Kurz gesagt

Wenn eine tschechische Produktionsniederlassung immer wieder ihre operativen Ziele verfehlt, ist die natürliche Reaktion des Vorstands, mehr Berichterstattung zu verlangen. Das bedeutet in der Regel einen überarbeiteten Sanierungsplan, einen wöchentlichen Cash-Tracker und ein weiteres Besprechungsgespräch. Dieser Instinkt ist verständlich. Er schließt jedoch selten die Lücke, denn mehr Details aus derselben Berichtslinie ändern nichts daran, was in der Produktion tatsächlich geschieht. Ein direktes Eingreifen der Geschäftsleitung ist dann die richtige Entscheidung, wenn bestimmte, beobachtbare Bedingungen vorliegen – und nicht, wenn die Geduld zu Ende geht. Hier wird dargelegt, um welche Bedingungen es sich dabei handelt und welche Befugnisse der Geschäftsleitung die einzelnen Muster tatsächlich erfordern. Außerdem wird erläutert, wie schnell diese Befugnisse umgesetzt werden können.

Der operative Auslöser: Warum eine verstärkte Berichterstattung nicht dazu führt, dass Zielverfehlungen in den Werken behoben werden

Das Muster zeigt sich in einem deutschen Vorstand in gewohnter Form. Ein Werk in Plzeň, Mladá Boleslav oder Liberec meldet seit mehreren Quartalen eine im Großen und Ganzen akzeptable Produktionsleistung. Die Ausbeute sinkt weiter, und die Marge schrumpft stetig. Jedes Quartal legt das lokale Management einen überarbeiteten Sanierungsplan vor, der die Lücke jedoch nicht schließen konnte.

Die Forderung nach mehr Berichterstattung ist eine vernünftige erste Reaktion. Ein Vorstand kann verschiedene Hebel betätigen, ohne direkt in den Betrieb einzugreifen. Ein wöchentlicher Liquiditätsüberblick, ein neuer Sanierungsplan, ein weiteres Besprechungsgespräch: All dies lässt sich mit geringem Aufwand anfordern. Unter Druck ist dieser Instinkt durchaus sinnvoll. Die Schwierigkeit besteht jedoch darin, dass Berichte, die aus demselben Betrieb und auf derselben Entscheidungsebene stammen, selten andere Fakten liefern. Sie zeichnen lediglich dasselbe Bild in größerer Detailtiefe.

Der richtige Zeitpunkt ist wichtiger, als es zum jetzigen Zeitpunkt den Anschein hat. Operative Trendwende Forschung Ein Bericht von McKinsey & Company über entschlossenes Eingreifen der Unternehmensleitung verdeutlicht, warum das richtige Timing entscheidend ist. In Sanierungssituationen zeigen schnelle und entschlossene Maßnahmen der Unternehmensleitung innerhalb der ersten dreißig Tage Wirkung. Jeder weitere Monat, der mit der Prüfung von Plänen verbracht wird, während die Ausschussquote in der Produktion weiter steigt, zehrt an den liquiden Mitteln und untergräbt das Vertrauen der Kunden. Zudem schränkt er die Bandbreite der Optionen ein, die dem Vorstand noch offenstehen.

Herausforderungen beim grenzüberschreitenden Management: Grenzen der Aufsicht zwischen der deutschen Zentrale und den tschechischen Standorten

Vier Faktoren machen die Bewirtschaftung dieses speziellen Korridors schwieriger, als es die geografischen Gegebenheiten vermuten lassen, und für jeden davon gibt es einen plausiblen Grund.

Auch eine vorschriftsmäßige Berichterstattung kann operative Abweichungen verschleiern. Die Teams in den tschechischen Werken zeichnen sich in der Regel durch eine hohe administrative Disziplin aus. Das monatliche Paket, das in Stuttgart oder München eintrifft, ist meist vollständig und korrekt formatiert. Diese formale Einhaltung ist real, hat jedoch nichts mit operativer Transparenz zu tun. Maschinen, die unter der Nenndrehzahl laufen, nicht protokollierte Kurzunterbrechungen und Nacharbeitszyklen tauchen selten in den OEE- oder Ausschusszahlen auf oberster Ebene auf. In der Berichtsvorlage gibt es keine direkte Abfrage dafür.

Nähe ist kein Ersatz für Fachwissen auf Schichtebene. Ein Werk in Ústí nad Labem oder Plzeň liegt nur wenige Stunden von Bayern oder Sachsen entfernt. Deutsche Führungskräfte betrachten diese Entfernung verständlicherweise als überschaubare Entfernung für die Aufsicht. Ein halbtägiger Besuch vor Ort bietet einen guten Überblick und ein nützliches Gespräch mit dem Werksleiter. Was sich jedoch zwischen den Schichten ändert – und genau dort liegen in der Regel die tatsächlichen Abweichungen –, kommt dabei nicht zum Vorschein.

Rechtliche und informationsbezogene Hindernisse: Haftung des tschechischen Geschäftsführers und Risiken im Zusammenhang mit mangelnden Ortskenntnissen

Das tschechische Gesellschaftsrecht sieht eine persönliche Haftung des örtlichen Geschäftsführers vor. Der Geschäftsführer trägt gesetzliche Treuhandpflicht für das Unternehmen, unabhängig von der Unternehmensführung der deutschen Muttergesellschaft. Die Zentrale legt mitunter ehrgeizige Produktionsziele fest, ohne das dafür erforderliche Betriebskapital oder die Investitionsausgaben offenzulegen, die diese Ziele voraussetzen. In solchen Fällen gibt das eigene rechtliche Risiko des Geschäftsführers ihm einen direkten Anreiz, seine Position zu schützen. Er hat weniger Grund, das Gesamtbild freiwillig nach oben weiterzugeben. Das ist eine vorhersehbare Reaktion auf die grenzüberschreitende Aufteilung von Befugnissen und Haftung. Es ist kein Zeichen von Bösgläubigkeit.

Lokal ansässige Teams mit langjähriger Erfahrung verfügen über Wissen, das die Zentrale nicht ohne Weiteres überprüfen kann. Die Preisentwicklung der Lieferanten, Wartungsprotokolle und die Logik der Schichtplanung beruhen oft auf persönlichen Beziehungen, die über Jahre hinweg aufgebaut wurden. Nur selten ist dieses Wissen in einem gemeinsamen System gespeichert. Wenn die Zentrale Daten anfordert, erhält sie eine Zusammenfassung, die durch eben dieses lokale Wissen gefiltert wurde. Derzeit gibt es keine andere Version davon, die übermittelt werden könnte.

Checkliste für die Unternehmensführung: Wichtige Warnzeichen für Betriebsstörungen in ausländischen Tochtergesellschaften

Diese Umstände lassen sich von der Zentrale aus feststellen, ohne dass eine weitere Überprüfung in Auftrag gegeben werden muss:

• Die Geschäftsleitung vor Ort hat in den letzten sechs Monaten zwei oder mehr aufeinanderfolgende Sanierungs- oder Aufholpläne vorgelegt. OEE, Ausschussquote und Termintreue verfehlen das Ziel weiterhin um mehr als 15%.
• Das Betriebskapital steigt weiter an, während das Produktionsvolumen unverändert bleibt und der Bestand an nicht abgerechneten unfertigen Erzeugnissen zunimmt. Abschreibungen auf Ausschuss konzentrieren sich eher auf das Jahresende, anstatt über das Jahr verteilt zu sein.
• Ein OEM-Kunde hat eine formelle Qualitätsmitteilung herausgegeben oder das Werk verlegt nach Kontrollierte Versandstufe 2. Einige haben angesichts wiederkehrender Mängel die Möglichkeit eines Wechsels der Plattform ins Spiel gebracht.
• Die Fluktuation bei Schichtleitern, Qualitätsingenieuren und Instandhaltungsleitern liegt bei über 20% pro Jahr. Ein solches Ausmaß ist in der Regel ein Zeichen dafür, dass die Kontrolle an der Basis bereits verloren gegangen ist – und nicht, dass dies erst bevorsteht.
• Die Führungskräfte vor Ort führen die Ergebnisse auf externe Faktoren wie Arbeitskräftemangel oder steigende Rohstoffpreise zurück. Die Rohdaten der Schichtprotokolle werden auf Anfrage nicht zur Verfügung gestellt.

Sind zwei oder mehr dieser Faktoren gleichzeitig gegeben, stößt die passive Unternehmensführung an ihre Grenzen. Zahlreiche Forschungsstudien zur Aufsicht über Tochtergesellschaften und zu operativen Systemen kommen zu demselben Ergebnis. Der Vorstand steht vor der Entscheidung, welche Führungsinstanz vor Ort eingesetzt werden soll. Es geht nicht darum, ob ein weiterer Bericht angefordert werden soll.

Rahmenkonzept für Führungskräfteinterventionen: Abstimmung der Arbeitsabläufe auf vorübergehende Führungsrollen

„Intervention“ bedeutet nicht, ein Unternehmensteam aus Deutschland zur weiteren Prüfung zu entsenden. Es bedeutet vielmehr, das Muster, das sich bereits aus den oben genannten Umständen abzeichnet, mit der dafür erforderlichen konkreten Exekutivbefugnis abzugleichen. Diese Behörde muss dann schnell genug vor Ort sein, um den Ausgang der Angelegenheit noch beeinflussen zu können.

Reihenfolge der Umsetzung: Einsatz gesetzlicher Befugnisse für eine rasche Umstellung der Anlage

Die Zuordnung des Profils zur Rolle ist nur die erste Entscheidung. Die zweite betrifft die Abfolge der Schritte. Ein Auftrag an einen Werksleiter, für den später Befugnisse auf CRO-Ebene erforderlich sind, um die Lieferantenkonditionen neu zu verhandeln, kostet Wochen an Eskalations- und Remobilisierungszeit. Deshalb sollte die oben beschriebene Analyse ehrlich und nicht optimistisch durchgeführt werden. Führen Sie sie ehrlich durch, sobald der Vorstand entscheidet, welchen Auftrag er erteilt.

Eine Studie von McKinsey & Company zum Thema Transformation in dezentralen Betriebsabläufen kommt zu einem ähnlichen Ergebnis. Erfolgreiche Maßnahmen verbinden klare zentrale Ziele mit Führungsbefugnissen, die wirklich vor Ort verankert sind. Keines von beiden kann das andere ersetzen.

Unternehmensführung vor Ort in der Praxis: Eine Brücke zwischen deutschen Vorständen und tschechischen Produktionsstätten

Die Lücke zwischen der deutschen Geschäftsleitung und dem tschechischen Werk schließt eine einzige Führungskraft. Diese Führungskraft hat die Verantwortung sowohl für die Zahlen als auch für den Betrieb – sie kann die Position nicht nur beschreiben, sondern auch umsetzen. Eine Arbeitsgruppe, die vor Ort ist, einen Bericht verfasst und dann nach Deutschland zurückkehrt, lässt das lokale Team zurück. Dieses Team muss dann einen Plan umsetzen, den es nicht vollständig mitgestaltet hat.

Der Interimsmanager ist vor Ort tätig und verfügt über die gesetzlich vorgeschriebenen Befugnisse, die die Situation erfordert. Er berichtet offen in beide Richtungen. Dazu gehört auch, darauf hinzuweisen, wenn die Konzernziele nicht mit dem Betriebskapital oder der Vorlaufzeit übereinstimmen, die dem Werk tatsächlich zur Verfügung standen.

Diese Berichterstattung muss unabhängig von der Person, die sie vorlegt, überprüft werden. Die gesamte Prämisse des Mandats beruht darauf, dass man sich auf die bisherige Berichterstattung nicht verlassen konnte. Ein Interim-Partner von CE prüft das Mandat, bevor es bestätigt wird. Der Partner vergleicht zudem in vereinbarten Abständen die Fortschritte des Werks mit der Diagnose. Ein Eskalationsweg zum deutschen Vorstand bleibt unabhängig von der Führungskraft vor Ort offen. Die meisten Vorstände besuchen den Standort nur wenige Male im Jahr. Diese Struktur ermöglicht es ihnen, sich zwischen den Besuchen auf die ihnen übermittelten Informationen zu verlassen.

Fallstudie: Erfolgreiche Sanierung eines deutschen Industriewerks in Nordböhmen

Die folgende Fallstudie befasst sich mit einem deutschen Hersteller von Industriemaschinen und Hydraulikkomponenten. Das Unternehmen unterhält einen Produktionsstandort in Nordböhmen, Tschechien.

Die Stelle. Der Standort beschäftigte 340 Mitarbeiter. Über vier Quartale hinweg verfehlte er das Budget um 2,4 Millionen Euro, und der Ausschuss stieg auf 8,11 TP3T. Deutsche Automobil-OEM-Kunden versandten formelle Eskalationsmitteilungen. Der deutsche Vorstand in Stuttgart hatte neun Monate lang aufeinanderfolgende Sanierungspläne geprüft. Der tschechische Geschäftsführer vor Ort hatte jeden einzelnen vorgelegt, doch keiner hatte die Lücke schließen können.

Die Diagnose. Bei der Überprüfung anhand der oben genannten Kriterien waren drei davon vollständig gegeben. Dabei handelte es sich um wiederholte Abweichungen vom Wiederherstellungsplan, die formelle Eskalation durch den Kunden sowie eine Berichterstattung, die ausschließlich auf externe Faktoren hinwies. Die Rohdaten der Schichtprotokolle wurden durchgehend zurückgehalten. Auf dieser Grundlage wechselte der Aufsichtsrat von der Überwachung zur direkten Intervention.

Das Mandat. CE Interim hat eine Interim Betriebsleiter und entsandte innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung des Auftragsbriefings einen Turnaround-Leiter vor Ort. Der Manager ersetzte die bestehende Führungsstruktur und richtete in jeder Montagezelle tägliche Managementbesprechungen ein. Es folgte eine Notfallüberprüfung der Werkzeuge sowie eine direkte, transparente Kommunikation mit den betroffenen OEM-Kunden.

Das Ergebnis. Kundenbeschwerden konnten innerhalb von fünfundvierzig Tagen eingedämmt werden. Bis zum neunzigsten Tag war der Ausschuss von 8,11 TP3T auf 2,31 TP3T gesunken, und die Maschinenverfügbarkeit war um 281 TP3T gestiegen. Im vierten Monat arbeitete das Werk bereits rentabel.

Die Übergabe. Der Interimsleiter legte die Standardarbeitsanweisungen fest, auf denen die neue tägliche Führungsroutine beruhte. Anschließend übergab der Leiter die Leitung an einen geprüften festangestellten tschechischen Werksleiter. Dieser übernahm ein funktionierendes Kontrollumfeld und nicht die Situation, mit der der Vorstand zu Beginn konfrontiert war.

Häufig gestellte Fragen: Beschlüsse des Vorstands zu Maßnahmen des Interimsmanagements

Warum sollte der Vorstand der Geschäftsleitung vor Ort nicht noch ein Quartal Zeit geben, um die Ergebnisse zu verbessern?

Denn Leistungslücken vergrößern sich, anstatt sich von selbst zu schließen, was das Betriebskapital belastet und zum Verlust wichtiger Mitarbeiter führt, während man auf den nächsten Bericht wartet. Zwei gescheiterte Sanierungspläne deuten darauf hin, dass dem lokalen Team die Befugnisse oder Ressourcen fehlen, um das Problem allein zu beheben. CE Interim greift ein, um diesen Kreislauf zu durchbrechen, und entsendet eine mit weitreichenden Befugnissen ausgestattete Führungskraft vor Ort, um den Abwärtstrend sofort zu stoppen, anstatt auf ein weiteres Quartal kostspieliger Untätigkeit zu warten.

Inwiefern unterscheidet sich eine Interim-Führungskraft von einer aus Deutschland entsandten Unternehmens-Taskforce?

Eine Arbeitsgruppe kommt lediglich zu Besuch, hinterlässt eine Maßnahmenliste und reist wieder ab, sodass ein überlastetes lokales Team einen Plan umsetzen muss, den es nicht selbst entwickelt hat. CE Interim sorgt für eine echte Umsetzung, indem es eine Interimsführungskraft entsendet, die vor Ort ansässig ist, über gesetzliche Befugnisse verfügt und die Schichten persönlich leitet, bis die Sanierung abgeschlossen ist.

Wie entwickeln sich die Arbeitsbeziehungen in Tschechien während einer Intervention der Exekutive?

Bei richtiger Handhabung verbessern sich die Verhältnisse in der Regel. Die Mitarbeiter an vorderster Front und die Betriebsräte sind von der operativen Orientierungslosigkeit und der unklaren Ausrichtung ebenso frustriert wie der Vorstand. CE Interim verbessert die Arbeitsbeziehungen durch den Einsatz erfahrener Führungskräfte, die Unklarheiten durch klare Standards, eine konsequente Ressourcenausstattung und eine ausgewogene Rechenschaftspflicht ersetzen – was den Mitarbeitern vor Ort Erleichterung statt Störungen bringt.

Wie schnell kann eine Führungskraft tatsächlich ihre Stelle antreten?

CE Interim vermittelt eine bewährte, auf das Mandat zugeschnittene Führungskraft, die innerhalb von 72 Stunden nach Abschluss des Briefings einsatzbereit ist. Diese schnelle Mobilisierung gewährleistet, dass die Stabilisierung unverzüglich einsetzt, wodurch verhindert wird, dass durch die von Ihnen bereits festgestellten operativen Abweichungen weiterer Unternehmenswert verloren geht.

Nächste Schritte und Ressourcen zur betrieblichen Transformation für Vorstände im Fertigungsbereich

• Operativer Turnaround
• Krise und Umstrukturierung
• FAQs für Unternehmen

Ein tschechischer Produktionsbetrieb kann zwei oder mehr der oben genannten Merkmale aufweisen. In diesem Fall ist es unwahrscheinlich, dass ein weiteres Berichtsquartal allein ausreicht, um die Lücke zu schließen. A CE-Interimspartner kann dabei helfen, das Muster der richtigen Exekutivbehörde zuzuordnen. Der Partner kann zudem schnell genug ein Mandat erteilen, um das Ergebnis noch zu beeinflussen.