Produktionsleistung, Qualität oder Lieferung. Ein Interim-COO ist die richtige Wahl, wenn das Problem mehrere Standorte betrifft oder wenn das Problem im Werk eigentlich ein umfassenderes Problem des Betriebsmodells ist. CE Interim kann dabei helfen, vor Beginn des Einsatzes zu klären, welches Mandat am besten passt.

Kann unser derzeitiges Führungsteam im Amt bleiben?

Oftmals ja. Die meisten lokalen Teams verfügen zwar über die erforderlichen Fähigkeiten, aber nicht über die Befugnisse oder die nötige Disziplin bei der Abfolge der Maßnahmen. Der Auftrag sieht in der Regel vor, die Verantwortlichkeiten und Prioritäten innerhalb des bestehenden Teams neu zu definieren, anstatt es zu ersetzen. Ist die Kompetenz jedoch tatsächlich das limitierende Element, wird dies frühzeitig festgestellt und direkt angegangen.

Wie schnell kann eine Führungskraft eingesetzt werden?

Eine geprüfte, auf das Mandat abgestimmte Führungskraft ist innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Mandatsbeschreibung einsatzbereit. Die schnelle Bereitstellung ist dabei der einfache Teil. Der eigentliche Mehrwert liegt in der richtigen Auswahl dieser Führungskraft für die jeweilige Eigentümerstruktur und die damit verbundenen politischen Gegebenheiten sowie in der anschließenden Umsetzungsdisziplin.

Was liefert CE Interim eigentlich – Pläne oder Mitarbeiter?

Weder das eine noch das andere für sich allein. CE Interim leitet unter Druck grenzüberschreitende Transformationsprozesse auf Führungsebene. Das Interim-Management auf Führungsebene ist das Mittel zum Zweck, nicht das Produkt. Das Werk braucht kein weiteres Dokument. Es braucht jemanden mit der Befugnis, den bestehenden Plan in die Tat umzusetzen.

Kennt die Führungskraft Ungarn bereits, oder bekommen wir einen Expat, der vorübergehend hier eingesetzt wird?

CE Interim greift auf ein Netzwerk von mehr als 60.000 Führungskräften zurück, das speziell für grenzüberschreitende Mandate aufgebaut wurde – und nicht für die Suche innerhalb eines einzelnen Landes. Ganz gleich, ob sich das Werk in Budapest, Győr, Debrecen oder Miskolc befindet – im Vordergrund steht eine Führungskraft, die den lokalen Arbeitsmarkt und die Dynamik der Betriebsräte bereits versteht und sich nicht erst auf Kosten des Kunden in diese Themen einarbeiten muss.

Nächste Schritte: Sichern Sie Ihren Betrieb, bevor es zur Krise kommt

Wenn Ihr Werk bereits den zweiten oder dritten Sanierungsplan durchläuft, ohne dass sich die Zahlen ändern, ist der Plan wahrscheinlich nicht das Problem. Besprechen Sie den Betriebsablauf vertraulich mit einem CE-Interim-Partner, bevor die Kluft zwischen dem Bericht und der Praxis vor Ort zu einem Unternehmensrisiko wird.

Weiterführende Literatur: Operativer Umschwung, die ersten 100 Tage einer Umstrukturierung, Interim COO, Interim Betriebsleiter.